Egyik korábbi posztban szerepelt, hogy mi a különbség a beosztott és a menedzser között: az egyiknek feladatai vannak, a másiknak pedig felelőssége. A felelősségvállalást nehéz kifejleszteni – ezért most beszéljünk róla.

Egyik korábbi posztban szerepelt, hogy mi a különbség a beosztott és a menedzser között: az egyiknek feladatai vannak, a másiknak pedig felelőssége. A felelősségvállalást nehéz kifejleszteni – ezért most beszéljünk róla.

Szóval a menedzser abban különbözik a beosztottól, hogy nem csak feladatai vannak (vagy egyáltalán nincs is neki), viszont felelőssége annál inkább. Vagyis a saját munkáján kívül mások munkájáért is a hátát kell tartania.

Mivel a menedzser általában beosztottból lesz, ezért egy adott ponton meg kell tanulni felelősséget vállalni mások iránt. Ahogy az ember egyre többet keres és egyre jobb céges autókat kap, egyre több emberért kell felelősséget vállalni. Ez egészen élvezetes tud lenni akkor, amikor 2-5-10-100 ember felett van hatalmunk… de amikor valaki közülük hibát követett el, akkor elég kellemetlen az egész világ előtt bevállalni. Főleg amikor mi pontosan tudjuk, hogy nem úgy kellett volna valamit megcsinálni, de hiába mondtuk el, mégis elszúrták.

Az egyszeri menedzser ilyenkor megpróbál mindent szorosan ellenőrizni – fél a hibától -, vagyis mikromenedzsmentté fajul a történet. A mikromenedzsment káros, nem csak azért mert demotiválja a beosztottakat, hanem mert a csapat nem lesz képes többet teljesíteni a főnök korlátain felül.

Meg aztán nem ülhetünk ott minden munkatársunk mögött, hogy nézzük mit csinál.

A másik hibás reflex, amikor a vezető elhatárolódik a hibától: nem én hibáztam, hanem a beosztottaim! Ez rövid távon működhet, de hosszú távon a vezető nem csak a hibától fog eltávolodni, hanem a csapattól – kialakul az „én és ők” a „mi” helyett. És ha elég sokat mondogatja ezt a vezető, akkor mindenki elkönyveli hogy ő nem tagja a csapatnak, csak egy „kívülálló”, akihez nem is érdemes fordulni, hiszen nem segít.

Bármilyen magyarázat vagy gondolatmenet, ami arról szól, hogy a vezető nem hibázott, valójában zsákutca: mert óhatatlanul úgy fog végződni, hogy a vezető nem része a csapatnak. És innentől kezdve nincs rá szükség.

Nehéz, de meg kell tanulni felvállalni a beosztottaink hibáit is. Ha a csapatunkból valaki elszúrta a dolgot, akkor tagadás és eltávolodás helyett be kell ismerni, hogy ez a MI hibánk volt. Ez egyrészt megerősíti az ügyfelet és a kívülállókat abban, hogy a vezető én vagyok, másrészt hogy a csapat létezik és egységes. Illetve a beosztottakat is megerősíti, hogy mi egy közösség, egy falka vagyunk, együtt sírunk és együtt nevetünk. Aki hibázott, az rájön, hogy nem csak saját magának okozott kellemetlenséget, ezért legközelebb jobban figyeljen oda.

Hibázni ember dolog. Mindenkivel előfordulhat. A versenyszférában abban érdekeltek az emberek, hogy a hiba ki legyen javítva, és nem abban, hogy keresztre feszítsék a „vétkest”.

Tudatosan oda kell figyelni rá: amikor a csapatunkból elrontott valaki valamit, az a mi hibánk, mi dolgozunk a megoldáson, és mi gondoskodunk róla, hogy legközelebb ilyen ne forduljon elő. (Tessék tükör előtt gyakorolni)

Nyilván a történetnek olyan vonzata is van, hogy a hibák megelőzhetőek. A PCC készítése bevett gyakorlat, az esemény elhárítása után fel kell tárni az okokat és megtenni a szükséges lépéseket. Ha a beosztott nem elég képzett vagy nem elég motivált, akkor lehet ez ellen tenni. Ha a beosztott minden tőle telhetőt megtett, akkor lehet, hogy a folyamatot kellene átgondolni és megváltoztatni.

Ha a PCC-ket tisztességgel végigcsináljuk, akkor egyre kevesebb lesz a hiba, és nem kell „szégyenkezni”. Meg kell valósítani a folyamatos fejlődést kultúráját, minden egyes problémánál megkérdőjelezni a konvenciókat és megtalálni a jobb, a legjobb utat.