Már 3 cikket írtam az empowerment-ről és annak bevezetéséről. Most az ördög ügyvédjeként arról írnék, miért nem jó és miért nem működik.

Már 3 cikket írtam az empowerment-ről és annak bevezetéséről. Most az ördög ügyvédjeként arról írnék, miért nem jó és miért nem működik.

Az 1. részben a menedzser szerepéről írtam, a 2. részben a csapatról, a 3. részben pedig az empowerment magyarországi bevezethetőségéről.

Ezekben a cikkekben az empowerment nagyszerűségét hangoztattam és konkrétan leírtam a bevezetését, praktikus tanácsokat adva. Ezeket olvasva az Olvasóban felmerülhet, hogy az empowerment az új csodafegyver. Valóban csodafegyver lehet megfelelő kezekben, de veszélyes csodafegyver. Mik azok a veszélyek, amikre oda kell figyelni?

Megfelelő alapanyag

A jó csapatról és a jó beosztottakról már írtam a 2. részben. A tény az, hogy ha a csapat nem megfelelő egyénekből áll, akkor a felhatalmazás könnyen kisiklik. Túlságosan passzív munkatársak esetén érdektelenségbe fog fulladni a próbálkozás, míg túlságosan aktív munkatársaknál káoszba. A jó csapat az egyik legfontosabb tényező az empowerment sikeréhez.

A menedzser toborzása

A sikeres menedzser sztereotípiája a diktatórikus, erőskezű, rámenős fickó (vagy csajszi), aki dagad az önbizalomtól és mindenhez ért. Legalábbis valami ilyesféle szuperment (szupernőt) keresnek a fejvadászok és cégvezetők, amikor menedzsert akarnak felvenni. A gyengeség legkisebb jelére dobják a jelöltet.

Mivel az empowerment az irányítás látszólagos feladásáról és a „központi hatalom” gyengítéséről szól, ezért az empowerment egyfajta hátrányt jelent. Az ilyen menedzsernek kisebb az esélye az állásinterjún, és inkább egy „hagyományos” értékeket valló macsót vesznek fel.

Az empowerment-ből eredő hátrányt bizony le kell dolgozni.

Command and control vs empowerment

A vállalaton belül döntések felülről lefelé haladnak, hogy aztán a sor legvégén a beosztottak végrehajtsák azokat. Ha a döntéseket alul hozzák meg, az 180 fokban szembemegy a „hagyományos” működéssel, és mint ilyen, előbb értetlenséget szül, később megkérdőjeleződik a menedzser alkalmassága.

Egy eredménycentrikus közegben az empowerment azért tud működni, mert a csapat hatékonyabb lesz, és ezért a vezetőség elfogadja a „deviáns” viselkedést. De ha az eredmények nem láthatóak tisztán, vagy ahol személyes benyomások alapján döntenek kinevezésekről és kirúgásokról, ott az ilyen menedzsert gyorsan elkaszálják.

De hiszen nem csinál semmit!

A felhatalmazást alkalmazó menedzserrel szemben kialakulhat az a percepció, hogy nem csinál semmit – hiszen a munkát a beosztottainak delegálja, akik a menedzserhez való futkosás nélkül is e tudják látni feladataikat. Márpedig ha (látszólag) a csapat a menedzser nélkül is funkcionál, akkor meg lehet spórolni 1 embert…

Ez ellensúlyozható azzal, ha a vezetőség megérti a csapat felépítését és működését, illetve a menedzser szerepét a történetben.

Hatékony csapat = veszteség

A nadrágszíjon időnként húzni kell, ami azt jelenti, hogy csökkenteni kell a költségeket és kevesebb emberrel megoldani ugyanannyi feladatot. Ezt úgy lehet megoldani, hogy megkeressük azt a csapatot, akik nem szakadtak még bele a munkába, és kirúgunk onnan valakit. Vagyis amelyik csapat hatékony, ott bizonyára túl sok ember túl kevés munkát végez, és ezen változtatni kell. A jól működő empowerment könnyen oda vezethet, hogy a vezetőség hozzányúl a csapathoz és szétrobbantja azt.

Sajnos arra fel kell készülni, hogy hosszú távon a jól működő csapat nem fog együtt maradni.

Előléptetés

Az empowerment másik veszélye az, hogy túlságosan sikeres lesz. A csapat jól teljesít, ebből következik hogy a csapattagok értékelése átlagon felüli lesz. Előbb-utóbb a vezetőség vagy a HR felfigyel rájuk, és előléptetik őket (felfelé vagy nagyobb kihívást jelentő pozíciókba). Ilyenkor megbomlik a csapat, megváltozik a csapat-dinamika, új emberek kerülnek a csapatba, és lehet elölről kezdeni a felhatalmazást.

