ITÉlet

Hogyan lehet a cégnél tartani a kiemelkedően teljesíti beosztottakat?

Hesz Roland küldött linket egy cikkre 5 ways to keep your rockstar employees happy? címmel. A témafelvetés nagyon szép, azonban a tanácsokkal nem értek egyet – lényegi dolgok hiányoznak. Ezért megpróbálom összeszedni azokat a dolgokat, amik tényleg fontosak.

Kezdjük rögtön a legelején: ki szupersztár a csapatban? Mert ez ugyanannyira homályos definíció, mint a „tehetség”. Márpedig a „tehetség” egy gumidefiníció, gyakorlatilag mindenki és senki. Ilyen értelemben véve téves a téma, hiszen nem a szupersztárokat kell motiválni, hanem minden beosztottunkat.

Ha a csapatból egyes beosztottak szupersztárok, az egyben azt is jelenti, hogy a többiek nem azok. A csapatban egyenlőtlenségek vannak, ebből hosszú távon konfliktus lesz, csökken a csapat kohézió és a teljesítmény.

Két megoldást látok, amivel ez kiegyensúlyozható:

- A nélkülözhetetlen embereket ki kell rúgni

- Minden alkalmazottból szupersztárt kell faragni

Miért nehéz a szupersztárok menedzselése?

Mert ők az átlagnál jobban teljesítenek, az átlagnál jobban értenek szakterületükhöz, ezért szükség esetén könnyen találnak munkát máshol. Vagyis bármikor leléphetnek. Ezzel szemben a tehetségtelen és alulképzett munkatárs kevéssé fog váltani, hiszen megbecsüli a munkahelyét.

A szupersztárokat motiválni KELL, mert különben elveszítik érdeklődésüket és máshova mennek dolgozni. Ráadásul pozitívan kell őket motiválni, mert negatív motiváció hatására lelépnek. Tehát csakis egy út létezik a szupersztárok megtartására: a pozitív motiváció. (És itt feldobnám az empowerment kifejezést is)

Mik azok a tényezők, amikkel egy szupersztár (vagy egy átlagos munkatárs) hosszú távpn a cégnél tartható? Felsorolok párat, aztán jön a kifejtés

- Pénz

- Főnök

- Kihívások

- Megbecsülés

- Jó csapat

- Extra juttatások

- Fejlődési lehetőség

Az amatőrök azt gondolják, hogy a munkatársakat a cégnél tartani csak pénzkérdés. Valóban fontos dolog, mert ha piaci érték alatti fizetésért kifacsarjuk a beosztottakat, akkor könnyen elveszíthetjük őket. De ugyanakkor a magas fizetés nem garancia arra, hogy maradnak. Sőt előfordulhat, hogy a szupersztár inkább marad alacsonyabb fizetésért a helyén, ha ott jól érzi magát, hiába is kap jó ajánlatot egy fejvadásztól.

A főnök az, aki miatt az emberek a cégnél maradnak, de a főnök az, aki miatt otthagyják azt. Sokat lehet rajta vitázni, de a jó főnök képes – legalábbis egy darabig – a cég egyéb hátrányait kompenzálni és a tehetségeket megtartani. Ugyanakkor bármilyen jó is a cég, egy idióta főnök képes a legjóindulatúbb embert is elüldözni. A sztárok nem dolgoznak idiótáknak, ahogyan Cservenyák Tamás írja.

Bárki bármit is mond, de egy szupersztárhoz kihívások illenek. Egy unatkozó szuperhős előbb-utóbb feladja, és elmegy kevesebbért egy rosszabb céghez. A kihívásokkal teli munka segít a munkatársnak fejlődni, ugyanakkor lehetőséget nyújt önmegvalósításra és saját korlátaik egyre kijjebb tolásában.

A megbecsülés, a pozitív visszajelzés iránti igény alapvető emberi szükségletek. Még a szupersztár is vágyik egy kis köszönömre. Ellenben ha mindenki csak a hibákat nézi és gyakori a kritika, akkor onnan mindenki menekülni fog.

