ITÉlet

Olvasói megjegyzésre válaszolva pár gondolat a beosztottakat érintő fontos kérdésekről.

A publikációs tervvel szakítva most egy olvasói megjegyzésre reagálnék.

Viktor írta:

ha esetleg írnál a célok kitűzéséről akár röviden is pár példával, azt megköszönném. Én eddig olyan célokat tűztem ki az adott célt addig tévesztőknek, mint hogy "a becslések pontosságának javítása", "adminisztráció pontosabbá tétele", x technológia megismerése, x alkalmazás fejlesztésében gyakorlat szerzése. Konkrét példával érdekelne, hogy egy programozónak, csoportvezetőnek milyen célokat szokás még kitűzni. Hasonlóan a karrier tervvel kapcsolatban is érdekelnének gyakorlati tapasztalatok, példák, hogy milyen jövőképet lehet felvázolni egy embernek ( főleg, hogy szeretném, hogy alapvetően legtöbbször azt szeretnénk, hogy az adott ember maradjon ott ahol van és csinálja a munkáját ugyanolyan jól, mint eddig ). Hogy lehet feloldani ezt az ellentmondást?

A felvetést nagyon jónak érzem, mert ezeken a szituációkon már én is keresztülmentem.

Csak hogy mindenki értse: célkitűzés alatt azt értem, amikor év elején az egyes beosztottaknak az adott évre személyes célkitűzést (objective) adok, amelynek a teljesülését év végén megmérjük, és ebből adódik egy kiértékelés (appraisal). Az értékelés eredménye közvetlen hatással van a beosztott fizetésére, bónuszára és előmenetelére. Természetesen van egy féléves értékelés is (mid-term review), ahol visszajelzést lehet adni a beosztottnak arról, hogyan áll, és miben kell az év végéig javítania.

Ez egy teljesen bejáratot és szabványos dolog, minden multinál létezik, a részletektől eltekintve ugyanolyan formában.

A célok meghatározása a főnök feladata – és ez bizony nem könnyű. Ha túlságosan részletekbe menő, akkor lehet, hogy valami kimarad. Ha túlságosan általános, akkor sokmindent bele lehet magyarázni. Ha rosszak a célok, akkor rossz lesz a mérés és hibás a visszajelzés, ami károkat okoz: vagy azért, mert egy nem teljesítő kolléga fizetésemelést kap, vagy azért mert egy jól dolgozó kolléga motivációját romboljuk porig egy negatív értékeléssel.

A célok meghatározásának bejáratott módja a SMART módszer:

S – Specific: Egyszerű, jól meghatározott, közérthető, nem félreérthető, világos

M – Measurable: Könnyen mérhető, objektív

A – Attainable: Kapcsolódik a munkához és a beosztotthoz, a beosztottnak lehetősége van jó munkával kihatással lenni ará

R – Relevant: Reális elvárás, amit nem lehetetlen elérni

T - Time-bound: Azaz időben jól behatárolt, de úgy általában véve is behatárolt, hogy mit mérünk mettől meddig

A SMART azt feltételezi, hogy a menedzsernek van egy stratégiája, van egy világos munkafelosztás a csapaton belül, és az egyéni célokat majd a stratégia személyre lebontásával határozzuk meg.

Az IT stratégia készítéséről már írtam.

Év elején – amikor a célokat meg kell határozni – nagyjából a következő zajlik le:

1) Igyekszek minél hamarabb megismerni cégünk magas szintű, általános IT stratégiáját

2) Megvárom, hogy elkészüljön az éves üzleti stratégia

3) A magas szintű IT és az üzleti stratégia alapján meghatározom, hogy az én részlegemnek mi lesz a dolga az adott évben – ez a stratégia

4) A stratégiát lebontom nagyobb feladatokra és projektekre

5) Ezeket felosztom a csapatok és személyek között

6) A feladatok és projektek adják a személyes tervet az adott évre

A célkitűzések vegyesek szoktak lenni, van közte osztály-szintű, van közte általános, de van ami az egyes feladat végrehajtását jelenti, illetve akad ami „személyes kihívás”.

Példa általános célkitűzésre: a munkatárs projektjei követik a cég által előírt folyamatokat és módszertant, határidőre és adott költségkereten belül teljesülnek, a munkavégzés során a support folyamatoknak az esetek 95%-ban megfelel, az audit során 100%-os megfelelés

Példa egyes feladatok végrehajtására: az x meghatározott feladat év végéig lezárul, y projekt sikeres lezárása az év végéig, a helpdesk adott mérőszámai elérik vagy meghaladják az előző évet

Példa személyes kihívásokra: az év végére képes teljes értékűen ellátni egy vezető fejlesztő munkáját, az elfogadott training plan-nek megfelelően részvétel képzési programokban, x technológia megtanulása hogy segítség nélkül képes legyen megoldásokat szállítani, vagy csapatvezetőként feladata a csapattagok felügyelete és támogatása hogy képesek legyenek megoldásokat szállítani

A célokkal kapcsolatban tisztázzuk: az nem szerepel közte, hogy valaki elvégezze a munkáját – hiszen az elvárt és triviális. Egy JAVA programozónak nem adnék olyan célt, hogy JAVA programot kell írnia, és olyat sem, hogy jól. Viszont ha a kód minőség javítása fontos az adott évben, akkor mondhatnék neki olyat hogy a coding convention követése, amelynek mérése a bukott/sikeres code review-k aránya. Vagy valami hasonló.

