Mik az elvárások manapság egy informatikai felsővezetővel szemben?

Mik az elvárások manapság egy informatikai felsővezetővel szemben?

Egy Harvard Business Review cikkből szeretnék idézni (The new path to the C-Suite), előtte azonban egy történet.

A héten volt egy szokásos megbeszélés, ahol az üzleti vezetőkkel közösen átnézzük, hogyan teljesít az IT. Metrikák, report-ok, események és projektek. Minden le van fordítva számokra, a számok pedig egy prezentációban kerülnek összegzésre.

A légkör nyitott és őszinte: ha valamit elszúrtunk, akkor gond nélkül bevallom, de ha jól csináljuk, azt sem rejtem véka alá. Tárgyilagosak vagyunk és sok lényeges dolgot sikerül megbeszélni.

Persze nem volt mindig pozitív a légkör. Az elején fel kellett készülni a kemény közelharcra, felhúzni a páncélt és összegyűjteni a töltényeket. Azóta sokat javultunk – a csapat is, a folyamatok is, a kommunikáció is. Azonosítottuk és kijavítottuk a hibákat, terveket készítettünk és hajtottunk végre.

Az eredmény látható.

Most speciel nagyon megdicsértek, hogy minden milyen jól megy. De volt egy elejtett gondolat: örülnek neki, hogy a trendek jól, hogy a változáskérelmek haladnak, és hogy a feladatlistát mindig eredményesen teljesítjük. De nekik igazából nem erre az információra van szükségük. Nekik igazából nem változáskérelmeik, hanem üzleti célkitűzéseik vannak. Ezért számukra jobb lenne, ha nem azt mutatnám meg, hogyan halad a CR-ek listája, hanem hogy az üzleti célkitűzések teljesülése hogyan halad.

Egy picit álljunk meg ennél a gondolatnál. Az IT egy szolgáltató-kiszolgáló szervezet. Hibabejelentéseket, változás kérelmeket, projekteket, ticket-eket és request-eket kapunk. Ezek felkerülnek egy listára, priorizálódnak, erőforrásokat allokálunk, határidőt adunk, végrehajtjuk a feladatot, lezárjuk a feladatot, ellenőrzünk és report-olunk. Az igények ömlenek, és mi droid módjára feldolgozzuk azokat.

Az üzletnek viszont nem igényei vannak, hanem feladatai. Mondjuk eladni 10000 autót, növelni a piaci részesedést 8.75%-ra, bevezetni az 5 év garanciát vagy integrálni a telefonközpontot a garanciális osztállyal. Ezek teljesülése alapján ítélik meg az IT-t. Lényegtelen, hogy az igények 95%-át sikeresen és terv szerint teljesítettük – ha a stratégiai rendszerintegrációval kudarcot vallottunk.

Jobban kell figyelni az üzletre, az IT stratégiát az üzleti stratégiához igazítani, és a reporting során ezt figyelembe venni.
Tehát annak ellenére, hogy a trendek jól alakulnak és megdicsértek, azért még mindig van mit javulni idén.

És ha jobban figyelünk az üzletre, akkor nem fordul elő olyasmi, mint most: az üzlet számára legfontosabb informatikai munkán a 3. legjobb emberem dolgozott. A legjobb emberemnek kellett volna dolgoznia rajta – de ott és akkor ez csak egy változáskérelem volt a sok közül, ezért az kapta, aki éppen jött.

Ezek után olvastam a fenti HBR cikket, annak is a CIO-król szóló részét. Nem fordítom le az egészet, csak kiemelek gondolatokat.

Az 1980-as és 90-es években az informatikai vezetők vagy informatikusokból lépett elő igazgatóvá, vagy közgazdászok voltak informatikai ismerettel. Közös jellemzőjük volt a részletek jó kezelése, és a világos, logikus gondolkodás. És nem voltak otthon sem az üzleti stratégiában, sem a stratégiai elgondolásokban.

A 90-es évek közepén egyre nagyobb lett az igény olyan informatikai vezetők iránt, akik szót értenek az üzlettel – akik nem csak az informatikához értenek, hanem annak üzleti alkalmazásához is. Ők lettek az összekötő kapocs a döntéshozók és az informatikai osztály között. Ezek az új vezetők kevésbé foglalkoztak technológiai kérdésekkel, viszont több időt töltöttek azzal, hogyan generálhatnának üzleti előnyt és növelhetnék a versenyképességet – tehát többet foglalkoztak vezetéssel és szervezeti hatékonysággal.

2008 újabb fordulatot hozott: a hitelválság miatt kiszáradtak a pénzforrások, az üzleti összefonódás miatt az IT-nak is keményebbnek kellett lennie a projektek megtérülésével. Háttérbe szorult az, hogy az IT jól hajtsa végre feladatait, és előtérbe került, hogy az IT a megfelelő feladatokat hajtsa végre.
A korábban jellemző nagy műszaki beruházásokat át kellett gondolni és visszafogni.

Ebben a környezetben a CIO-knak nem csak az üzleti célokra kellett figyelniük, hanem emellett az üzleti kockázatokra és a pénzügyi folyamatokra is.

Mindez azt sugallja, hogy a CIO-val szembeni elvárások a komplex, szofisztikált ismeretek felé tolódnak. A cégek „hibrid” CIO-kat keresnek: aki nem csak informatikus és érti az üzlet nyelvét, de gyakorlott elemző, fel tud építeni egy szervezetet, egy új infrastruktúrát – és tudja, hogyan kell egy rendszert úgy beintegrálni, hogy a globális növekedést támogassa.
Kereskedelmi háttér előny. A jó CIO tudja, hogyan képes a cég a rendszerein keresztül összegyűjtött tengernyi információt felhasználni.

Néhány elvárás a CIO-val szemben:
- Képes az üzletet felülről látni, függetlenül funkcióktól, szervezeti egységektől és regionális határoktól.
- Folyamat orientált és képben van a szervezeti felépítéssel.
- Információ elemző képesség, képes cégeket segíteni az információk rendszerezésében és felhasználásában.
- Gyakorlott befektetések megválasztásában és ROI elemzésben, hogy megtalálja a szükség IT kiadásokat