Az IT stratégia mindenki számára fontos – vagy azért, mert végrehajtja, vagy azért, mert a munkájára kihatással van, vagy azért, mert ő készíti el a stratégiát.

Az IT stratégia mindenki számára fontos – vagy azért, mert végrehajtja, vagy azért, mert a munkájára kihatással van, vagy azért, mert ő készíti el a stratégiát.

A Milyen legyen a jó CIO? poszthoz kacsolódóan érkezett kérdés az informatikai stratégiával kapcsolatban. Titoktartási fogadalmam azt nem engedi meg, hogy a nálunk érvényben lévő stratégiáról beszéljek, ezért inkább arról írok, mik azok a típushibák, amiket el lehet követni.

Később, ha majd lesz rá lehetőség, best practice-okról is írok.

1) Nincs stratégia
A legáltalánosabb hiba az, amikor egyáltalán nincs is stratégia. Mert ugye stratégiai pozícióban ülni azt jelenti, hogy kapunk egy drága cégautót, szép irodát, magas fizetést és egy asszisztenst. Válaszolunk, ha valaki kérdez, ugrunk ha valami történik, ennyi.

A kezdőkkel azért fordulhat elő ez a hiba, mert még nem tudják, hogy szükség van egy stratégiára, hogy ez a munkájuk része. A (magukat profinak gondoló) profikkal pedig azért, mert hiszen nekik már nincs szükségük stratégiára.

2) Van stratégia – csak azért, hogy legyen

Viktor fogalmazta meg – „az asztal billegését akadályozza meg”. Van, hogy legyen, hogy lehessen vele dicsekedni, hogy meg lehessen mutatni ha valaki kérdez. De nincs köze a valósághoz, ahhoz amit az IT csinál.

Az előző hiba még elfogadható, hiszen majd beletanul az ember, de ebben az esetben emberünk pontosan tudja, hogy csak szimulál. Ráadásul a szimulálásért pénzt is ad ki – a stratégiát feltehetőleg nem ő írja, hanem öltönyös tanácsadók. Rosszindulatú fenékvédés.

3) Van stratégia, de senki sem ismeri

Ez az egyik hibám. Van elképzelésem arról, mit szeretnék hosszú távon csinálni, és haladunk is abba az irányba. Csak nem írtam le, nem kommunikáltam le a beosztottaknak, ezért számukra nem ismert.

Márpedig az lenne a helyes, ha a beosztottak is és a belső ügyfelünk is tudja, mi várható 3 év, 1 év, fél év múlva. Ha nem csak a napi feladatokra összpontosítunk, hanem haladunk valahová, ez változás tudatos és előre ismert.

Feltehetőleg idén már jól csinálom J

4) Impulzus-jellegű stratégia, ad-hoc döntések, sűrű irányváltások

Amikor az ember „felnő”, és taktikai/operatív szintről stratégiai szintre kerül, akkor változtatnia kell a hozzáállásán. Valahogy olyan ez, amikor egy kisebb, gyors és mozgékony halászhajóról átkerül egy hatalmas luxushajóra kapitánynak. Az irányváltásokra nem ugyanúgy reagál a hajó…

Nem szabad hagyni, hogy a stratégia célokat taktikai célok írják felül, hogy a stratégia sűrűn változzon, csak hogy utána megint változzon.

Mert különben soha nem érjük el a célokat, és a legénység megszédül a sok pörgéstől…

„We trained hard ... but it seemed that every time we were beginning to form up into teams we would be reorganized. I was to learn later in life that we tend to meet any new situation by reorganizing; and a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency, and demoralization”
Arbiter, Gauis Petronius

5) Hype-ok követése

Sajnos az informatikusokra nagyon jellemző, hogy hype-okat generálnak, illetve hype-okba ugranak bele vakon. A tanácsadó elmondja, hogy ez az új technológia megváltja a világot, e nélkül a technológia nélkül nem lehet élni – erre rögtön be is vezetjük. (tessék behelyettesíteni bármilyen technológiát, neveket direkt nem írok)

Beleugrani egy divathullámba gyakorlatilag hazardírozás. Nem biztos, hogy a technológia ténylegesen használható a valós életben, nem tudjuk a mellékhatásokat, és nem tudjuk, hogy konkréten a mi cégünknél (mert mindent cég más) az ténylegesen jó lesz-e. Azt se felejtsük el, hogy a cutting-edge a valóságban béta termékeket jelent.

Vannak cégek, akik vezető szerepre törekszenek, és felvállalták a cutting-edge életformát. A nagy többség azonban trendkövető. Semmi baj nincs azzal, ha az új hype berobbanásakor kevésbé lelkesedünk, és megvárjuk, hogy előbb a konkurens cégek vezessék be.

