HTML

ITÉlet

Egy multinacionális cégnél dolgozó informatikai manager szakmai blogja. Észrevételek, tapasztalatok szoftver fejlesztésről, vezetésről, managementről és hatékonyságról itthoni és külföldi példákon keresztül. Az informatikáról másképp...

Utolsó kommentek

  • sagabona: szia... elég régen született ez a bejegyzés, én csak most akadtam rá véletlenül. Érdekes dolgokat írsz, részben egyetértek az általad gondoltakkal, azonban pár dologban messze más a véleményem - ez ... (2018.10.19. 11:14) Gondolatfoszlányok a pályaválasztásról
  • Simon Géza: "A következő forradalmi áttörés, nagy dobás, ami megint tőzsdei felfutáshoz vezet, az nem valamilyen informatikai dolog lesz, hanem egészen más." Ha a generic AI nem informatikai, akkor igazad van.... (2018.02.19. 07:01) Az IT jövője
  • pggp: @AnyTink: Köszi, de én csak egy blog olvasó vagyok, aki jól tudja használni a keresőt ;-) (2017.10.17. 07:19) Milyen volt hazaköltözni?
  • AnyTink: @pggp: :) Gratulálok a család bővüléséhez és a sikeres 'hazatelepedéshez'. Mi most gondolkodunk a hazaköltözésen és jó olvasni mások élményéről! Köszönöm az írásod :) (2017.10.16. 18:49) Milyen volt hazaköltözni?
  • pggp: Tulajdonképpen igen, alakult valami: akocsis.com "2017 április, Dália eloször Szentesen" ;-) (2017.06.06. 21:51) Milyen volt hazaköltözni?
  • Utolsó 20

Lehet-e egy rosszul teljesítő alkalmazottból szupersztárt faragni, és ha igen, akkor hogyan?

Lehet-e egy rosszul teljesítő alkalmazottból szupersztárt faragni, és ha igen, akkor hogyan?

Kezdjük definíciókkal. Rosszul teljesítő alkalmazott (low performer) alatt azt értem, aki munkakörében az eredményesség tekintetében elvárt szint alatt teljesít. A szupersztár (high performer) alatt pedig az ellentéte: aki az eredményességben az elvárt szint felett teljesít.

Minden multinál van valamilyen értékelési rendszer, ezért a teljesítményt évente kiértékelik.

Az a kérdés merült fel minap, hogy mi a teendő az alulteljesítőkkel? Ugyebár ott van a triviális megoldás (kirúgni és felvenni valaki mást), de ezen felül létezik-e valamilyen módszer? Helyre lehet-e a rosszul teljesítőt rakni, hogy azután az nemcsak hozzá a várt szintet, de esetleg meg is haladja azt, szupersztárrá válva?

A kérdés ugye azért érdekes, mert ha nem létezik módszer, akkor minden low performert azonnal ki kell rúgni, nem vesződni vele.

A Kedves Olvasó mit gondol erről? Látott-e már valaki sikeres „visszatérést”?


Saját tapasztalatom az, hogy habár minden rosszul teljesítő kap valamilyen esélyt és valamilyen segítséget, de a legtöbb esetben mégis felmondás lesz a vége. Sok olyat láttam, amikor a HR a paciens főnökével összefogva megpróbált valamit tenni, például átrakták másik pozícióba, elküldték tanfolyamra vagy mentorálták. Teljesen feleslegesen.


A folyamat megértéséhez ássunk mélyebbre, pontosan ki is az alulteljesítő és miért teljesít rosszul!

A legtöbb menedzser azt gondolja, hogy valaki azért teljesít rosszul mert buta és/vagy mert nem akar dolgozni. Márpedig egyik sem igaz. Ahhoz, hogy valaki jól dolgozzon, elég ha ért hozzá, vagy ha nem is ért, de legalább próbálkozik. Ha valakit nem rúgtak ki a próbaideje alatt, akkor feltehetőleg valamilyen szinten ért munkájához. Ha pedig reggel bejött dolgozni, akkor azért valamilyen szinten dolgozni is akar.

Szóval ha a főnök el nem rontja, akkor a beosztottai fognak akarni hozni egy bizonyos szintet. És ismerjük fel: itt most a motivációról van szó. A motivációról pedig tudni, hogy nem csak a beosztotton múlik, sokkal inkább a főnökön.


És itt rögtön átfordíthatjuk a történetet: ha a beosztott nem akar dolgozni, az motivációs kérdés, amiről a főnöke tehet. Ha olyan feladatot kapott, amihez nincs meg a szaktudása és/vagy a szükséges eszközei, arról is a főnöke tehet. Tehát összességében a főnöknek sokkal nagyobb a felelőssége egy rosszul teljesítő munkatárs esetén, mint gondolnánk.

