Avagy a menedzser mennyit tervez és mennyire van tűzoltó üzemmódban?

Avagy a menedzser mennyit tervez és mennyire van tűzoltó üzemmódban?

E poszt megírásához az Élet több lökést is adott.

Első lökést az egyik beosztottam jelentette, aki saját csapatot vezérelve egy rakás szoftverért felelőst. Ezzel a menedzserre gondok adódtak – mint kiderült nem csak nekem, hanem mindenkinek aki vele dolgozik.

Az egyik probléma az volt vele, hogy egyáltalán nem tervez. Jönnek a problémák, beleugrik és megoldja azokat. Folyamatosan krízis módban van, folyamatosan tüzet old. Nem tervez előre semmit, mert arra nincs ideje, hiszen tüzet kell oltani. Aztán amikor a tervezés hiánya miatt valami nem halad és elkezd valaki kiabálni – na akkor a dolog 1-es prioritássá válik és elkezd rajta dolgozni. Mármint dolgozik rajta pár napot, aztán amikor elhal a kiabálás és jön egy másik vészhelyzet, akkor majd azon dolgozik.

Messziről nézve a csapat és a menedzser jól működik, hiszen mindig ugranak ha baj van, és semmi nem dől össze. Ha kicsit közelebbről megnézzük őket, akkor kiderül, hogy a munkavégzés nagyon nem hatékony. A tervezés hiánya és folytonos vészhelyzetek miatt azt is mondhatnánk, hogy teljes a káosz.

Amikor megpróbáltam szabvány KPI-ok alapján értékelni a csapatot, akkor kiderült, hogy összehasonlítva más csapatokkal nagyon rosszul teljesítnek. Feltehetőleg azért, mert teljes a káosz.

Szóval most van egy emberem, aki egyébként nagyon értelmes és okos ember, aki ha kell odateszi magát – csak éppen esze ágában sincs tervezni, és ezzel lerombolja a csapat teljesítményét. És mivel nem tervez, ezért a rá bízott projekt kutyául halad.

Próbáltam neki elmagyarázni, hogy proaktívnak kellene lennie reaktív helyett. Bólogatott, próbálkozott… de kétséges, hogy történt-e lényegi változás.

A második lökést a múlt héten kaptam, egy ismerőssel beszélgetve. Szoftverfejlesztésről beszélgettünk: folyamatok, módszertanok, menedzsment. Felvetette, hogy fontos a krízis kezelés, mert a projekt életében úgyis lesz krízis. Amikor azt mondtam, hogy nem így van, akkor rögtön hozzámvágta: a projekt már a 0. percben krízisben van, amikor a projektmenedzser megkapja a projektet – mert a határidő eleve nem betartható, kevés az erőforrás, és a terveket nem lehet követni. Tehát célszerű lenne folyamatos tűzoltásra berendezkedni ahelyett, hogy „normális esettel” és projekt tervekkel szöszmötölnénk.

Na most az igaz, hogy krízisek vannak. Az is igaz, hogy az IT projektek végén aztán nem pont azt szállítjuk le, amit az elején kértek – mert valami változás (kicsi vagy nagy) mindig van.

De ahhoz, hogy a projektet, a munkát keretek között tartsuk, ahhoz kellenek keretek, ahhoz kell egy „normális eset”, amihez próbálunk tartani. Minél kevesebb a krízishelyzet, annál biztosabban tudjuk vezetni a projektet, és minél jobban tervezünk, annál kevesebb lesz a krízishelyzet. Sokkal egyszerűbb, ha tapasztalt tűzoltó helyett tűzvédelmi rendszerünk van. Ha nem várjuk meg, hogy a ház ég, hanem inkább nem teszünk gyúlékony anyagokat a kazán mellé.

A krízishelyzettel ugyanis az a baj, hogy váratlan és kiszámíthatatlan. Lehetünk jó tűzoltók, de csak a szerencsén múlik, hogy sikerül-e a tüzet időben megfékezni. A jó tűzoltó nem garancia arra, hogy nem ég le a házunk.

Viszont ha igyekszünk megelőzni a bajt, akkor kevesebb lesz a krízis, több idő jut vezetési feladatokra, jobban kézben tartjuk a projektet. És mivel jobban kézben tartjuk, kevesebb lesz a krízis. Ha jól csinálják, akkor ez az öngerjesztő folyamat eljut oda, hogy minimális túlórával le tudunk vezetni egy projektet.

És ha kézben tartjuk a projektet, akkor gyorsabb is lesz – hiszen elmaradnak a csúszások és a bedőlések. Ezt speciel a PMO-tól tudom.

Ezért csodálkozok, miért akar valaki éjszakázásokkal végigcsinálni egy projektet, amikor azt munkaidőben is meg lehet csinálni. Ezért kell tervezni és odafigyelni.

Van céges mobiltelefonom – de sosem csörög. Az asztali telefonomat is csak a recepció szokta hívni, ha vendégem jött. A beszállítók, a beosztottak, a belső ügyfél ritkán szoktak hívni. Ha valami baj lenne, azt hamarabb látni, mint hogy bekövetkezne, és akkor még könnyen gyorsan meg lehet tenni a szükséges ellenlépéseket, hogy ne következzen be.

A vitáink nem arról szoktak szólni, ki rontott el valamit, hanem arról, hogyan lehet valamit jól csinálni, hogy aztán ne legyen vészhelyzet.

Azon felül, hogy ezzel saját magunknak spórolunk meg időt, van még egy másik nyereség is: a munka kiszámíthatóvá válik.

Az ügyfél ugyanis olyan, hogy neki határidőre kell a munka. Nem később. Ha nem tudjuk garantálni a határidőre történő szállítást, akkor ajtót mutatnak, és keresnek másik szoftverfejlesztőt.

Mit lehet hát csinálni? Akkor már semmit, amikor a kivitelezés 0. percében már megvalósíthatatlan a projekt.
De a 0. perc előtt sok idő telik el, amikor is lehetett volna jól felépíteni a projektet vagy megfelelő alkukat kötni.
Tehát én úgy látom, nem egy tapasztalt, reaktív válságmenedzser kell, hanem valaki, aki proaktív módon előzetesen jól építi fel a projektet. És kettejük közül az utóbbi egy nagyságrenddel többet ér.

Ezért lenne szükség arra, hogy a menedzserek megtanulnák a legjobb gyakorlatokat, a helyes folyamatokat és a módszertant.

Most esetleg valaki azzal jön, hogy a magyar kkv-k világában más a helyzet, és hogy biztos soha nem fejlesztettem még szoftvert J

Egy kkv-nál a méretek mások, és nincs semmi olyan, amit ne lehetne egy kiadós túlórával behozni.

Aztán amikor jól mennek a dolgok, az ügyfél elégedett és hozna egy nagyobb projektet – akkor megáll a tudomány. Mert egy bizonyos méret után a kisüzemi módszerek, a reaktív hozzáállás már nem hatékony. Ahogy a kkv egyre nagyobb fába vágja a fejszéjét, a kockázat egyre nagyobb lesz, és az esetleges krízishelyzet egyre nagyobb kárt okoz.