ITÉlet

Igen éles a különbség, ha egymás mellé teszünk egy IT-s és egy üzleti oldalról érkező project managert.

Az IT oldalról érkező PM felkészül a megbeszélésre, terveket hoz, formanyomtatványokat tölt ki. Ismer és követ egy bizonyos metodológiát. Dokumentumokat készít, csapatot épít, csapatot vezet.

Ezzel szemben az üzleti oldalról érkező PM nem részletes terveket, hanem a szakértelmét és az elképzelését hozza. Nem ismeri és nem követi a metodológiát. Excel számításokat készít. Nem foglalkozik a csapattal, csak az érdekli hogy elég okos embereket vonjon be a projektbe, és önálló munkavégzésre bíztatja őket.

Nyílván a kétfajta mentalitás okkal alakult így ki. Üzleti oldalon akkor lesz valaki manager, ha nagyon ért az adott területhez, míg IT oldalon aki nagyon ért az adott területhez az általában nem akar manager lenni. Szóval az egyikőjük a szaktudására, a másik a módszertanra és a PM eszközökre alapoz.

Igazából így is, úgy is lehet projektet vezetni. Problémának azt látom, amikor egy IT projektet üzleti oldalról érkező PM akar vezetni üzleti módszerekkel. Mint tudjuk nincs IT projekt üzleti projekt nélkül, ezért potenciálisan minden informatikai projektben ott a kockázat, hogy az üzlet túlmegy saját korlátain.

Az üzleti és az IT projektek között a komplexitás és a kockázat a fő különbség. Ahhoz hogy egy szoftver fejlesztése sikeresen lezáruljon, sok apróságra oda kell figyelni, számos lépést meg kell tenni, ezeket kötött sorrendben. Pl. ha nem figyelünk oda az igények ledokumentálására, akkor a végén kiderül, a szoftver nem felel meg az elvárásoknak.

A másik különbség a kockázat: egy informatikai projektet tele van bukási lehetőségekkel. Nem tehetséges kalózkapitányra, hanem a helyi zátonyokat jól ismerő révkalauzra van szükség. Aki csak arra megy, amerre a szél fújja, az zátonyra fut. A dokumentáció és a tervezés pontosan azt a célt szolgálja, hogy ezeket elkerüljük.

Az ideális megoldás az, ha mindkét PM-ből (üzleti és IT) van egy a projektben, mégpedig olyan felosztásban, hogy az egyik erőskezű, a másik alkalmazkodik hozzá. Két erős vagy két gyenge PM nem jó.

Az tulajdonképpen mindegy, hogy az üzleti projektnek van egy IT alprojektje, vagy az IT projekten belül van egy üzleti alprojekt. A két manager szükségszerűen együtt fog dolgozni, és szükségszerűen fel fogják osztani a feladatokat.

A legrosszabb megoldás az, ha egy projekt alulról jövő kezdeményezésként senki által nincs vezetve. További nagyon rossz megoldás, ha az IT felelősségi körébe utalnak egy alapvetően üzleti projektet (a felelősség tologatás eredményeként), vagy ha egy informatikai projektet üzleti oldalról jövő vezetőre bíznak (túlzott önbizalom eredménye, lásd „majd megmutatjuk az IT-soknak hogyan kell egy projektet megcsinálni").