(Megj: akad kivétel, például amikor valakinek családi problémái vannak, vagy amikor egészségügyi probléma miatt komoly operációra szorul, de ugye ezek az extrém kivételek)


Megfigyelés, hogy ugyanaz az ember lehet jól teljesítő egy cégnél és rosszul teljesítő – ugyanabban a pozícióban – egy másiknál. A környezet, a cégkultúra sokat számít. Ez megint csak arra világít rá, hogy a körülmények fontosak, és hogy nem szerecsenmosdatással kell az embereket megváltoztatni, hanem inkább a körülményeket átgondolni.


Éppen ezért gondolom azt, hogy az alulteljesítők klasszikus kezelése teljesen hibás, és nem lesz az alulteljesítőből szupersztár. A hagyományos módszerek az alulteljesítőre koncentrálnak: elküldik tanfolyamra, illetve fenyegetéssel ösztönzik szorgosabb munkavégzésre. Senki sem foglalkozik a körülményekkel, és senki sem nézi meg a legfőbb problémaforrást: a főnököt.


Ha már a főnöknél járunk: a low performer a teljesítmény értékelése alapján lesz low performer, azt pedig elsősorban a főnöke adja neki. Vagyis itt tulajdonképpen arról van szó, hogy a főnök csinál valamit rosszul (beosztottak motivációja és kezelése), de ezért a beosztott a hibás, és neki kell bűnhődnie.

Az életben bizony láttam már olyat, hogy a motivált és jól dolgozó csapat kapott egy emberek kezeléséhez nem értő menedzsert, és 1 év múlva a csapatban mindenki low performer lett. A megoldás „természetesen” az volt, hogy megpróbáltak nekik „segíteni”, amitől fluktuálódott a csapat, és teljesen kicserélődött. A menedzser viszont mint high performer, előléptetést kapott.


Mi lenne a helyes megoldás?

Nem tudom mennyire best practice, de valahol azt hallottam: a rosszul teljesítő beosztottért a főnöke felelős. Ezt kellene komolyan venni. Ha valakinek leromlanak az eredményei, akkor előbb a menedzsere gondolkodjon el, ismerje meg a valódi okokat és csináljon tervet. Ugyanaz a beosztott más körülmények között másképp teljesít, és minden ember más, ezért lehet, hogy másképp kezelve a dolgokat a rosszul teljesítő varázslatos módon megjavul.


Saját tapasztalatból 2 példát tudnék mondani.

Egyszer volt egy olyan munkatársam, akinek egy adott munka kapcsán egész egyszerűen elfogyott a lelkesedése. Ez talán köthető volt ahhoz, hogy a munkafolyamat egy számára unalmas fázisába lépett, kreatív „találjuk ki a megoldást!” helyett papírmunka zajlott. Ezt nem szerette és nem csinálta. Ha pusztán ez alapján a teljesítménye alapján kellett volna elbírálni, akkor ki kellett volna rúgni. De aztán amikor a papírtologatós munkafázis véget ért és újra mozgalmasabb, munkásabb feladatok jöttek, az illető hirtelen élharcossá vált: teljes gőzzel bedobta magát és élvezte a munkát.

A másik példáról már írtam itt a blogon. Az egyik beosztottam teljesítménye folyamatosan romlott, egészen az elviselhető szint alá. Először ki akartam rúgni, de előtte utánanéztem, hogy pontosan mi a helyzet. Kiderült, hogy az elmúlt évek alatt a feladatai megtöbbszöröződtek, és már annyi mindent kellett egyszerre csinálnia, amennyire élő ember nem képes. Szóval kirúghattam volna és felvehettem volna mást, de az eredmény nem változott volna. Ehelyett lecsökkentettük a feladatait, felvettünk egy új munkatársat aki besegített, és így sikerült visszatérni a normális szintre. Egyenlőre még nem high performer, de majd meglátjuk.

Címkék: hr motiváció menedzser beosztott teljesítmény

A bejegyzés trackback címe:

https://akocsis.blog.hu/api/trackback/id/tr125211794

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Zsolt · http://zsoltfabok.com/blog 2012.01.17. 14:36:42

Nekem egyszer volt dolgom, egy kollégával, aki - nem szépítve - rosszul teljesített. Nem igazán volt kézzel fogható oka, egyszerűen elkényelmesedett. A megoldás az volt, hogy felkészülve egy négyszemközti megbeszélésen elmondtam neki, hogy mi a probléma, és hogy a projekt szempontjából hosszú távon ez nem tartható. Abszolút megértette, és abban maradtunk, hogy ha nem változnak a dolgok egy hónapon belül akkor keresünk neki másik csapatot. Valahogy a beszélgetés ki tudta zökkenteni és egy hónap múlva volt érezhető változás és ugyan nem lett belőle szupersztár, de stabil csapattag lett, akire már lehetett a projekt végén feladatokat bízni. Nekem a kulcs a felkészülésben volt, mert tudtam neki mutatni konkrét eseteket, amikre még ő is emlékezett, kód részleteket és azok rossz következményét a projektre. Illetve a csapatváltás sem blöff volt, mert a management már fel volt rá készülve, sőt előbb akarták a váltást mint én.