A menedzser mely tevékenysége az, ami értéket teremt és hasznos, illetve mi az, amit ugyan csinál de kevéssé értékteremtő?

A menedzser mely tevékenysége az, ami értéket teremt és hasznos, illetve mi az, amit ugyan csinál de kevéssé értékteremtő?

A téma egy napi meeting-en ütött szíven, amikor egy menedzser (illetve menedzser-aspiráns) beszámolót tartott a szokásos hármasról: mit csinált előző nap, mit fog ma csinálni, és milyen főbb problémákba ütközött.

A „mit csinált” és a „mit fog csinálni” kategóriában csupa meeting-et és adminisztrációs feladatot adott meg.

Ezen meglepődtem, mert más fogalmaim vannak a munkavégzésről. Az adminisztráció például egy szükséges dolog, amit egy menedzsernek meg KELL csinálnia: például számlákat fizetni, helpdesk statisztikákat készíteni, havi riportokat gyártani, beszállítói munkavégzést és teljesítést követni. Ezek a feladatok esetenként elég sok időt elvesznek az időből, úgy, hogy közben effektive előrébb nem jutottunk semmivel.

Na de akkor mikor „dolgozik” a menedzser, mi a munkája?

Többféle definíció létezik, most megpróbálom a munka hasznosságának és az értékteremtésnek az irányából megközelíteni a kérdést.

A csapatnak az a célja illetve a munkája, hogy értéket (üzleti értéket, ügyfél értéket) teremtsen. Ez sokféleképpen történik, de a beosztottak szintjén kézzelfogható: ők valamilyen módon „termelnek”. Kódot írnak, specifikációt készítenek, a felhasználókkal való beszélgetés során kialakul egy kép az igényekről, vagy egy új funkció letesztelésre kerül. A munkavégzésnek van egy kézzelfogható output-ja, ami értékes és hasznos.

A menedzser munkája más: nem kódol, nem ír specifikációt és nem tesztel. Viszont adódnak helyzetek – elég sokszor – amikor a termelés valami miatt lelassul vagy megakad. Az értékteremtés szempontjából ilyenkor a menedzser feladata az, hogy ezt a megakadást feloldja, a termelés sebességét és hatékonyságát maximálisra növelje.

A menedzser nem output-ot állít elő, hanem a csapat output-ját maximalizálja. Ebből a szempontból minden olyan tevékenység hasznos ami az output-ot növeli, és minden más haszontalan. Az „output növelés” lehet (sőt sok esetben) indirekt, például a munkatársak motiválása a teljesítményüket növeli. Illetve az „output növelés” lehet, hogy valamilyen „output csökkenés” elkerülését jelenti, tehát mondjuk amikor egy feladatot átbeszélünk hogy világos legyen és ne értse félre senki.

Nagy felelősség menedzsernek lenni, hiszen sok múlik a csapatot fenyegető veszélyek elhárításán, illetve a fejlődési lehetőségek megtalálásán. Bonyolult és összetett tevékenység, amiről már írtam a Hány dologgal foglalkozik a menedzser egy nap? posztban.

Mikor végez tehát „hasznos” munkát a menedzser?

Definíció szerint akkor, ha az valamilyen módon pozitív kihatással van a csapat teljesítményére.

Tehát amikor adminisztrálok, az tipikusan nem hasznos tevékenység. A munkaidő elszámolása, a statisztikák és riportok elkészítése nem növeli a termelést. Ugyanígy haszontalan tevékenység, amikor a statisztikákat egy meeting keretében átnézzük, és izgatottan figyeljük, hogyan kanyarodik a zöld, a piros és a sárga vonal.

Viszont ha ezen az egyébként unalmas és érdektelen meeting-en a statisztikák és az ábrák alapján rájövünk egy hibára (mondjuk hiba van a folyamatban) és azt kijavítjuk, akkor mégiscsak hasznosan telt az idő – és ehhez szükség volt az adminisztrációra. Tehát az adminisztráció önmagában haszontalan, de ha fel tudjuk használni hasznos dolgokra, akkor az jó.

Ilyen értelemben az adminisztráció nem „hasznos munkavégzés” hanem „kötelező kűr”, amit azért teszek, mert hátha. De ha a meeting és az adminisztráció pusztán arról szólna, hogy elüssünk 60 percet közösen és fitogtassam a hatalmam a beszállítókkal szemben, nos akkor nem lenne értelme és nyugodtan el is lehetne hagyni.

Ugyanígy a heti státusz meeting-ek is azon a feltevésen alapulnak, hogy ott majd hasznos dolgokról esik szó. Ha a meeting-eken tényleg felmerülnek problémák és megoldjuk azokat, akkor hasznos volt. (Feltételezve hogy mindkét fél konstruktívan áll a kérdéshez) Ha csak a riportolás tényéért riportolunk, akkor az értelmetlen és elhagyható.

Érdekes módon a szabad idő és a pasziánszozás is hasznos tevékenység (amiről már írtam). A menedzser élete ugyanis nem csak előre megtervezett meeting-ekből és tevékenységekből áll, hanem adódnak váratlan események – például egy válsághelyzet, valami valahol hirtelen leáll, vagy valakinek kérdése van. Tehát a menedzsernek kell hogy legyen valamennyi szabad ideje minden nap, amikor ezekkel tud foglalkozni. Egy reggeltől estig meeting-ekkel telefoglalt menedzser nem hatékony.

A szabad idő értéke az, hogy a menedzser tud reagálni a váratlan eseményekre, ezzel szinten tartva a csapat output-ját – ami romlana, ha a menedzser nem elérhető. A szabad idő arra is jó, hogy utána lehet nézni kevésbé fontos dolgoknak, amik nem égetőek de javíthatják a csapat teljesítményét.

Érdemes időről időre végiggondolni, hogyan végezzük a munkánkat is ebből mi hasznos. Nagyon kényelmes lehet beleragadni a rutinba, az idők azonban változnak és ezzel együtt a súlypontok is. Lehet, hogy ami eddig nehézkesen ment a csapatnak, az már simán megy és nem kell rá odafigyelni, miközben valahol máshol egyre inkább feltornyosul a baj.

A menedzsernek szükségszerűen legyen egy átfogó képe a csapat munkavégzéséről, hogy pontosan tudja, hova kell figyelni, mibe kell belenyúlni és mibe ne.