ITÉlet

Az 1. rész után most arra keresem a választ, hogy mekkora a szervezettség az autóipari projektekben.

Az 1. rész után most arra keresem a választ, hogy mekkora a szervezettség az autóipari projektekben.

Ugyanis nagyon nem mindegy, hogy egy vállalat a szervezettségre, vagy inkább az egyéni teljesítményre helyezi-e a hangsúlyt, hogy a folyamatok vagy a kreativitás a fontos, hogy a projekteket menedzselik vagy azok csak úgy „megtörténnek”, és hogy a papírra leírt elvárásokat a végén számonkérik-e vagy sem.

Ezek azok a dolgok, amelyektől nagyban függ, sikerült-e jól végigvinni a szoftverfejlesztést, sikerül-e a megfelelő módszereket kiválasztani, vagy sem.

Többször hallottam azt, hogy az autóipari projektekre a káosz jellemző. A beszállítói hozzáállás sokszor az, hogy „nagy multi, úgyse tudja mit akar”. A másik oldalról pedig ott a jól szervezett gyár a folyamataival, a sztenderdjeivel és folyamatfejlesztésével, ami a lean és az agilis szoftverfejlesztés szülőszobája. Akkor most melyik kép az igazi?

Először is tisztázzuk azt, hogy pontosan mit jelent az autóiparban dolgozni. Mert nagyon sok, egymástól eltérő dolgot jelenthet. Például jelentheti a gyártást, a gyárat. A gyár jól szervezett és minden szabályozott. Ugyanis ha a gyártás leáll – bármilyen apróság miatt – akkor az nagyon-nagyon sokba kerül.  Szóval a gyárban nagyon komolyan vesznek mindent. A határidők kőbe vannak vésve, és előre tudni kell, hogy 1 hét múlva, 1 hónap múlva vagy 1 év múlva mit gyártanak. A pénz és az eredmények beszélnek. Felelőtlen emberekre itt nincs szükség.

A gyár és a gyártás azonban csak egy része az autóiparnak. Az autókat ugyanis nem csak legyártani kell, hanem el is kell adni. Az értékesítés legalább olyan fontos, mint a gyártás. És egész más. Az értékesítésben az eredményesség fontosabb, mint a folyamat vagy a sztenderd. Az egyéni teljesítmény – és kreativitás – az, ami értékelhető. Egy jó ötlet fontosabb, mint a folyamatok követése (feltételezve persze, hogy az ötlet bevételt hoz).

Például egy bugos logisztikai szoftvert nem tolunk élesbe, mert mérhetetlen sok üzleti kárt okoz. Egy félkész marketing website-ot viszont élesbe tolunk, ha a főbb funkciók működnek (kevés is jobb, mint a semmi).

Az értékesítésen és a gyártáson felül is van még egy harmadik terület: a tervezés. Az autókat ugyanis meg kell álmodni, részletesen meg kell tervezni. Ide megint kreatív emberek kellenek, akik megérzéseik és tapasztalatuk alapján találnak ki valami újat. A folyamatok és határidők tisztelete nem áll magas fokon…

Tehát attól függően, hogy melyik területen dolgozunk, a munka lehet nagyon szervezett vagy nagyon laza.

Amikor valaki nem közvetlenül a gyárban dolgozik, hanem beszállítóként, akkor a helyzet bonyolódik. Az autóiparra ugyanis a többrétegű beszállítói hálózat jellemző.

Van ugye az autógyár, ahol már rögtön rétegződik a szervezet: van a szponzor, a projektvezetés és a beszerzés.

A beszállító az tipikusan 1. szintű beszállítót jelent (magyarul fővállalkozónak is mondják), nála is van az ügyfélkapcsolati menedzser, a projektmenedzser, és ott is van beszerzés (akik az alvállalkozót menedzselik).

Az alvállalkozó, azaz a 2. szintű beszállító, itt is van legalább egy menedzser.

Ha jól számolom, az üzleti döntéshozó és a kétkezi munkás között (aki a munkát elvégzi) 5-6 menedzser van. Sajnos ez van, az autóiparra a komplex beszállítói hálózat jellemző, sok a menedzser.

Az 5-6 rétegnyi menedzser azt jelenti, hogy ha a vezetőség úgy dönt, hogy kék helyett piros legyen a gomb színe, akkor az információ ennyi emberen megy keresztül, mire oda jut, aki átállítja kékről pirosra. Már ha az információ nem torzul ennyi emberen keresztül. És feltételezve, hogy mindegyik menedzser továbbadta az információt, nem felejtette el, nem volt más dolga, és nem bírálta felül.

Ez az 5-6 réteg bizony sok. Elég 1 rossz menedzser vagy 1 téves döntés ahhoz, hogy kulcsfontosságú információ ne jusson el a munkáshoz, és emiatt hibás legyen a végeredmény. Emiatt az átlagos informatikus azt látja, hogy itt nagy káosz van, kialakul benne az a kép hogy senki sem tud semmit. Esetleg nem csak ő gondolja ezt, hanem a felette 1-2 szinttel lévő menedzserek is.

Ami viszont nagy hiba lenne. Attól, hogy az információ nem jut le, hogy nem látszik a gondos tervezés és a projektvezetési struktúra, az nem jelenti azt, hogy nincs. Mert bizony van, legfeljebb csak nem látszik „lentről”. Van terv, van határidő. Még ha ez lentről nem is látszik, valakinek ott fent van terve és van határideje. És ami még fontosabb: van kötbér és van üzleti felelősség. Ha nem készül el a munka, az valahol valakinek fájni fog – és ha fájni fog, akkor a beszállítónak rossz lesz.

Az autógyártás már csak olyan, hogy határidők vannak. A gyártás határidőkhöz kötődik – amiket nem az informatikusok, hanem a marketingesek határoznak meg. A szoftver vagy elkészül addig, vagy nem. És ha nem, annak következményei lesznek.

Ahhoz, hogy ne legyenek következmények, hogy elkészüljön a szoftver határidőre, és hogy a sok rétegen keresztül az információ eljusson a megfelelő helyre, ahhoz bizony szervezettségre, folyamatokra és projekt struktúrára van szükség. Tehát a látszólagos káosz ellenére nagyon is szükség van folyamatokra és rendre.