ITÉlet

Már 1 hónapja eurót használunk Szlovákiában, és akadtak hibák, de tulajdonképpen fennakadás nélkül átálltunk. Itt az idő összeszedni a tapasztalatokat, hátha a következő 10 éven belül hasznos lesz még valahol...

A projekt elég nehezen indult. Elkezdtem prezentációkat gyártani és ezzel bombázni a cég különféle hatalmasait, meetingeket szerveztem, ahol elmagyaráztam mi várható. Mivel ekkor még semmi sem volt biztos, ezért sokan félvállról vették a kérdést. (Valaki azt mondta hogy Szlovákia csak egy kis ország, egyszerűen vonuljunk ki és megspóroljuk a munkát. Nem biztos hogy viccelt...)

Az euró bevezetést kormányzati szinten a Pénzügyminisztérium (Ministry of Finance of the Slovak Republic) és a Nemzeti Bank (National Bank of Slovakia) vezette. A terveket korábbi bevezetések alapján készítették. Most nem tudom a nevét, de létezik egy bizottság az Európai Unió szervezetében ami ezt koordinálja. Minden előre ki volt találva. Az elvárásokat egy igen részletes szlovák és angol nyelvű dokumentum részletezte, amit a Pénzügyminisztérium web oldalán lehetett elérni. Később saját kormányzati portált indítottak szlovák és angol nyelven (http://www.euromena.sk/ )

Nálunk a projekt értelemszerűen a Finance Directorhoz került, mint szponzorhoz. A 2008-as pénzügyi tervbe már belevettük a projekt költségeit. Ennek ellenére elég nehezen indult az érdemi munka. A partnereinktől próbáltunk információt kapni, de mindenhonnan a „még nincs rá tervünk" válasz érkezett. Gyakorlatilag teltek a hónapok és nem történt semmi, aztán szeptember végén hirtelen beindult a gépezet.

A munka vezetésére létrehoztunk egy programot, ami esernyőként magába foglalt alprojekteket és változtatásokat. A programot egy Finance PM vezette, a végrehajtásért pedig egy IT-s PM volt felelős. FD volt a szponzor. A program csapathoz tartozott ezen felül a helyi Controlling vezetője, egy projekt koordinátor (PMO-tól) és én mint helyi informatika.

A tervezés során végigvettük az összes üzleti funkciót és rendszert, melyek tartoznak árat és melyek nem. Az így azonosított rendszerekben végül felmértük, hogy változtatás kicsi (Change Request), vagy nagy (Project). A kulcsfelhasználók megtalálása kritikus volt, azaz eljussunk ahhoz a szakértőhöz és döntéshozóhoz, aki felelősségteljesen ki meri jelenteni, hogy az ő funkciója érintett vagy nem érintett az átállással.
Az eredmény 4 projekt és 9 változtatás lett, plusz a Test és a Cutover projektek. 3 esetben az üzleti funkció saját, független projekt keretében intézte az átállást (itt csak azt ellenőriztük hogy elkészültek-e).

A 4 alprojekt saját PM-eket kapott, akik a céges előírásoknak megfelelően levezették ezeket. A tesztelést és a cutover-t a projekt koordinátor vezette. Összességében a szervezet nem túl sok embert tartalmazott és senki sem 100%-osan csak ezen dolgozott. (Senki se gondoljon nagy bürokráciára, mindenki a szokásos munkája MELLETT vett részt)

Novembertől kezdve heti rendszerességgel tartottunk egy program review meeting-et, ahol az egyes projekt vezetők egy rövid 1 oldalas report-tal beszámoltak a projektjük alakulásáról, illetve megbeszéltük a főbb problémákat.

A műszaki megoldás röviden: új company code SAP-ban, új local currency. (A SAP kidolgozott egy ajánlást, tessék elolvasni)

Decemberben a Test review-k kaptak erősebb hangsúlyt, december közepén történt az egyes alprojektek és változtatások átadása, elfogadása. Ekkor kezdődtek a cutover planning meeting-ek, kb 2 naponta egy 1 órás meeting.

Az átállás a vártánál sokkal kisebb bumm volt. Számos rendszert jó előre lezártunk és elvégeztük az átállást. A magas rendelkezésre állású rendszereket munkanap végén kapcsoltuk euróra. Az offline interfésszel rendelkező rendszereket pedig január első hetében folyamatosan. December 31-én este, illetve január 1-én reggel szinte nem történt munkavégzés.

A január 2-a péntekre esett, ami munkanap volt Szlovákiában, de gyakorlatilag tranzakció nem történt. Hétfőtől kezdve viszont az első tranzakciókat, interfészeket kézzel csináltuk, átnéztük, ellenőriztük.

Január első hetében minden nap tartottunk egy 1 órás checkpoint meeting-et, ahol áttekintettük a helyzetet.

Számadatok:
- 3 komolyabb kockázatot azonosítottunk induláskor
- 31 issue került a log-ba
- 48 tagja volt a projektnek, nem számítva a partnereket, offshore fejlesztőket és alvállalkozókat
- kb 1280 embernap munka 4 hónap alatt
- Ha csúszunk vagy hibázunk, naponta kb 82k EUR veszteség érte volna a céget

A csapat földrajzilag Angliától Indiáig terjedt. A Pénzügyi Igazgatóval naponta, a program vezetőjével hetente személyesen találkoztam. Az IT projekt vezetővel 1-szer találkoztam személyesen, utána nagyjából minden nap 1-szer beszéltünk telefonon. A projekt koordinátorral egyszer sem találkoztam személyesen, és csak meeting-ek vagy eszkaláció során beszéltünk telefonon.

Személyes véleményem szerint a projekt beindítása és a felelősök megtalálása volt a legnehezebb. Oda kellett figyelni, hogy elfelejtenek-e valamit a PM-ek, van-e olyan kockázat vagy feladat ami nem került bele a tervbe. De a dolgok mentek a maguk útján, a csapatok jól dolgoztak, nagyjából az ütemterv szerint.
A határidő közeledtével megjelentek a pánik jelei, ezeket erős kézzel kellett lekezelni.
A karácsonyi szünet miatt nem volt mindig mindenki elérhető, meg kellett szervezni a helyettesítést. (Több esetben is beugrottam egy-egy kulcsfelhasználó vagy PM helyett)
Az éles indulás után akadt néhány érdekes jelensége, amit az adott csapat és a PM nem tudott megoldani, ezért hozzám eszkalált. Szerencsére egyik sem volt súlyos.

A projekt a meghatározott időre elkészült, költség túllépés vagy üzleti veszteség nem történt.