ITÉlet

Miért jobb egy változatos, multikulturális csapat?

Szervezetfejlesztés, csapatépítés vagy toborzás során felmerülhet a kérdés, hogy a csapat álljon-e csupa ugyanolyan, hasonszűrő emberekből, akik ugyanúgy gondolkodnak, vagy inkább csupa különböző emberből, akik mind egyedi látásmóddal rendelkeznek.

A válasz egyszerűen az, hogy a különbözőségek javítják a csapat teljesítményét.

Ennek bizonyítására egyszer részt vettem egy játékban. A játék arról szólt, hogy mindenki írjon össze annyi Tom Cruise filmet, amennyit csak tud. Tom Cruise rengeteg filmben játszott, jó hosszú listát lehet írni, és biztos, hogy senki sem látta mindet.

A játék első felében az volt a kitétel, hogy nem beszélhetünk egymással és nem is mutathatjuk meg a listát egymásnak. Mindenki írt annyi filmet, amennyit tudott, aztán összesítettük.

A játék második felében UGYANEZ volt a feladat, de most a csapattagok beszélhettek egymással. Először csak szimplán összefésültük a listákat, de aztán elkezdtünk beszélgetni. Volt aki emlékezett rá, hogy Tom Cruise csinált 2. világháborús filmet, de nem emlékezett a nevére. A másiknak viszont erre azonnal beugrott a Valkür.

Végeredményben jóval több filmet tudtunk EGYÜTT összeírni, mintha külön-külön dolgoztunk volna, és minél inkább különböző volt az ízlésünk, annál többféle filmet láttunk és annál hosszabb listát tudtunk írni.

(Erről a játékról már írtam korábban Mi az a csapatmunka? címmel)

A napi munka során is pont ugyanígy történik. Ha többfélék, különbözőek vagyunk, akkor többféle módszert és látásmódot tudunk beadni a közösbe, és mindig pont azt, amire szükség van. Különböző emberekkel mindig van valaki, aki éppen az adott helyzettel tud valamit kezdeni.

A csupa hasonszőrűből felépített csapatnak nem lesznek ötletei, illetve mindig csak egyféle.

Tehát ha sikeres csapatot építünk, akkor az legyen változatás, a munkatársak legyenek különbözőek származásra, háttérre, tudásra, életkorra és hozzáállásra (stb.) vonatkozóan.

Hogyan építhető egy ilyen diverz csapat?

1) Tudatos toborzással

2) Rotációval

A tudatos toborzás a legegyszerűbb. Kimondottan olyan jelöltet keresünk, akinek szakmai tudása és tapasztalata rendben van, de eltér az átlagtól. Például női informatikust egy csupa férfi programozó csapatba, egy fiatal de tehetséges titánt az öregek közé, egy nagy öreget a fiatal tehetségek közé, akkurátus tesztelőt a szélcsap programozók közé vagy kreatív embert a hagyományokhoz ragaszkodó csapatba. Talán nem túlzás a pozitív diszkrimináció kifejezés használata.

A változatosság természetesen érinti, érintheti a szakmai hátteret is. Mondjuk webes alkalmazást kell fejleszteni ASP.Net+MSSQL, akkor lehetőség szerint legyen benne egy ASP guru és egy SQL guru.

A változatosság biztosításának másik módszere a rotáció. A munkatársak háttere ismert, a csapatok ismertek, tehát néhány húzással fel lehet kavarni a vizet, hogy mindenhol legyen egy „másképp gondolkodó”.

A legegyszerűbb, ha különböző nációkat keverünk meg, illetve egy homogén csapatba berakunk egy külföldit. A kulturális eltérések elég nagy különbséget jelentenek ahhoz, hogy pozitív kihatással legyenek a csapat teljesítményére. Sajnos az emberek alapvetően az ugyanolyan országból érkező kollégákkal szeretnének dolgozni (magyar a magyarral, francia a franciával, stb), ezt tudatosan le kell rombolni. Például lehet homogén a csapat, de legyen külföldi a főnök.

Tegyük fel, sikerült ezt megvalósítani, van egy vegyes csapat. Itt jön a következő probléma: hogyan lehet egy vegyes csapatot vezetni?

A különböző emberek ugyanis különböző módon oldják meg a feladatokat, különböző módon közelítik meg a problémát. A különbözőség miatt másképp kell bánni velük, és más feladatra lesznek alkalmasak. Egy ilyen csapatot sokkal nehezebb vezetni és motiválni, mint a sablonra vágott egységdroidokat.

