HTML

ITÉlet

Egy multinacionális cégnél dolgozó informatikai manager szakmai blogja. Észrevételek, tapasztalatok szoftver fejlesztésről, vezetésről, managementről és hatékonyságról itthoni és külföldi példákon keresztül. Az informatikáról másképp...

Utolsó kommentek

  • Simon Géza: "A következő forradalmi áttörés, nagy dobás, ami megint tőzsdei felfutáshoz vezet, az nem valamilyen informatikai dolog lesz, hanem egészen más." Ha a generic AI nem informatikai, akkor igazad van.... (2018.02.19. 07:01) Az IT jövője
  • pggp: @AnyTink: Köszi, de én csak egy blog olvasó vagyok, aki jól tudja használni a keresőt ;-) (2017.10.17. 07:19) Milyen volt hazaköltözni?
  • AnyTink: @pggp: :) Gratulálok a család bővüléséhez és a sikeres 'hazatelepedéshez'. Mi most gondolkodunk a hazaköltözésen és jó olvasni mások élményéről! Köszönöm az írásod :) (2017.10.16. 18:49) Milyen volt hazaköltözni?
  • pggp: Tulajdonképpen igen, alakult valami: akocsis.com "2017 április, Dália eloször Szentesen" ;-) (2017.06.06. 21:51) Milyen volt hazaköltözni?
  • Bethy: Sziasztok! Most olvastam a hozzászólásokat. Csak érdekelne, azóta mi történt? 2017-re alakult valami? (2017.05.01. 04:04) Milyen volt hazaköltözni?
  • Utolsó 20

Avagy mi az, amivel a fiatal tehetséges meg lehet tartani?

Az előző részben körbejártam a tréninget mint olyan valamit ami a karrier építéshez és a jobb vezetővé váláshoz elengedhetetlenül szükséges.

 

Most nézzük meg a témát egy egészen más szemszögből!

Ehhez ad segítséget a Harvard Business Review cikke Why Top Young Managers Are in a Nonstop Job Hunt – amit egyébként egy Madridban élő magyar professzor, Hámori Mónika jegyez.

A kutatók felmérést végeztek fiatal menedzserek között: mik fontosak számukra, és mi az, amit a munkaadójuk nyújt nekik. A válaszokat összesítették és kiemelték azokat a pontokat, ahol a kettő jelentősen eltér – azaz melyek azok a területek, amelyek miatt a fiatal vezetők továbblépnek, illetve másik oldalról nézve, mely területeken teljesítenek rosszul a vállalatok:

http://hbr.org/hbrg-main/resources/images/article_assets/hbr/1207/F1207B_A.gif

Jól láthatóan az élen két nagy terület végzett:

1)    Szakmai fejlődés (Mentoring, Coaching, Training)

2)    Vezetői támogatás (Support from direct manager, Support from senior management)

 

Talán nem merész tett levonni azt a konklúziót, hogy a cégek által szervezett gyenge vagy nem megfelelő tréningek a legfőbb okai annak, hogy a drága pénzen megszerzett fiatal tehetségek továbblépnek.

Ennyire fontos a tréning.

 

Valahogy az egész nagyon tipikusnak tűnik.

Keresünk egy új menedzsert. A fejvadászok prezentálnak egy jó jelöltet, aki fiatal ugyan de van benne potenciál.

Személyes interjú: okos, intelligens ember, jól vág az esze. Elmondja, hogy ő elsősorban tanulni szeretne, kreatív munkát végezni. Leendő főnöke biztosítja, hogy ez itt innovatív kreatív munka lesz, hogy szabad kezet kap, önállóan dolgozhat, és az lesz a dolga hogy megvalósíthassa ötleteit.

Ajánlattétel: magas fizetés, extra juttatások.

Megérkezik az új menedzser a céghez, mindenki nagyon várja, mindenki boldog, nagyok az elvárások.

Aztán jönnek a hétköznapok, és kiderül, hogy az innovatív kreatív munkának a 90%-a továbbra is kemény kulimunka (lásd innováció = 10% ötlet + 90% kemény munka).

Kiderül, hogy az idő nagy része táblázatok tologatásával megy el.

Kiderül hogy a „szabad kezet kapsz” azt jelenti hogy követni kell a céges sztenderdeket, és csak ezen felül kapsz szabad kezet.

Kiderül, hogy az új menedzser valójában tapasztalatlan, ezért segíteni és ellenőrizni kell (ugrott az önállóság).

Mivel az új menedzser még új és nem bizonyított, ezért nem bíznak még rá komolyabb feladatot (mert az kockázatos lenne ugyebár).

Arról az esetről nem is beszélve, hogy ötletei a wc-s néninek is vannak, de nem ez a lényeg, hanem az eredményesség.