Csoportvezetőnek, menedzsernek olyan célokat szokás adni, ami az egész csoport teljesítményét tükrözi, nem az egyénét. Ugyanis ő az egész csoportért felelős, nem határolódhat el a többiek teljesítésétől.

A célkitűzés és a karrier terv kéz a kézben jár. Amikor a stratégiát lebontjuk egyéni feladatokra, akkor ebben az egyéni karrier terv ad útmutatást. Ideális esetben mindenki olyan feladatokat (is) kap, ami illeszkedik a fejlődési tervébe. Például ha projekt és support feladatokat kell a csapaton belül szétosztani, akkor a projektet a projektmenedzser-anspiráns kollégák kapják, a csapatvezető-anspiránsok pedig a support jellegűt.

A célkitűzéssel együtt célszerű a karrier tervet is egyeztetni a munkatársakkal. Ez nagyjából a következő elemeket tartalmazza:

- A beosztott saját maga által kitűzött karrier cél vagy kihívás – lehet egész konkrét (pl menedzser szeretne lenni, át szeretne kerülni az értékesítői csapatba) vagy általános (JAVA programozással szeretne foglalkozni)

- Éves képzési terv – milyen területen, milyen ismereteket kellene fejleszteni, ide értve tanfolyamokat

- Némely cégek személyiségjegyeket is vizsgálnak, pl mennyire kreatív vagy mennyire jól kommunikál a munkatárs

A karrier terv teljesülését éppen úgy lehet mérni, mint a kitűzött célokat, és év végén közösen át lehet nézni, mi változott. Ilyenkor a főnök visszajelzése is megjelenik – tanácsok vagy ajánlás formájában.

A fentiek azt jelentik, hogy tanfolyamra és konferenciára nem „spontán” járnak a kollégák, hanem ezeket előre megbeszéljük, és terv szerint végrehajtjuk. Például az egyik munkatársam szeret projektekben dolgozni, számára a projektvezetői munka az „álom”, és képzési oldalon PMI minősítés a cél. Ezért megegyeztünk, hogy elmegy PMI tanfolyamra, amit a cég fizet számára.

Több oka is van, hogy a karrier tervet formalizálni kell. Az egyik az, hogy a munkatársak a legtöbb esetben elfelejtkeznek az önképzésről. A másik pedig az, hogy így a HR, illetve a felső vezetőség is tisztában lesz, kik dolgoznak a cégnél. Kinevezésnél és átszervezésnél kimondottan előnyös.

Milyen jövőképet lehet felvázolni?

Valóban ellentmondás, hogy egyik oldalon a cég azt akarja, hogy mindenki ugyanúgy lássa el ugyanazt a munkát, a másik oldalon pedig azt, hogy mindenki fejlődjön.

Két módon lehet feloldani az ellentmondást: Job rotation és előléptetési rendszer.

A job rotation azt jelenti, hogy adott időnként (mondjuk 3 évente) az embereket áthelyezik egy másik pozícióba. Természetesen olyanba, amit meg tud tanulni és el tud látni. Illetve az ő megüresedett helyére is rotálnak valakit. Így mindig van valami új, valami változatás. Mindig van lehetőség új dolgokat megtanulni, ami hosszú távon a munkatársak előnyére válik.

Az előléptetési rendszer azt biztosítja, hogy időről időre valaki feljebb lép, az ő helyére pedig szintén valaki feljebb lép. Biztosítani kell, hogy ez rendszeresen bekövetkezzen, ne váljanak a szervezeti struktúrák statikussá. Természetesen csak azt léptetik elő, aki az adott pozícióra a legalkalmasabb és az adott pillanatban készen áll rá (lásd karrier terv). Maga a tény, hogy LESZ lehetőség, mindenkit arra sarkal, hogy gyűjtse a piros pontokat és a jó minősítéseket.

Megjegyzés: a kiszervezett csapatom jól teljesített, ezért az ott lévő legjobb embert „előléptettem” – az eddigieknél komolyabb feladatokat kapott, és önként vállaltam, hogy érte egy fokkal többet fizetek. (Nyilván ez összességében csak pici különbség volt, neki viszont nagy)

Mondanom sem kell, mennyire megnövekedett a csapat motivációja. És utána mindenki nekem akart dolgozni.