A jó csapat, a közösség az, ami miatt az emberek nap mint nap bejárnak a munkahelyükre. A pénz is fontos, de a közösség fontosabb. Talán mondanom sem kell, hogy egy rossz közösség, egy kirekesztő csapat nagyon rövid idő alatt képes elkergetni a jól teljesítő szupersztárokat.

Az extra juttatások alatt igazából nem a pénzt értem, hanem apró ajándékokat és szívességeket. Hallottam már olyan programozóról, aki csak azért ment el másik céghez dolgozni pont ugyanannyi fizetésért, mert ott minden nap délben ingyen pizza volt, míg a korábbi munkahelyén csak pénteken. Mentálisan sokat jelent, ha a cég apró dolgokat tesz a beosztottakért. Nem a szívességek és ajándékok értékén van a hangsúly, hanem az érzésen. Mert adott helyzetben ezek az apróságok jelentik a különbségek két munkahely között.

Szóval ezek azok a fő tényezők, amikkel a munkatársakat a cégnél, a csapatban lehet tartani. De pontosan mit is kell egy menedzsernek, vezetőnek napi szinten tennie, hogy ezek érvényesüljenek, és a szupersztár tényleg a cégnél maradjon?

A személyes kapcsolat értéke felbecsülhetetlen. A főnök-beosztott viszonyt ki kell építeni és gondozni. Igen, ki kell építeni, az nem csak úgy „megtörténik” magától és nem jó, ha a beosztottak alkalmazkodó képességére hagyatkozunk. Amikor egy beosztottal beszélgetek, akkor nem csak a munka kerül szóba, hanem a beosztott hogyléte, a család, mi van a feleséggel/gyerekekkel, csinált-e valami érdekeset a hétvégén, milyen filmet látott a moziban vagy hova megy nyaralni. (Indiai beosztottakkal például a Bolywood-i filmekről beszélgetünk vagy a Diwali-ról.)

A lényeg az, hogy meglegyen ez a személyes kapocs, ne csak névtelen droidok passzolgassák egymásnak az emaileket körbe-körbe munkaidő alatt. Individuals and interactions over processes and tools, ahogyan az agilisták mondják. A személyes kapcsolat erősíti a közösséghez tartozást és a főnökkel való viszonyt.

A pozitív vezetői attitűd nagyon fontos, ezt rögtön két részre is bontanám. Az empowerment azt jelenti, hogy a szupersztár lehetőséget kap feladatai kapcsán dönteni, azaz önállóan és szabadon tevékenykedni. Ha a sasokat szabadon engedjük, akkor magasan és hosszan fognak repülni. A szabadság megbecsülést jelent, de lehetőséget ad, hogy a munkatárs megkeresse a neki megfelelő kihívásokat, illetve fejlődési lehetőségeket.

Na de hogyan irányítsunk egy szabadon tevékenykedő, önálló döntést hozó beosztottat? Erre való a coaching: a szupersztárt támogatjuk a munka elvégzésében, nem szabjuk meg számára az utat (csak a célokat), de közben érdeklődünk a tervről és az aktuális helyzetről. Döntések és utasítások helyett kérdéseket teszünk fel, amiket a szupersztár megválaszol – nekünk és saját magának – így tereljük a megfelelő megoldás felé. Mivel szupersztárról van szó, feltehetőleg jól csinálja, tehát a kérdések szerepe csak az, hogy feltárjuk az esetleges kétséges pontokat (ha vannak).

Pozitív vezetői hozzáállás esetén jól át kell gondolni a büntetés és jutalmazás arányát, hogy mikor használjuk a carrot-ot és mikor a stick-et. Az emberek pozitív visszajelzésre vágynak, és amikor lehet akkor dicsérjük meg a beosztottakat. A dicséret legyen nyilvános, a csapat előtt történjen, esetenként járjon apró ajándékkal. Azonban negatív visszajelzésre is szükség van: amikor valaki elrontott vagy hibázott, arról azért beszéljünk – már csak azért is, hogy a hibákból tanulni lehessen és legközelebb ne forduljon elő. Kritizálni lehetőség szerint négyszemközt, privát. És ügyeljünk a megfelelő szóhasználatra. A „buta vagy, ezt is elszúrtad, nem hiszem el hogy ezt nem lehet jól csinálni!” jellegű kifakadás helyett sokkal célravezetőbb az „ezt legközelebb csináljuk másképp”. Nem megsérteni kell az embereket, hanem csak rámutatni a hibákra. A büntetés és jutalmazás helyes aránya fejleszti a csapat, az emberek közötti kapcsolatot, növeli az önbecsülést és a magabiztosságot.