Mindez fűszerezve céges politikával, ahol a vezetői támogatottság nem adottság hanem el kell érni.

Vagyis az fog kiderülni, hogy a munka nem az amiről beszéltek, és nem olyan képességek kellenek hozzá mint amit a vezető gondolt.

A leggyakoribb folytatás: a drága pénzen megszerzett fiatal tehetség rövid időn belül távozik.

 

Ha pedig esetleg a fiatal menedzser mégis teljesíti a lehetetlent és beválik, akkor azzal fog szembesülni, hogy a cég nem hozza azt amit ígértek neki.

Gyenge tréningek lesznek, hiszen ezeket a HR szervezi. A HR nem szakmai szervezet és nem nem tudja mivel lehetne a jó szakértőket és menedzsereket tovább képezni. Meg ugye válság van, költségeket kell csökkenteni, a kevesebb tanfolyam olcsóbb.

A mentoring és coaching azért nem lesz, mert

a)    Ha belső embert hívunk, akkor az vagy nem ér rá, vagy nem biztos hogy szakmailag tényleg többet tud mint akit mentorálni kell.

b)    Ha külső ember hívunk, ő pénzbe kerül (lásd költségcsökkentés), és nála sem teljsen garantált hogy többet tud.

 

Valahogy az látszik, hogy ez nem működik, és minden résztvevő sáros benne (a fiatal menedzserek, a vezetők és a HR).

 

Mi lenne a jó megoldás?

HR részéről

Elsősorban az a kérdés, hogy a HR hogyan definiálja magát. Ha „low cost admin” szerepben van (vagy ilyen szerepbe kényszerítették) akkor nem fog tudni olyan tréningeket szervezni, amivel a fiatal tehetségeket a cég megtarthatja. És ezért nem is érdemes fiatal tehetségeket felvenni.

Érdekesebb a kérdés, ha a HR-nél megvan a pénz és a szándék, akkor mit csináljon.

Az biztos, hogy sok tréninget kell szervezni. A hangsúly a mennyiségen van. Sok tréningből lehet választani, és nagyobb valószínűséggel lesz valamelyik „ütős”. A sokféle ember különféle háttérrel jön, mindenki másben erős és másben gyenge, tehát a számukra ideális tréning is másféle lesz. Nem lehet ugyanazt a tréninget ráhúzni mindenkire.

A másik dolog, hogy a HR jobban rálásson a szakmai munkára. Mely munkaterületen van szükség ténylegesen kreativitásra, és hol van szükség inkább jó munkásemberekre.

 

A vezetők részéről

A legnagyobb hibát a vezetők részéről a 0. lépésben követik el, azaz ők maguk sem tudják, hogy pontosan mit akarnak és mire van szükségük. Hogy a pozíció ténylegesen milyen képességeket kíván. Például a vezetőnek könyvelői múltja van, és ezért minden pozícióra könyvelőt látna szívesen.

Tehát a vezető úgy tudja ezt jól csinálni, hogy pontosan tisztában van – saját maga számára is – a körülményekkel és az igényekkel.

A jelölt számára pontosan leírja, hogy mit kell majd csinálni, nem „vetít” és nem szépít.

És kiválasztja az igényeknek – valós igényeknek – megfelelő legjobb jelöltet.

Aztán ha megvan a jelölt, akkor támogatja. A jó jelöltből akkor lesz jó munkatárs, ha felépítik.

És ha a jelölt bevált, utána továbbra is építi, azaz fejleszti és segít neki újabb szintre lépni.

Ebbe beletartozik az is, hogy tudja hol a határ: mikor kell mentorálni és mikor kell elengedni a kezét.

Mindezek mellett a jó vezető tudatosan tréningekre küldi a tehetségeket. (Én sok olyan tréningre mentem el, amit a főnököm ajánlott – és ezeknek igen nagy volt a „beválási” aránya)

 

A fiatal tehetségek részéről

Nem szabad elhinni a tündérmesét a kreatív munkahelyekről, a szabad kézről és a vezetői támogatásról. Ha a tündérmese túl szép, akkor feltehetőleg nem igaz.

Az igazi munkahelyeken sokat kell dolgozni, meg kell fogni a munka végét, rendet kell tartani, és eredményeket kell letenni az asztalra.

A képzési lehetőségekre rá kell kérdezni. A legeslegjobb az, ahol a házon kívül talált, magas színvonalú tréninget a cég megfinanszírozza.

Illetve az igazán jó állás az, ha már az interjún kiderül: leendő főnököd nem csak a kenyéradó gazdád lesz, hanem olyan ember, akire fel lehet nézni, akitől lehet mit tanulni.

Címkék: hr tréning tehetség vezető training

A bejegyzés trackback címe:

https://akocsis.blog.hu/api/trackback/id/tr675337625

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.