Feladat: építs fel egy új leányvállalatot egy új országban, ennek az informatikai felmérése és megtervezése, az infrastruktúra és informatikai rendszerek felépítése és üzembe helyezése. A „rendszerek" alatt a teljes informatikai portfoliót értjük - Pénzügy, Értékesítés, Marketing, Ügyfélszolgálat, stb támogatását és az összes kapcsolódó szoftvert.

Feladat: építs fel egy új leányvállalatot egy új országban, ennek az informatikai felmérése és megtervezése, az infrastruktúra és informatikai rendszerek felépítése és üzembe helyezése. A „rendszerek" alatt a teljes informatikai portfoliót értjük - Pénzügy, Értékesítés, Marketing, Ügyfélszolgálat, stb támogatását és az összes kapcsolódó szoftvert.

Mielőtt még valaki arra gondolna, hogy milyen egyszerű lesz, a helyzet a következő:
- A határidő extrém rövid. 8 hét alatt le kellett tenni egy teljes informatikai tervet az asztalra, beleértve egy idő és költség becslést. (Ami elég komoly legyen ahhoz, hogy túlélje a vitákat, és döntés esetén megvalósítható.)
- Induláskor senkinek nem volt semmilyen információja az adott országról, pl. üzleti folyamatok vagy helyi sajátosságok. Még az ottani emberek nevét sem sikerült megszerezni.
- Korábbi projekten az a kritika érte az informatikát, hogy túlságosan uralni akarja a projektet. Ezért ebben a projektben politikai okok miatt nem volt szabad kész tényeket és döntéseket prezentálni.
- Viszont az üzleti oldalnak semmi információja nem volt - arra vártak hogy az IT mond valamit, és abból majd elkezdenek tervezni.
- Mint később kiderült, senki nem járt még az adott országban, a döntéseket íróasztal mögül, statisztikák alapján hozták.
- Egy leányvállalat alapítása üzletileg kényes dolog, ezért a projekt titkos volt. Senkitől sem lehetett kérdezni.

Az elképzelés az volt, hogy összeszedek előzetesen annyi információt, amit lehet, majd kimegyek és szétnézek. Ezután itthon kielemezzük az adatokat, terveket készítünk, a kinti szakértőkkel egyeztetünk, és majd kialakul valami.

Az előkészületek a következők szerint alakultak:
- Felesleges említeni, mint informatikai manager, nagy vonalakban ismertem cégünk standard szoftvereit és folyamatait mind üzleti mind informatikai oldalról. Volt elképzelésem arról hogyan kell majd működnie a leányvállalatnak, és hogyan kell felépíteni/koordinálni a projektet hogy az működőképes legyen. (mivel az idő rövid és a feladat nehéz volt, gyakorlatilag nem volt learning curve)
- A legelső lépésként a projekt struktúrát építettük fel, azaz ki lesz a szponzor, kivel fogok együtt dolgozni, kinek jelentek és ki fog nekem segíteni.
- Más országokban történő hasonló leányvállalat-felépítő informatikai projektekről gyűjtöttem információt (tervek, feladatok, problémák, költség és határidő).
- Szerencsére már dolgoztam az adott országban és tudtam mit várhatok, ezért nem volt szükség külön erre egy tanácsadót alkalmazni. (annak ellenére sem, hogy a helyi nyelvet nem beszéltem)
- A személyes látogatás előtt ragaszkodtam, hogy legyen az ott eltöltött időt előre részletesen megtervezzük. Ragaszkodtam hozzá, hogy az idő harmadában-felében „terepen" legyünk: látogassunk meg telephelyet, kereskedést, raktárt, gyárat (gemba). Meg akartam nézni a dolgokat ott, ahol történnek, hogy megértsem mi miért zajlik.

