Ha létezik a sikeres projekt receptje, akkor miért van rengeteg bukott projekt?

Ha létezik a sikeres projekt receptje, akkor miért van rengeteg bukott projekt?

A Standish Group szerint a sikeres projektek aránya 32% körül van. Ehhez képest épp a múlt héten írtam le a sikeres projekt receptjét. Ha a recept létezik, akkor miért vannak bukott projektek?

Ezt a kérdést már többször érintettem. Itt van például a „Projekt sikertényező: a kudarc mint kockázat”, amiben a projektvezető személyével foglalkozok. Nyilván a körülmények is számítanak, és vannak váratlan események egy projekt életében, de azért mégiscsak a projektvezető az, aki képes megváltoztatni dolgokat.

Pontosabb fogalmazva: a projektvezető az, aki nem tesz meg dolgokat, és ezért nem lesz sikeres a projekt.

De miért nem teszi meg, ha egyszer ez a dolga? 4 fő okot látok rá.

1) „Magamtól váltam menedzserré”

Ahhoz, hogy egy menedzser jó legyen, képeznie kell magát. Minden projekt más, amihez alkalmazkodni kell, és mindig előhúzni az eszköztárból a megfelelő eszközt. A baj az, hogy a legtöbb menedzser nem akar tanulni és nem képzi magát. Ugyanis a legtöbb menedzser „self made”, azaz munka közben, magától beletanulva lett az, ami. (Ez különösen IT területen igaz)

Például van 5 programozó, ők egy csapat, szoftvert fejlesztenek. Valakinek az ügyféllel kell beszélnie, követelményeket gyűjteni, becsléseket adni és határidőket számolni. A legokosabb/legkommunikatívabb programozó félállásban – kényszerűségből – elvállalja ezt a szerepet. Programozó, de már bizonyos mértékben a projektmenedzser feladatait látja el. A projekt sikeres lesz, újabb megbízás jön, nagyobb projekt mint eddig. A csapat is növekszik. Az okos programozónak egyre több időt kell töltenie menedzserkedéssel, egyre kevesebbet kódol. Aztán egy nap azt veszi észre, hogy ő már menedzser, és már van 1-2-3 év tapasztalata, számos sikeres projekttel a háta mögött.

Éppen ez a háttér lesz az, ami miatt nem fog tanulni: hozzászokott, hogy munka által, saját kárán tanulta meg a projektvezetést. Eszébe se jut, hogy másképp is lehet. Nem fog utánaolvasni, nem vesz könyvet, és nem megy tanfolyamra. Az pedig végképp nem következik be, hogy a sikeres projekt receptjét elolvassa.

(Kis adalék: ha ezen a blogon a sztorikat valódi nevekkel és helyszínekkel jeleníteném meg, feltehetőleg nem lenne belőle semmi baj. A kollégák nagy része sose találna rá, mert sosem fog menedzsment témájú cikkeket keresni az interneten. Pedig a „menedzsment blog” kulcsszavakra a gugli az első oldalon dob ki.)

2) Kisüzemi módszerek

Mindenki kicsiben, kis projekttel kezdi. Kis projekteknél a projektmenedzsment alkalmazása még nem hangsúlyos. Azokat a projekteket szakmai alapon is el lehet vezetni, hiszen a projektmenedzsment csak egy eszköz. Például egy tapasztalt szoftverfejlesztő át tudja látni a szoftverfejlesztési projektet, és le tudja vezényelni az elejétől a végéig. Ez így rendben is van.

Viszont amikor nagyobb projekt jön, akkor megakad a tudomány.

Kis projekteket azért tudott levezetni, mert azokat képes volt egymaga mélységében átlátni. Vagyis amikor minden információ az ő kezében volt. Ahogyan a projekt nagyobb lesz, egyre nehezebb mindent átlátni – ez arra sarkallja, hogy monopolizálja az információt: mindent tudni akar, de mivel egyre kevesebb az ideje, ezért egyre kevesebb információt tud megosztani.

Megoldásnak azt fogja érezni, ha egyre több információhoz juthat hozzá és ha egyre kevesebb információt kell kiadnia. Tehát a projekt tagok érjék be kevesebb információval. Ettől a projekt egyre lassabban halad, hatékonysága csökken.

Ez pontosan az ellenkezője annak, amit csinálni kellene: minél kevesebb információt monopolizálni és minél többet megosztani. De azt senki sem fogja megkockáztatni, hogy az eddigi jól bevált recept ellenkezőjét csinálja – vagy akár csak felvesse az ötletet.

3) „Nálunk ez úgysem működne”

A projektmenedzsmentről sok embernek téves sztereotípiája van, és 1000 okot tud mondani, amiért ez nem működhet vagy nem érdemes foglalkozni vele. Mert a projektmenedzsment csak Amerikában működik. Mert azt csak a multik csinálják. Mert nekünk nincs időnk 100 oldalas dokumentációt írni. Mert a mi ügyfelünk más. Mert ez itt Magyarország. Kifogás van, és minden megy pont ugyanúgy, mint eddig.

Hiába is rakod a menedzser elé a tökéletes megoldást a problémájára, nem fogja alkalmazni (sőt még elolvasni sem), hiszen ez nálunk úgysem működne.

Tegyük fel, hogy egy rosszul motiváló vezetőnek adsz ajándékba egy menedzsment könyvet a motivációról. Ha el is olvassa, nem fog változtatni a módszerein.

4) A hatalom mindent megold?

Kezdő menedzsernek egyszerű a dolga, hiszen kicsi csapatot, kicsi projektet kell vezetnie. A csapattagok mind függenek a menedzsertől valamilyen formában – ki tudja rúgni őket, vagy legalábbis az éves értékelésük a menedzsertől függ. Ilyenkor egyszerű az élet: az van, amit mond. Még ha bolondság az utasítás, a beosztottak akkor is végrehajtják.

Később viszont ahogy jönnek a nagyobb ügyfelek és nagyobb projektek, úgy lesz a munka egyre többszereplős. Össze kell dolgozni más csapatokkal, esetleg másik cégekkel, akik fölött semmilyen befolyása vagy hatalma nincs. És itt már nem működik a „my way or no way” stílus.

A menedzser úgy érzi, hogy a projekt csak akkor tud sikerülni, ha hatalmat szerez a többiek felett. A hatalom megszerzésén dolgozik azaz hazudik, politikai játszmát játszik, ellenségeskedik, ütközik, szövetségeket köt és kibékül. És el sem tudja képzelni, hogy másképp is lehet.

Igazából együtt kellene működni másokkal, de az ugye pont az ellenkezője lenne, mint amit eddig csinált.

A felsorolt 4 ok minden esetben fellép és elég erősek, hogy egy projektvezetőt sikertelenné tegyenek. Nem azt mondom, hogy minden projektvezető ilyen, hanem azt, hogy ezek azok a legfontosabb korlátok, amiket át kell tudni lépni. Ha nem sikerül, akkor pusztán szerencse kérdése lesz, sikerül-e a projekt vagy sem.

Röviden össze is foglalnám, mit csináljon a jó PM a fentiek elkerülésére:

1) Tanulni, tanulni, tanulni! Könyv, tanfolyam, konferencia. És blog olvasás :)

2) A csapatra támaszkodni saját magunk zsenialitása helyett. Menedzsercentrikusság helyett a csapat az első.

3) Ne féljünk megkeresni a legjobb megoldást és alkalmazni azt. Minden körülmény között törekedjünk az optimális megoldásra.

4) Win-lose helyett win-win. Asszertivitás helyett együttműködés.