6) Aktuálpolitikai manőverek, PR jellegű stratégia

A pénzügyi igazgatónak otthon Windows7-e van, és azt kérdezi, mikor migráljuk a gépparkot Windows7-re. Az értékesítési igazgatónak azt mondták az egyik konferencián, hogy a szociális siteoké a jövő, ja és web2 ugyebár. Az ügyfélszolgálati vezető egy ebéd során megemlíti, hogy új CRM rendszerre lenne szükségük. A marketing vezető szerint az IT lehetne kreatívabb és előállhatna ötletes megoldásokkal. Mit csinál az „ügyes” CIO: stratégiai célkitűzések = Windows7 migráció, szociális website, új CRM bevezetés, plusz újraindítják az „ötletládát”.

Érthető, hogy a CIO nyomás alatt van, és szeretne jó benyomást kelteni mindenkiben. De ez csapda: egyszerre mindenkit nem lehet boldoggá tenni, és nem lehet rövid távú személyes célokat kergetni. Az informatikai stratégia nem PR anyag, hanem egy hosszú távú terv. Ami ráadásul nem egyéni igényekhez, hanem a többi osztály stratégiájához hivatott igazodni – és azokhoz is szigorúan a cost-benefit koordinátarendszeren belül. Nem azért, mert alaki úgy kelt fel reggel, hogy na vezessük be a Windows7-et.

7) Külső tanácsadók

Biztosan eszébe jutott már mindenkinek, hogy a stratégia kidolgozását egyszerűen kiadja egy neves tanácsadócégnek… bocsánat akartam mondani bevon egy tanácsadócéget a kidolgozásba, így megspórolva a kemény munkát, illetve kidelegálni a kockázatot. Ha nem válik be stratégia, lehet rájuk ujjal mutogatni.

A helyzet az, hogy a stratégia tisztességes felépítéséhez ismerni kell a saját cégünket, a cégünk értékeit és céljait. Egy külső ember – bármilyen zseniális – nem fogja tudni megmondani, hogy nekünk mi lesz jó. Legfeljebb tippeket adhat.

A külső tanácsadó bevonása lehet addig jó, hogy piaci trendeket elemez és a szó szoros értelmében tanácsot ad – azaz nem elvégzi helyettünk a munkát, hanem csak segít.

8) Van IT stratégia – de nem vesz tudomást a cég többi részéről

Ha rajtunk, IT-sokon múlna, akkor mindenki megkapná a legújabb operációs rendszert, a legjobb, leggyorsabb számítógépet, a legújabb szoftver verziót. Az alkalmazásokba nem fejlesztenénk új funkciókat addig, amíg a kódot át nem néztük és ki nem tisztítottuk. IT-sok egymás között nagyon szép – és szakmailag tökéletesen megindokolható – stratégiát tudnak készíteni. Csak egy baj van vele: ezek a lépések nem hoznak üzleti előnyt, nem járulnak hozzá, hogy a cég minél több szolgáltatást/terméket adjon el.

Márpedig azért van IT a vállalatnál, hogy a vállalat képes legyen folytatni azt az üzletet, amiből él – mondjuk autókat és alkatrészeket ad el. Ha ehhez az IT nem tud hozzájárulni, akkor saját maga létjogosultságát kérdőjelezi meg.

Ezért félre kell tenni a saját magasztos céljainkat, és odafigyelni arra, amit a többiek akarnak.

9) A főnököm stratégiája lesz az én stratégiám, és ez lesz a beosztottam stratégiája

Típushiba, én is elkövettem már J

Miért nem helyes? Mert itt gyakorlatilag csak lecsorognak a feladatok, nem a megfelelő szinten a megfelelő személy fogja megoldani őket.

10) Utolsó hiba: tökéletes stratégiát csinálni

A multinacionális cégnél folytatott dzsungelharc miatt bizony szükség van arra, hogy a stratégiai célok egy része PR üzenetet hordozzon, hogy aktuálpolitikai kényszereknek engedelmeskedjünk, hogy csak részben áruljuk el a valódi céljaink, és hogy a tervet menet közben átírjuk. A napi szintű túlélés áldozatokkal jár.

Ha nem veszünk tudomást a dzsungelharcról, akkor csökken az érdekérvényesítő képességünk, nem lesznek szövetségeseink, és nem fogjuk tudni a stratégiát véghezvinni – bármilyen tökéletes legyen is.

Az igazán jó stratégia valójában a jó szakmai elgondolások és a politikai kényszerűségek egészséges keveréke.