Fontos a stabil háttér, a kiszámítható környezet. Az emberek nem szeretik változást, ragaszkodnak a már megszokott helyekhez, arcokhoz és folyamatokhoz. Azt sem szeretik, ha folyton problémák bukkannak fel, ha a munkafolyamatot váratlan események szakítják félbe. A bizonytalan környezet elijeszti az embereket. A vezető dolga, hogy a stabil hátteret megteremtse és megvédje a csapatot a külvilág hatásaitól. Ehhez azonban a vezetőnek dolgoznia kell, mert a világ már csak olyan, hogy mindig félbe akarja szakítani a munkát.

A jó főnök-beosztott viszonyhoz elengedhetetlen a szoros kommunikáció. Szükség van napi szintű kapcsolatra, hogy a főnöknek rálátása legyen a munkára és szükség esetén segíteni tudjon. Ugyanakkor a beosztottnak is szüksége van, hogy a munkához szükséges információkat megkapja. Ezen felül szükség van informális beszélgetésekre (család, nyaralás, foci, mozi, stb). Heti rendszerességgel legyen privát beszélgetés, ahol a beosztott visszajelzést adhat (mivel haladt jól, mivel volt sok gondja, mi a véleménye, mi bosszantja). Ezen felül szükség van személyes találkozókra – de mindenképpen maradjon meg a beosztott privát köre, hogy ne érezze a nyakán lihegni a főnököt.

Mindezeken felül szükség van éves és fél éves értékelésre, célok kitűzésére és azok mérésére. Ez is kommunikáció, és kiváló eszköz a szupersztár terelgetésének. A célok motivációt adnak, az értékelés pedig növeli a megbecsülést (a szupersztár jól teljesít, tehát az értékelés és visszajelzés nagyrészt pozitív lesz).

Továbbfűzve az éves értékelés gondolatát, szükséges hogy legyen egy hosszú távú stratégia, amelybe illeszkedik az egyén karrier terve. A szupersztár nem csak azért tölti a heteket, hónapokat és éveket a cégnél, hogy ugyanazt a munkát újra és újra ugyanúgy elvégezze, hanem valahova jutni akar, valamit elérni. Ilyen terv csakis akkor tud létezni, ha a vezetőnek van jövőképe, azaz stratégiája. Ezt a stratégiát el kell magyarázni és megosztani a beosztottakkal, hogy ők is tisztában legyenek vele.

A karrier terv a beosztott fejlődése szempontjából fontos, tehát mondjuk menedzser akar lenni és beosztottakat vezetni, vagy éppen ellenkezőleg, valamilyen technológiában akar elmélyülni vagy projektekben részt venni.

A hosszú távú jövőkép lehetőségeket jelent tanulásra, kihívásokra és önmegvalósításra. Hiánya bizonytalanságot szül, a szupersztár esetleg céltalannak érezheti a munkát és máshova megy, jobb perspektíva reményében.

Bizonyára lesznek a Kedves Olvasók között olyanok, akik kétségbe vonják a fentieket, vagy legalábbis kétlik, hogy létezik ilyen. Pedig létezik - én így dolgozok -, de biztos, hogy mindenhol léteznie kell. A menedzser ugyanis időről időre „kénytelen” olyanokat vezetni, akik szupersztárok, jól teljesítenek, feltehetőleg a menedzsernél idősebbek, sokkal tapasztaltabbak és okosabbak. És ha a menedzser ebben a helyzetben rosszul kezeli őket, akkor hosszú távon saját magával szúr ki. Éppen ezért a fentiek nem opcionálisak.