ITÉlet

Biztosan mindenki találkozott velük: „nehéz eset” felhasználók, könnyen pánikba eső és eszkaláló menedzserek, akik ráadásul akaratosak és nagyon hangosak. Nem probléma, hanem kihívás!

Biztosan mindenki találkozott velük: „nehéz eset” felhasználók, könnyen pánikba eső és eszkaláló menedzserek, akik ráadásul akaratosak és nagyon hangosak. Nem probléma, hanem kihívás!

Amikor 1 évvel ezelőtt új pozícióba kerültem, ezzel együtt komoly kihívást is kaptam. Nem mondanám, hogy az informatikai és üzleti oldal között ellenséges volt a hangulat, de kétségkívül akadtak „nehéz esetek” az üzleti oldalon. A felelős döntéshozók bizonyos szinten értettek az informatikához, okosak voltak, de ugyanakkor nagyon érzékenyek is az informatikai hibákra. Ami mondjuk nem csoda, hiszen nagy összegekben játsszuk ezt a játékot – ők csak az üzletet védik.

Volt egy történeti okokból fakadó ellenállás, amit megörököltem. Az üzleti oldal a belső IT-n kívül külső informatikai cégekkel is dolgoztat közvetlenül, tehát napi szinten összehasonlítják a teljesítményünket. Ami nem gond, csak így nem partnerként, hanem beszállítóként kezelnek.

Ennek ellenére ha valamilyen informatikai esemény történik (pl. adatvesztés, rendszerleállás), akkor viszont nekünk kell megoldani, akkor is, ha egyébként valaki más valahol máshol rontott el valamit.

Mivel a Corporate IT erőforrásait a cég pénzügyi lehetőségei határozzák meg, ezért nem tudunk rugalmasak lenni munkaerő tekintetében. Annyi munkatársunk van, amennyit jóváhagytak, annyi munkát tudunk elvégezni, amennyit a munkatársak Ezzel szemben ugye egy külső IT beszállító rugalmasabb, csak legyen megrendelés és pénz.

Tehát adott volt egy döcögő kapcsolat, egy hangos és a bozótharchoz jól értő üzleti oldal.

Az első és legfontosabb dolog ilyen esetben azt megérteni, hogy frontális támadással, árokásással nem lehet célt elérni. Hosszú távon a konfrontáció további konfrontációhoz vezet, ami aztán megöli a munkakapcsolatot. Az üzleti döntéshozó úgyis jobban fog tudni eszkalálni, hangosabban kiabál, tehát adott, hogy ki lesz a dolog melyik végén.

A legjobb védekezés a megelőzés, azaz nem reagálunk a kiabálásra, hanem megelőzzük az ilyen eseteket. Ami ugye azt jelenti, hogy a saját házunk táján kell kicsit söprögetni, rendbe tenni a dolgokat. Korábban sem mentek a dolgok rosszul, de oda kellett figyelni arra, hogy a „jó” szintről a „világszínvonalra” lépjünk. Meg kellett szüntetni a megalkuvásokat, munkát fektetni a minőségi munkavégzésbe, rövid távú megoldások helyett hosszú távú megoldásokat keresni. Szerencsére a munkatársak vevők voltak erre, sőt maguktól is ebbe az irányba mozdultak volna, csak támogatásra vártak.

Ha már saját házunk tája, akkor át kellett nézni a folyamatokat és felelősséget, hogy ezeket letisztázzuk, egyszerűsítsük, hatékonyabbá tegyük. Teljesen szakmai alapon meg kellett keresni a legjobb megoldásokat.
A korábban működő folyamatok nem voltak rosszak, sőt ez a csapat a cégen belül úgy általában jól szervezettnek volt mondható… ennek ellenére akadtak feladatok, amiket feleslegesen hajtottunk eddig végre. Mint később kiderült, egyik-másik folyamatot át is lehetett alakítani a hatékonyabb működés érdekében.
Szívbaj nélkül finoman megszabadultam olyan felelősségektől, amiket kvázi csak szívességből csináltunk, de cserébe a valódi feladataink nagyobb hangsúlyt kaptak. Tiszta eredményeket tiszta alapokkal lehet elérni.

