Nem jó, ha közgazdász veszi kézbe az IT-t. De azért mégis csak szükség van gazdasági ismeretekre és pénzügyekre.

Nem jó, ha közgazdász veszi kézbe az IT-t. De azért mégis csak szükség van gazdasági ismeretekre és pénzügyekre.

Már régóta szeretnék írni egy cikket arról, kell-e és mennyire kell egy IT menedzsernek pénzügyekkel foglalkoznia. Két szélsőséges nézet uralkodik: az egyik szerint nem kell, a másik szerint pedig közgazdászokat ültetnek IT vezetői székbe.

Mi a helyzet egy multinál?

A tapasztalatom szerint vannak pénzügyek, ráadásul igen sok. A számlák rendezése és az adminisztráció kitöltheti az idő 25%-át, nem is beszélve a pénzügyi tervezésről.

De miért kell egy IT vezetőnek Excel táblázatokban költségeket számolnia?

Először is kezdjük ott, hogy multinál költséghelyek, pénzügyi keretek vannak. Amolyan virtuális pénztárca, amire év elején kapok egy összeget, és annak költését folyamatosan vezetni kell.

Kiadások pedig biztosan vannak. Lehetnek HR költségek (fizetés, utazás, kafetéria juttatások) attól függően, hogy a HR költségek hova tartoznak.

Mivel IT, lehetnek licensz kiadások, számítógép és szoftver vásárlás. Ezeket ráadásul tendereztetni kell, ami jelentős papírmunka.

Ha multi, akkor biztosan vannak IT beszállítók, hiszen a nagyvállalat igyekszik a saját tevékenységére összpontosítani (termelés), és az ehhez közvetlenül nem kapcsolódóakat kívülről szerezni (IT szolgáltatások pont ilyen). Tehát egy IT vezető számos üzleti partnerrel dolgozik együtt. Az üzleti partnerek szolgáltatnak és szállítanak, ami után számlákat küldenek. Ezeket a számlákat nyomon kell követni és kifizetni.

Mivel az informatikai csapat nem csak belsősökből áll, lehetnek külsősök. Tehát olyanok, akik megbízási szerződéssel vagy munkaerő kölcsönzőn keresztül dolgoznak. Ők havonta jelentenek (mikor mennyit dolgoztak) és küldik a számlákat.

Vannak egyéb apró kiadások, például tanfolyamok és konferenciák, repi, marketing, eseti rendelések.

Speciális eset a projektek. Amikről eddig beszéltem, azok állandó kiadások. A projektek, különösen a stratégiai projektek kezelése eltérő. A projektek költségei nem az üzemeltetési költséghelyről történnek. A stratégiai projektek finanszírozása a vállalat szintjén globálisan történik, az ebben való IT részvétel kifizetése ebből történik – vagyis amolyan extra pénz.

Igazából mindegy, hogy a projekteket honnan és hogyan finanszírozzák, a lényeg az, hogy a projektmunka és az üzemeltetés elszámolása eltérő. Az üzemeltetés viszonylag egyszerű: havonta kerül x ezer euróba, ennyibe került tavaly, és kb ennyibe fog kerülni jövőre is. (Persze ez is csak egyszerűsítés, hiszen van olyan, hogy a beszállító árat emel, vagy a multi költséget vág és lejjebb nyomja az árakat.)

Szóval az üzemeltetés kerül x ezer euróba, ennyi pénzt kapunk a költséghelyre, tekintsük elköltöttnek, hiszen az informatikai rendszereket fenn kell tartani.

A projektek eleje és vége időben meghatározott. A projekt végrehajtásának költsége van (tanácsadó, fejlesztő, licensz, vas). A projekt indításának előfeltétele, hogy az IT költségeket felmértük, megbecsültük, és ezt a költséget elfogadták – azaz a projekt szponzor garantálja ezt a pénzt. A projekt végrehajtása során ezt a pénzt elköltjük, azaz biztosítjuk a projekthez szükséges erőforrásokat: megvesszük a szükséges mérnökórát, tanácsadói órát, licenszt és vasat. A projekt sikeresen lezárul, kifizetjük a számlákat, kész.

Mint jól látható, elkerülhetetlen, hogy az IT vezető számlákat kezeljen. Alapvetően ez úgy történik, hogy a beszállító küldi a számlát, a számla belekerül a pénzügyi rendszerbe, az IT vezetőhöz kerül, az IT vezető jóváhagyja, a pénzt kifizetik a beszállítónak és levonják a megfelelő költséghelyről (üzemeltetés vagy projekt).

Maga a folyamat egyszerű, de ahhoz, hogy egy számlát jóváhagyjunk, szükség van unalmas Excelezésre. Nyomon kell követni minden beszállítóval kapcsolatban, hogy pontosan mit szolgáltat, pontosan milyen áron, a szolgáltatás vagy termék leszállításra került-e. Erre alapvetően nem azért van szükség, mert a beszállítók trükköznének a számlákkal, hanem mert a folyamat nem hibamentes. Előfordulhat, hogy a beszállító téves számlát állít ki, mondjuk elír számokat (klasszikus hiba: rossz rendelési számot írnak rá, vagy semmilyen rendelési szám nincs, emiatt a pénzügy nem tudja beazonosítani és visszadobja). A legnagyobb bizalom és jóindulat mellett is rendszeresen előfordul, hogy vissza kell dobni számlákat és/vagy korrigálni kell.