Oda kell figyelni rá, hogy ha új emberek jönnek, akkor az ő mentalitásukat is át kell állítani empowerment-re. Ez hosszú folyamat, és azért nehéz, mert miközben a csapat többi része önállóan dolgozik, az új embert még kézivezérelni kell.

Siker = hatalom

Sajnos létezik az a félreértés, hogy a siker és a karrier fokmérője a hatalom, azaz kinek hány darab beosztottja van. Más nem számít, csak a beosztottak. Amikor valaki felhatalmazást alkalmaz, akkor kiengedi a kezéből a hatalmat, tehát kvázi saját imidzsét rombolja. Olyan, mintha lenne egy fotomodell szeretője, de senkinek sem dicsekszik el vele. Ezzel azt az érzést kelti másokban, hogy ő „nem ellenfél” és nem kell komolyan venni.

Egy empowerment-et alkalmazó menedzser megítélésében az lehet a fontos, hogy mit tett le az asztalra (eredmények), és nem az, hogy hány beosztottja van. Erre a menedzsernek oda kell figyelnie, tehát legyenek eredmények és azok legyenek jól láthatóak.

Az empowerment csak kicsiben működik

A command and control nagyszerűsége az, hogy ha valaki 5 beosztottal tud diktátoroskodni, akkor tudni fog 30-cal is. Tehát ha valaki követi a „hagyományos” utat, akkor csak idő kérdése az előléptetés. Ezzel szemben az empowerment-ben tapasztalt menedzsert nem fogják előléptetni, mert ugyan elismerik, hogy a „varázslat” működik, de csak 5 beosztottal működött, és kizárt, hogy 30-cal is menjen. Vagy legalábbis senki sem tudja elképzelni. De esélyt nem adnak, mert senki sem akar kockáztatni.

Sajnos az az igazság, ha valaki menedzserként fényes karriert akar befutni, akkor az nem az empowerment-en keresztül fog történni.

Hatalomátvétel

Multinál menedzsernek lenni azt jelenti, hogy napi szinten hatalmi harcot vívsz. Egyrészt a beosztottaid pályáznak a székedre, másrészt a többi menedzser próbál meg kihasználni vagy föléd kerekedni, harmadrészt a főnököd számára kell minden nap bebizonyítanod alkalmasságodat. Az empowerment szükségszerűen azt jelenti, hogy megbízol másokban és részben kiengeded az irányítást a kezedből. Ezzel csökkented a pozíciód stabilitását és támadási felületet adsz – előfordulhat, hogy valaki kitúr a helyedről. Ha viszont a széked megtartására összpontosítasz, azzal aláásod az empowerment-et és a csapatot.

Ezért az empowerment-et csak akkor célszerű használni, ha a széked biztos és a támogatottságod erős.

Empowerment vs egyéni érdek

A hatalom kérdéskörével eljutottunk oda, hogy tulajdonképpen mi is a menedzser célja? Az, hogy a csapata jól és hatékonyan dolgozzon, vagy az, hogy több hatalma legyen? Az a jó, ha a menedzser jól végzi a munkáját és nélkülözhető, vagy ha rosszul végzi a munkáját de nélkülözhetetlen?

Az egyéni érdek ugyanis állhat szöges ellentétben a vállalat és a csapat érdekeivel. Az egyénnek fontosabb lehet az, hogy minél tovább megkapja a magas fizetését és ne lehessen tőle könnyen megszabadulni, mintsem az, hogy a csapata jól teljesítsen és motivált legyen. Sokan inkább kiegyeznek a csapatukban dúló magas fluktuációval, ha ezért cserébe biztonságban érzik magukat.

Rosszul csinálod!

Mivel az empowerment szembemegy a „hagyományos” módszerekkel, ezért időről időre jönni fog valaki, aki elmagyarázza, hogy teljesen rosszul menedzseled a csapatod, és megpróbál „segíteni”.

Irigység tárgya

A bejáratott empowerment azt jelenti, hogy a csapatban mindenki lelkes, motivált és jól teljesít. A csapattagok elégedettek a helyzettel. Mivel a csapat egy vállalat része, ez látszani fog és híre megy. A többi csapatban (ahol nincs empowerment) a beosztottak elgondolkodnak a helyzeten, és szeretnének az empowered csapatba bejutni. A többi menedzser annyit fog látni, hogy a legjobb embereik eltűnnek, és amikor nekik kell ember, akkor csak a „maradék” jut. Ez konfliktusokat fog szülni: a túl népszerű csapat „problémává” válik, amit „orvosolni” kell.

Összegzés: Mint ahogy a cikksorozat 1. részében is írtam - az empowerment nem egyszerű dolog. És jól látható, hogy mekkora súly van a menedzseren, mennyi minden bukhat el rajta.