A személyes látogatás lefolyása:
- Mivel egy leányvállalat alapítása nem feltétlenül előnyös a korábban ott dolgozó munkatársaknak, ezért igyekeztem a pozitív oldaláról megfogni a dolgokat. Megkerestem azokat az embereket, akik ebben lehetőséget látnak, és rájuk támaszkodtam. Sosem felejtettem el, hogy nélkülük a projekt elbukna, ezért az érdeklődésüket fent kellett tartani.
- Igyekeztem keveset beszélni és minél több információt magamba szívni. Aktívan figyeltem: az elhangzottakat lejegyeztem, és finoman irányítottam a témát.
- Mindent ami elhangzott, azonnal meg kellett értenem. Át kellett látnom a folyamatokat és nem volt második lehetőség.
- Amit csak lehetett azt elkértem: prezentációk, specifikációk, interfész leírások, fájlok, kézikönyvek, minták, számla másolatok, szervezeti struktúra leírások, architektúrális tervek.
- Felesleges is hangsúlyozni: egy ilyen látogatás alkalmával az ember legyen nagyon udvarias és nagyon pontos, de ugyanakkor ne hagyja hogy a dolgok kicsússzanak az irányítás alól.
- A látogatás ne legyen se túl rövid, se túl hosszú.
- Mindent le kell jegyzetelni, utána (aznap este vagy a látogatás után) pedig mindent azonnal rögzíteni Word dokumentumban, a legapróbb információmorzsáig is. Az apró információk is nagyon fontosak lehetnek, sajnos az ember 1-2 hónap múlva már nem emlékszik rá.

A tervezés:
- A lejegyzett nyers információk egy tekintélyes tanulmányt adtak ki. Ez volt a tervezés alapja.
- A fontos információkat kiemeltem és készítettem egy hosszabb Executive Summary-t a lényegről. Ebben a fázisban a Summary még csak egy elemzés volt következtetések nélkül
- Kritikus volt meghatározni, kik azok a szakértők akiknek a véleményére szükség van, akiknek a véleménye számít (jogosult döntést hozni), és minden területről valaki megszakértse a tervet. A projekt bizalmas volta miatt érzékenyen kellett manőverezni hogy ki mennyi információt kap, kit szabad és kit nem szabad belevonni a munkálatokba. (Ezen a szinten minden feladat csapatmunka, fontos hogy kikből állítod össze a csapatod és kinek a véleményére figyelsz)
- A Summary-t a cégünk szakértőivel átnéztük és pontosítottuk. A szakértők kérdéseket tettek fel, amikre megszereztem a választ és kiegészítettem az elemzést.
- Az elemzés és értékelés során szükség volt több szakembert is bevonni a saját oldalunkról, illetve telefonkonferenciát rendezni a mi és a helyi szakértők között.
- A vélemények alapján 3 különböző alternatívákat vázoltunk fel, SWOT értékeléssel együtt.
- Az executive review után 2 alternatíva maradt, ezeket pontosítottuk tovább.
- Elkészült a projekt terv, illetve a költségek pontosítása. (A költségek jelentették a legkomolyabb problémát)

Végeredmény:
- Projekt terv és budget elkészült 2 alternatívára, a döntéshozók pedig kiválasztották az egyiket.

Mi sikerült jól?
Sikerült a semmiből, a teljes nullából mindenféle információ nélkül felépíteni egy egész komoly valamit. Ehhez alapvetően szükséges volt a sok-sok éves informatikai és projekt tapasztalat, soft skill-ek, és a cég folyamatainak, rendszereinek ismerete. Ha kezdőként csöppentem volna bele, több időbe telt volna megtanulni valamit, mint a teljes projekt időtartama.

Sikerült a megfelelő embereket bevonni a csapatba és együtt dolgozni. Ez nem sikerült volna, ha nem dolgozok már egy ideje a cégnél, és nem építek ki kapcsolati hálót a különféle managerekkel. Biztos vagyok benne, hogy pusztán „mechanikusan" ez a projekt megbukott volna (tekintve a szűk időkorlátot és a nehézséget).

Hasznos volt, hogy nem ego-ból magam akartam megoldani a problémát, hanem jó íródeák módjára összegyűjtöttem az információt, és a csapatra hagyatkoztam. Magyar managereknél típushiba, hogy előbb vázolja a megoldást mint a problémát, aztán nem érti hogy a többiek miért nem értik.

Mit lehetett volna jobban csinálni?
A túlzott titkolózás gúzsba köti az embert, és kénytelen túl sok dolgot feltételezni. Aztán meglehet hogy az üzlet is feltételez pár dolgot, és szép kis légvárakat építünk.