A másik hibaforrás a pénzügyi osztály: elkavarják a számlákat, rossz helyre könyvelik, rossz helyre küldik. Nem csak azokat a számlákat kell figyelni, amik megérkeztek, hanem azokat is, amik nem érkeztek meg – és rákérdezni a beszállítónál.

A számlák sajátossága, hogy nem akkor érkeznek, amikor a szolgáltatást/terméket megkaptuk, hanem később – esetleg jóval később. Előfordulnak 1 évvel későbbi számlák, különösen a leányvállalatok közötti átszámlázás megy lassan. Ugyanígy előfordulhat, ha mi nyújtunk szolgáltatás valakinek (mondjuk egy másik osztálynak vagy másik leányvállalatnak) akkor csak jóval később nyújtjuk be a számlát. Összességében tehát az a helyzet, hogy ami a pénzügyi rendszer szerint pénzünk van, és amit még ténylegesen elkölthetünk, az sosem azonos.

Követni kell, hogy milyen kötelezettséget vállaltunk be a jövőben, tehát majd milyen számlák fognak jönni. Például ha felveszünk egy programozót megbízási szerződéssel 1 évre havi 700 ezer forintért, akkor az éves keretünkből ezzel rögtön levonhatunk 12*700,000 forintot. Ennyivel kevesebbet költhetünk.

A helyzet folyamatosan változhat, ezért a számításokat napra készen kell tartani. Lehet, hogy a fejlesztő 11 hónap alatt végez, vagy kiderül róla, hogy használhatatlan a munkája. Az is lehet, hogy az üzleti igény megváltozik, és nem 12 hanem 14 hónap munkára van szükség. Azt is követni kell, hogy akkor most az idei vagy a jövő évi keret terhére történik a munka.

Az idei és a jövő évi keret ugyanis nem ugyanaz. Az év vége azért érdekes, mert pontot kell tenni a költésekre: számba venni, hogy milyen számlákat fizettünk ki, milyen számlákat várunk, és mennyi pénzünk marad. Normális esetben igyekszünk minden pénzünket elkölteni a keretből, például előrehozunk jövő évi költségeket, előre rendelünk valamit, vagy nem tervezett egyszeri rendeléseket teszünk (pl hardver frissítés).

A pénzügyeink állását havi szinten érdemes átnézni. Egyrészt hogy tudjuk, előre láthatóan hogyan fogunk állni az év végén, túllépjük-e a keretet vagy marad még pénz. Ennek függvényében ugyanis be kell húzni a féket és nekiállni spórolni, vagy pedig kicsit lazábban venni és bevállalni extra munkát. Az olyan kérdések, mint például felvenni egy specialistát egy adott probléma megoldására, az nem csak műszaki kérdés, hanem pénzügyi: van-e rá tartalékunk?

A havi ellenőrzés azért is fontos, hiszen ezt a pénzügy és a vezetőség felé reportolni kell. A CEO és a tulajdonos tudni akarja, hogyan áll a cég, mennyit költöttünk és mennyit fogunk költeni. A pénzügynek elő kell állítani a cég működéséhez szükséges forrásokat.

A tervezett számoktól való eltérés mind pozitív, mind negatív irányban rossz. Túlköltekezni értelemszerűen azért, mert akkor a cég pénzt veszít. Pénzt megtakarítani pedig azért, mert akkor azt a pénzt máshol is be lehetett volna fektetni, például azért nem tudtunk elindítani egy fontos projektet, mert akkor és ott nem volt rá pénz. A vezető éves célkitűzései között szokott lenni a pénzügyi terv teljesülése.

És ezzel eljutottunk az IT menedzser egy újabb feladatához: a pénzügyi tervezéshez, az éves tervezéshez. Minden évben kell csinálni egy tervet, ami tartalmazza az informatikai feladatokat és projekteket, az ezekhez szükséges erőforrásokat és pénzt. A tervezés hosszú és fáradtságos folyamat. Egyrészt mert az igények összegyűjtése, azok felmérése és jóváhagyása sokáig tart. Másrészt pedig amikor a terv kész, azt még sok ember sokszor meg fogja nézni és megpróbál belekötni. Emiatt a terv menet közben sokat változhat (a legtöbb esetben ez vágást jelent).

Nagyobb informatikai szervezetnél külön dedikált ember van a tervezésre és a havi ellenőrzésre. Osztály szinten is jellemző, hogy a számlákat 1-1 ember kezeli, a többieket mentesítve ezáltal az unalmas adminisztrációtól.

Remélem sikerült megvilágítani a témát, és kiderült pár hasznos dolog. (Például hogyan zajlik az informatikai projektek árképzése: a megrendelő súg, hogy mennyi a pénzügyi keret, és annyi legyen az ajánlati ár, se több se kevesebb)

Kis és közepes IT vállalkozásoknál egyszerű ebből a szempontból a menedzser élete. Nincsenek beszállítók, tehát nincsenek számláik. Nincsenek költséghelyek: csak egy kassza van, ami egyenértékű a tulajdonos-vezérigazgató zsebével. Nem kell a projekthez ROI-t és TCO-t számolni. Csak belsős mérnökök vannak. Az árról és az ajánlatról nem a menedzser hanem az értékesítő beszél, és az ár nem áll kapcsolatban a kiadásokkal. (A projektet annyiért adjuk, amennyiért a megrendelő aláírja)