A multikulturális csapatban a vezető nem tehet mást, mint alkalmazkodik. Ha például van a csapatban egy angol, egy francia és egy indiai, akkor napra késznek kell lenni az angol labdarúgás, a francia belpolitika és az indiai filmek terén. Türelmesnek és elfogadónak kell lennie, mert sokszor – főleg elsőre – a különbözőségek hátránynak tűnnek. Túl kell lépni a téves első benyomáson, és eljutni oda, hogy a különbözőségek hátrányból előnybe forduljanak.

Az általános gyakorlat az, hogy egy diverz csapat esetén fel kell osztani a feladatokat a munkatársak preferenciái alapján (ahol preferencia alatt nem a személyes kívánságokat értem, hanem azokat a feladatokat, amikben az adott kolléga jó). Tehát ha mondjuk van egy 5 fős csapatunk, és mindenki totál különböző, akkor ki kell alakítani 5 különböző szerepkört/feladatkört/munkakört. A szerepköröket le kell határolni és jól definiálni, hogy ne legyen közöttük ellentét. A szerepkörök alapján mindig eldönthető, melyik feladat kihez tartozik.

Ha csapat-dinamikára hagyatkozunk, ezek a szerepek amúgy is kialakulnának maguktól, tehát akkor már egyszerűbb tudatosan megtervezni.

Személy szerint én más módszert követek. A munkatársra szabott munkakörrel az a baj, hogy így a munkatárs egyedivé és nélkülözhetetlenné válik (a nélkülözhetetlen embert ki kell rúgni ugyebár), továbbá hogy nehezen fogjuk tudni azonos módon terhelni őket (lehet hogy valaki túl sok munkát kap, miközben más keveset). Éppen ezért én a feladatköröket a feladatok alapján alakítom ki, és ehhez passzolom hozzá a munkatársakat.

A jól behatárolt és elhatárolt feladatkörök helyett inkább célokat adok, de a feladatokat személyre delegálás helyett közösnek határozom meg. Mindenki a saját céljait menedzseli, de ugyanakkor felelős a többiek céljainak támogatásáért. A munkatársak nem azon a feladaton dolgoznak, ami a munkaköri leírásban szerepel, hanem ahol a legtöbbet tudják hozzátenni a csapat közös céljaihoz – és ami az adott szituációban a legfontosabb. Ez persze csak úgy tud működni, ha mindenki tisztában van a csapat és a többiek céljaival, illetve ha folyamatos a kommunikáció és a visszajelzés. Nem épülnek ki falak a szerepek között, ezért a szerepek átjárhatóak, adott helyzetben egy munkatárs kiesése nincs kihatással a csapat teljesítményére.

Nem ritkán a feladat kiosztása egyszerűen úgy történik, hogy feldobom a témát a csapatnak, és megkérdezem, hogy ki vállalja.

Mi a helyzet, ha a főnök „más”?

Nem csak a beosztottak lehetnek vegyesek, hanem a főnökök is. Főleg ha a cégnél tudatos rotáció zajlik, akkor a csapat 2-3 évente áteshet főnökváltáson, ahol egymástól szögesen eltérő – hozzáállásban, vezetői stílusban, szakmai háttérben – menedzserek bukkannak fel és hozzák a maguk – a többiekétől teljesen eltérő – módszereit.

Nos, a kegyetlen valóság az, hogy mindegy milyen a főnök, alkalmazkodni kell hozzá. (Fentebb azt javasoltam a főnöknek, hogy alkalmazkodjon a csapathoz – ennek mindkét irányba meg kell történnie.)

Lehet, hogy az előző főnök kreatív és szabadelvű volt, nem érdekelték a határidők és a folyamatok, miközben a következő főnöknél mindent élére kell állítani.

Ezek a váltások elsőre bosszantóak, esetleg demotiválóak lehetnek a csapatra nézve. Az emberek mindig félnek a változástól, és hát az új főnök az új módszereivel közvetlen fenyegetést jelent a megszokásokkal szemben. A félelem azonban alaptalan – az új főnöknek nem érdeke, hogy tönkretegye a csapatot, hiszen akkor ő is bukik. Másrészt pedig az új főnök ilyen helyzetben azzal nyugtathatja meg a csapatot, ha kijelenti, nem kíván változtatni semmit (és ehhez tartja magát egy darabig).

Az új főnök egyébként új lehetőség – lehetőség arra, hogy új dolgokat tanuljunk el tőle. A szakmai fejlődéshez fontos az, hogy mindig legyen mit tanulni a főnökünktől, és ez akkor a maximális, ha időnként új főnököt kapunk.

Mi a teendő, ha új munkahelyünkön mi vagyunk a „más”, a többiektől különböző?

Alkalmazkodni, alkalmazkodni és keményen dolgozni.