ITÉlet

I’ve never worked in a place where managers asked ‘how can I help you?" - Mark Graban Lean Blogja

A témát Holden blogjában találtam Mit tehetek érted? címmel – érdemes elolvasni. Oda kommenteltem, hogy én bizony meg szoktam krédezni, és hogy Mark Graban-nak alaposabban szét kellene néznie.

De miért kérdezem meg a beosztottaimtól, hogy mit tehetek értük?

Ez egy hosszú történet. A karrierem kezdetén programozó voltam. Tologattam a kódot egész nap, néha release-eltem, a pénzt pedig elraktam hó végén. Úgy érzem, hogy a szakterületemen tehetséges programozó voltam, és hogy jó kódokat készítettem.

Azóta menedzser lettem, beosztottaim vannak. Nem tologatok kódot, hanem mások tologatják a kódot nekem. Az elején még kevés beosztottam volt és olyan technológiával dolgoztunk, amit értettem, és láttam, ha jól vagy ha rosszul csinálták a kódot.

A csapatom már akkora, hogy több rendszerrel és sokféle technológiával dolgozunk. Lehetek akármilyen zseniális, tehetséges és okos, de mindenhez nem értek. Az adott programozó az adott szakterülethez jobban ért, mint én valaha is fogok. Ha meg mutatja a kódot, nem tudom eldönteni, hogy jól csinálta-e vagy rosszul. Triviális hibákat nyilván ki tudnék szúrni, de nem tudnék mindent ellenőrizni.

Tény: hogy a beosztottaim fényévekkel jobbak nálam abban, amit csinálnak. Ők mérnökök és szakemberek, én pedig már jó ideje menedzser vagyok.

És hogy a helyzet még rosszabb legyen: sokan vannak. Egyszerűen túl sokan vannak ahhoz, hogy mindenkit egyesével ellenőrizzek, hogy mindenkinek a szájába rágjam mit csináljon, és hogy mindenkinek a kezét figyeljem.

Vagyis kénytelen vagyok elfogadni azt a tényt, hogy azt csinálnak amit akarnak. Legfeljebb majd utólag kiderül, ha valamit elszúrtak vagy valamit jól csináltak. És akkor majd utólag lehet leszidni vagy dicsérni.

Sajnos ezzel az utólagos helyzettel az a baj, hogy ha valami elszúrtak, akkor már késő. És mindegy ki szúrta el, mert engem biztosan fenékbe rúgnak. Vagy ha nem is rúgnak fenékbe, de valahol egy noteszben gyűlnek a fekete pontok, és egy szép nap repülök a kényelmes székemből. Szóval jó lenne nem hibázni és nem utólag okosnak lenni.

Hogyan tudom megelőzni azt, hogy a beosztottaim hibázzanak?

Mivel ők nálam sokkal jobban átlátják a dolgokat (mármint a saját szakterületüket), ezért igazából csak rájuk hagyatkozhatok. A „baj” nem csak úgy magától jön, hanem azt a beosztottak látják. Bizonyára meg fog fordulni a fejükben, hogy valamit tenni kellene ellene. Például megtehetik, hogy elhárítják, vagy azt is, hogy szemet hunynak felette és hagyják bedőlni a dolgokat. Totálisan mindegy, mit csinálok és milyen menedzser vagyok, de a siker vagy a kudarc közötti különbséget ott és akkor a beosztottak jelentik. Ezen változtatni nem tudok, viszont abban tudom őket segíteni, hogy ott és akkor helyesen döntsenek.

A helyes döntés nagymértékben azon múlik, hogy milyen segítséget kapnak. A „baj” ugyanis gyakran valamilyen összetett, bonyolult dolog, ami esetleg megoldhatatlan akadályt jelent a beosztottaknak. Ilyenkor az ember hajlamos arra, hogy ignorálja a bajt. Főleg ha nem kap segítséget.

Ilyen helyzetekben a főnök jelenti a különbséget. Ha a beosztott úgy kondicionált, hogy a főnöktől semmilyen segítség érkezik, és ő maga sem tudja megoldani a bajt, akkor úgy hagyja és kész. De ha úgy kondicionált, hogy a főnök segít és megoldja a problémákat, akkor lesz hova fordulnia. És élni is fog a lehetőséggel, hiszen alapvetően megoldást keres.

A projekt ugyanis nem attól szokott összeomlani, hogy a beosztott ne értene a munkájához – sokkal inkább attól, hogy por kerül a fogaskerekek közé, amik aztán megállítják az egész gépezetet.