Természetesen ahhoz, hogy valamit javítani lehessen, mérni kell. Megérzések és személyes vélemények helyett statisztikákra és mérőszámokra helyeztem a hangsúlyt. Van ticketing rendszerünk, a fejlesztési igényeket követjük, tehát csak egy lépés volt a mérőszámokat és trendeket figyelni. Ezek készítését és elemzését én csinálom, a fejlesztők nem kaptak plusz adminisztrációs terhet.
Az elemzések alapján világossá vált, miben vagyunk erősek és miben gyengék, ezért neki lehetett állni hatékonyságot növelni. Hatékonyabbak lettünk, jobban el tudtuk látni a feladatunkat, ezért kevesebb probléma volt. Az óramű egyre simábban pörgött.
(A trükk csak annyi volt, hogy ismerni kell a szakmában elfogadott szabványokat és a legjobb eljárásokat, majd alkalmazni őket…)

A mérőszámok arra is jók, hogy az üzlettel érzések helyett tényekről beszéljünk. Általában egy üzleti megbeszélésen az IT teljesítménye szóba kerül, akkor személyes benyomások és aktuális problémák dominálnak. A fejlesztés ugyebár mindig nagyon látványos, miközben az ugyanannyira fontos többi tevékenység (például üzemeltetés, minőségbiztosítás) láthatatlan marad.
Az üzlet számára elkezdtem mérőszámokat és statisztikákat mutatni a teljesítményünkről, amik feketén-fehéren megmutatták mit csinálunk és milyen minőségben. Akkor is, ha ezek éppen rosszul álltak – meg tudtuk beszélni, hogy mi a gond, és hogy hol kellene javítani.
Ennek hatására a megbeszélések légköre megváltozott: panaszkodás helyett konkrét ügyekről kezdtünk beszélni.

Ha az üzlet érzékeny és gyorsan eszkalál, akkor a megelőzésen felül komoly szerepet kap a krízis-menedzsment. Mert ami elromolhat, az el is romlik. Informatikai esemény során azonnal nekiálltam megnyugtatni a felhasználókat, gondoskodtam róla, hogy a fejlesztők nekiálljanak a hibát elhárítani, illetve ezt a tevékenységet láthatóvá tettem az üzlet számára. Bizony nem hálás feladat egy-egy nagyon leálláskor odaállni a feldühödött vezetők elé, de mint IT menedzser ez a munkám…
A bosszankodáson felül azonban nekik is inkább az az érdekük, hogy dolgozzunk rajta, mint hogy feleslegesen vitatkozzunk egymással.
A krízishelyzet velejárója az utólagos elemzés, az események rekonstruálása és a hosszú távú megoldás megtalálása. Minden egyes krízis után elgondolkodtunk azon, hogyan előzzük meg ugyanezt a helyzetet a jövőben.
Miután a krízis-menedzsment jól üzemelt, egy idő után a felhasználók már bíztak bennünk, csökkent a „pánikba-esési hajlandóság”.

A nyitottabb kommunikáció és a tény-alapú megközelítés lehetővé tette, hogy megosszuk egymással hosszú távú céljainkat, majd elkezdjünk közösen stratégiát kialakítani. Partnerként kezdtünk el dolgozni…

Mint korábban említettem, frontális támadással nem próbálkoztam, nem álltam neki birkózni egy oroszlánnal. Viszont szép lassan eljött az idő, hogy helyretegyük a dolgokat. Nyilván a kezdetektől fogva megvolt a tervem, hogy mit hogyan kellene megváltoztatni, de ugyebár e tervekkel nem rohanhattam neki a döntéshozóknak. Ha csak úgy leteszek egy tervet az asztalra, akkor rögtön darabokra szedik, nekifognak vitatni, a vitában pedig megfojtanak.
Tehát csak vártam az alkalomra, amikor az üzlet nem kéri ki az IT véleményét valamiben, ami aztán bedől. Egy kellően nagy bedőlésnél aztán szépen letettem a tervet az asztalra mint javaslat – és innen már nem volt visszaút. A kezdeti ijedtség után megpróbáltak kimászni belőle – vita helyett vártam 2 hetet a következő összeomlásra, és ekkor vettem elő újra a témát...

Arra is jó volt nem azonnal nekirontani az üzletnek, mert így kitapasztaltam őket – mivel hogyan próbálkoznak, mik a trükkjeik, hogyan érvelnek. Fel tudtam készülni a lehetséges támadási pontokra és a válaszcsapásokra. Így könnyedén, mosolyogva tudtam úgy megválaszolni a provokatív kérdéseket, hogy a válasz egyértelmű volt, de cseppet sem bántó.

Érvek ütköztetése helyett immár szakmai vélemények vannak az asztalon azok előnyeivel és hátrányaival. Ellenfélből partner lettünk, csökkent a stressz, közösen dolgozunk.