A menedzsment a problem ticket-ek számát nézi? Akkor jövőre egy sem lesz.

A menedzsment a problem ticket-ek számát nézi? Akkor jövőre egy sem lesz.

„A menedzsment a problem ticket-ek számát nézi? Akkor jövőre egy sem lesz.” – mondta egy kolléga a megbeszélésen, ahol valaki feldobta, a menedzsment szerint túl sok a problem ticket. És gonoszul nevetett hozzá. Kétségkívül nem azt értette alatta, hogy jövőre jól fognak dolgozni, hanem azt, hogy egyéb „kreatív” módszerekkel eltüntetik ezt a fajta ticket-et a rendszerből.

A menedzser már csak olyan, hogy figyel (mármint ha jól végi munkáját). A munkát fel kell osztani, a feladatokat kiadni, és utána ellenőrizni a végrehajtást. A módszerek és az eszközök változnak, de a lényeg ugyanaz. A munka végrehajtását ellenőrizni kell, a teljesítményt mérni, különben nagyon rosszra fordulhatnak a dolgok.

A mérés fontosabb, mint maga a feladatkiosztás. Ami nincs mérve, az nem lesz kész, mindegy milyen határozottan adtuk ki a feladatot. Az eredményeket csak objektív alapon lehet megítélni – mert ha nem így lenne, akkor mindenkit csak személyes szimpátia alapján bírálnának, ami meg ugye nagyon nem jó.

Ebben az az igazi tudomány, hogy pontosan mit és hogyan mérjünk. Például sok helyen nézik, ki hány órát van bent az irodában, pedig az elvégzett munka ezzel nincs feltétlenül összefüggésben.

Ha nekiállunk mérni egy szoftverfejlesztő csapat teljesítményét vagy egy helpdesk-et, akkor a szakirodalom rengetegféle metrikát javasol. Annyira sokfélét, hogy az ember elveszik benne. Valamit mindenképpen érdemes kitalálni, ugyanakkor azonban nem mindegyik metrika jó. Mert az adott körülményektől függhet, hogy mit nevezünk jónak és mit rossznak.

Például lehet, hogy növekedett a lezárt ticket-ek száma, ami elvileg azt jelenti, hogy javult a belső hatékonyság. De lehet, hogy közben a csapat létszáma nőtt, vagy lehet, hogy arányaiban az összes ticket száma jobban emelkedett, és a csapat csak a „low hanging fruit”-okra lőtt.

Az igazi trükk a mérésben azonban az, hogy a beosztottak tisztában vannak a mérés tényével. A mérés, a metrikák akkor lennének igazán objektívek, ha erről senki sem tudna. Mert onnantól kezdve, hogy tudnak róla, fennáll a veszélye, hogy célirányosan javítani a statisztikán. Még ha ez csak amolyan kevésbé tudatos cselekvés. Arról pedig nem is beszélek, hogy bizonyos vélekedés szerint (ami talán ránk, magyarokra különösen igaz) a beosztott a főnök ELLENÉBEN próbál teljesíteni (vagyis okosabbnak lenni és túljárni az eszén).

Mondok egy klasszikus példát: ha a vezetőség azt méri, hogy a fejlesztők hány bug-ot javítottak ki, akkor egy idő után sok bug lesz. Ha a fejlesztők nem tudnának erről a mérésről, akkor kevés bug lenne.

Aki ismeri a mérés mechanizmusát és a teljes folyamatot, az meg tudja találni a kiskapukat. És ez nagyon nem hungarikum – a kiskapuk keresése mindenhol a világon ugyanúgy zajlik.

Nem véletlen például, hogy ha naptári hónap szerint mérjük a helpdesk-et, akkor hónap végén több hibajegyet zárnak le, mint hónap közepén. (De ez nem csak az IT-ra jellemző: az értékesítés is jellemzően hónap végén ugrik meg, attól függően, hogy az értékesítők bónuszát milyen időszakban mérik.)

Ezzel el is jutottunk a klasszikus végeredményhez: a jó menedzsernek sosem szabad elfelejteni, hogy nem droidokat, beszélő szerszámokat vezet, hanem intelligens embereket. Akik megpróbálnak ügyeskedni, kreatívnak lenni. Bármilyen objektív mérési rendszert találunk ki, ahhoz alkalmazkodni fognak.

Éppen ezért

1) Olyan mérési módszert kell kitalálni, ami tényleg objektív és nincs kiskapu

2) Jobban kell ismernünk a folyamatot, mint a beosztottaink

3) Az eredményeket csak amolyan iránymutatónak kell tekinteni (idézet: „A statisztika olyan, mint a bikini: sokat sejtet, de a lényeget eltakarja.”)

És természetesen sosem szabad vakon hinni egy riport-nak. A riport mutat valamit, a lényeg igazából nem a számok, hanem ami a számok mögött van. És azt kell NAGYON JÓL ismerni.

Ja és mégegy dolog. Ha bevezetünk egy új mérőszámot, az reakciót fog kiváltani. A megfigyelés megváltoztatja a megfigyeltet. Ha elkezdjük nézni a problem ticket-ek számát, akkor az csökkenni fog. Biztos hogy csökkenni fog, de nem biztos, hogy úgy, ahogy mi szeretnénk.

A tesztelés is valami hasonló (tekinthetjük mérésnek). Lehet, hogy egy folyamat nem működik, és a beszállítónk állítja, hogy nála minden rendben. De amikor darabokra szedjük a folyamatot egy jól tervezett és strukturált teszteléssel, akkor váratlanul minden „magától” megjavul. És ez a csoda nem jött volna létre, ha pusztán a tárgyalóasztal mellett szájkaratézunk.