Szóval ezért kérdezem a beosztottaktól, hogy mit tehetek értük, miben segíthetek: folyamatosan erősítem azt az érzést, hogy a munkát blokkoló problémákkal hozzám fordulhatnak. Amikor felhív egy beosztottam, akkor jó eséllyel a munkával kapcsolatban segítséget kér, és erre jó nyitó mondat a „miben segíthetek?”. Vagy legalábbis megadja a közvetlen és produktív alaphangot a beszélgetéshez.

Ezen felül pedig fontos a példamutatás. Ha én így viselkedek, akkor majd ők is így fognak az ő beosztottaikkal. Mindegy mekkora bunkósbottal igyekezném a fejükbe verni a pozitív hozzáállást, úgyis azt a mintát fogják követni, amit mutatok.

Néhány Olvasó erre lehet azt mondja, jó-jó de egy fecske nem csinál nyarat, a többi vezető nem ilyen és nem kérdezi meg a beosztottait, hogy miben segíthet.

Na ez tévedés, ugyanis alapesetben minden vezetőnek meg kellene. Mégpedig azért, mert minden vezető kér status report-ot a beosztottaitól. Mi szerepel a status report-ban? Milyen munkát végeztünk el, milyen munkát fogunk elvégezni, és mik a blokkoló problémák. Ez utóbbin van a hangsúly: a vezetőnek azért van szüksége erre az információra, hogy beugorjon és elhárítsa azokat. Vagyis a status report-nak arról kell(ene) szólni, hogy a főnök megkérdezi a beosztottat: miben segíthetek?

Ez egy kicsit eltorzult, a status report nem a segítségkérés eszköze hanem kötelező kommunikáció. A blokkoló problémákra pedig úgy szoktak nézni, hogy azt oldja meg a beosztott (aki ezzel kvázi saját magának generált egy újabb feladatot), mintsem hogy az a vezetőség dolga lenne.

Itt jegyzem meg, hogy a jelenlegi és a korábbi főnökeimet olyan fából faragták, ha valamilyen problémát elsírtam nekik, akkor arra ráugrottak és megoldották.

Hogyan lehet kiépíteni egy „miben segíthetek?” stílusú légkört? Csakis és kizárólag a vezetőn múlik, a vezetőnek kell élen járni a változásban. Amikor egy új csapatot kapunk, vagy kineveznek valahova, a légkör bizalmatlan, vagy legalábbis semleges lesz. Az új főnöknek előbb bizonyítani kell a csapat felé, hogy a csapat átvegye a megfelelő viselkedésmintákat.

Tudatosan figyelni kell, hogyan beszélünk a beosztottakkal, hogy elhangozzon az a bizonyos „miben segíthetek?” kérdés. Vezetőnek lenni olyan, mint szerepet játszani. Szerencsére a forgatókönyvet mi írjuk.

A szerephez persze az is hozzátartozik, hogy amikor valaki ténylegesen segítségért jön, akkor tudjunk is rajta segíteni. A begyakorolt mosoly és a rokonszenves hozzáállás kevés, ha mögötte légüres tér van. Amikor először jön egy beosztottunk segítségért, akkor vért kell izzadni, hogy a segítséget megkapja – ráadásul ennek úgy kell tűnnie, mintha kisujjból kiráztuk volna a segítséget. Mert ha így lesz, akkor azt a beosztott megjegyzi és legközelebb is őszinte lesz. Plusz híre megy a dolognak, és más is nyitni fog. A hírnévért, a jó kapcsolatért és a bizalomért vezetőként is meg kell küzdeni, az nem jár automatikusan a beosztással.

Mi történik, ha nem sikerül kialakítani a „miben segíthetek?” légkört? Gondolom mindenki találkozott már olyan vezetővel, akinek a területén rengeteg baj volt, és aki arra panaszkodott, a beosztottai a legegyszerűbb problémákat is képtelenek megoldani.

Mit lehet csinálni, ha a beosztottak inkompetensek, ellenségesek vagy nem partnerek? Mint írtam, ez csakis és kizárólag a vezetőn múlik. Ha egy vezető arra hivatkozik, hogy az ő csapatával nem lehet mit kezdeni, az saját magáról állít ki bizonyítványt.

A címbeli kérdésre visszatérve, miért is kérdezem meg a beosztottaimat arról, hogy mit tehetek értük: mert azt akarom, hogy jól végezzék a munkájukat, és ezáltal én is jól végezzem a munkámat. A kettő valahol ugyanaz.