ITÉlet

Egy rosszul működő vállalat is válhat néhány év alatt pocsékból kiemelkedővé, csak akarat és tettek kérdése.

Egy rosszul működő vállalat is válhat néhány év alatt pocsékból kiemelkedővé, csak akarat és tettek kérdése.

Az egyik barátom olyan multinál dolgozott, ahol az IT nagy, drága, rosszul működő és nem hatékony volt. Ezt körülbelül 5 év alatt megváltoztatták és csináltak egy kicsi, jól működő, olcsó és hatékony IT-t. Az átalakítás tapasztalatait, illetve a mozgatórugóit szeretném most megosztani.

Technológia helyett emberek, folyamatok és tudás

Ugyan IT-ról van szó, de vegyük észre, hogy az IT hatékonysága, mérete és a felhasználók elégedettsége nem technológiai kérdés. Nem attól lesz egy informatikai osztály jól működő, ha 2 évente lecseréli a gépeket. 4 éves gépekkel is tud jó lenni, ha a felhasználók problémájára azonnal ráugrik egy informatikus és megoldja azt.

Tehát igazából itt emberekről, folyamatokról, kompetenciáról, kultúráról és tudásról beszélünk. Az teljesen másodlagos, hogy vannak számítógépek és szoftverek. Ugyan a sztori az IT osztály átalakításáról szól, de bármire alkalmazható.

Radikális átalakítás

A rosszul működő IT osztályból világszínvonalút faragni 5 év alatt az óriási lépés. Sőt, sok-sok óriási lépés. Az átalakítás radikális volt, sok konfliktussal járt. Sok jó munkatárs elment a cégtől, másokat kirúgtak. Korábbi kőbe vésett szokások tűntek el, új munkamódszerek jelentek meg.

Ami a lényeg: ekkora átalakítást nem lehet finomkodva csinálni és nem lehet kis lépésekben.

Lépésről lépésre

A világszínvonal eléréséhez nagy utat kellett megtenni, de nem lehetett mindent egyszerre megváltoztatni. Egyszerre csak mindig egy dolog változott, de az jelentősen. Amikor az egyik jelentős változás megvolt, utána jött a következő nagy változás, ráépülve az előzőre. A radikális változások mindig káosszal járnak, de így azért még irányítható és kiszámítható maradt.

Milyen lépések voltak ezek? Az üzemeltetés és a fejlesztés szétválasztása, az ITIL-nek megfelelő működés bevezetése, a projektvezetési standardok bevezetése, az informatikai portfólió ROI alapú kezelése, az IT átszervezése funkcionális (technológiai alapú) hierarchia helyett üzleti alapúvá (kiszolgált business unit szerint), kiszervezés, központosítás, technológia optimalizálás

Felülről lefelé

Ezeket a lépéseket vasszigorral, diktatórikus módszerekkel felülről vezérelték. Azaz kijött direktívában, hogy akkor ezután így fogunk működni és pont. A munkatársak véleményét nem kérdezték meg, egyszerűen csak kaptak bemutatót, oktatást és segítséget az új folyamatok elsajátításához.

Sok cég úgy működik. hogy a beosztottak ötletei alapján javítják a folyamatokat, azaz támogatják az alulról felfelé haladó innovációt. Azonban amikor radikális változásra van szükség, ez a módszer nem működik. A beosztottak mindenáron ragaszkodnának a régi rossz struktúrákhoz, ezért azt erővel meg kell szüntetni.

Új vezető

A radikális változások egyértelműen egy új felsővezető érkezéséhez köthetők. Új stratégiát, gyökeres átalakítást régi emberekkel nem lehet csinálni, hiszen ők a régi módszerekben gondolkodnak.

Amikor egy meglévő rendszer már régóta nem működik jól, akkor ott a változást felül kell kezdeni, és tipikusan az emberek lecserélésével. Ugyanakkor számomra mint IT menedzsernek az a tanulság, hogy időnként képesnek kell lennem a megújulásra. Ha nem teszem, akkor lecserélnek – hiába vagyok akármilyen jó.

Ötletek helyett másolás

Senki sem állt neki ötletelni, hanem a cég egyszerűen fogta a legjobb gyakorlatokat, az adott sztenderdet és lemásolta. Más cégeknél is van IT, a világban rengeteg jó gyakorlat alakult ki. Nem álltak neki workshop-okat szervezni és feltalálni a spanyolviaszt, hanem fogták azt ami jól működik. Nem szégyen. Sokkal jobb mások kárából tanulni, mint a sajátunkból.

Általában a cégek ilyenkor a saját menedzsereitől és belső szakembereitől várja, hogy az új működést kialakítsák. Ez radikális átalakulásnál azért nem működik, mert a belső szakemberek nem fognak szétnézni a piacon a legjobb sztenderdek után, hanem amit ők aktuálisan csinálnak azt tartják a legjobb gyakorlatnak.

Konfliktusok és fluktuáció

Mondanom sem kell, az átalakítások miatt sok volt a konfliktus. Egyrészt a szakemberek és menedzserek sértve érezték magukat, hogy valaki átrajzolta a birodalmukat és beleszólt a munkájukba. Másrészt voltak olyan munkakörök, amik megszűntek vagy átalakultak. A fluktuáció magas volt.

Annyira viszont mégsem volt magas, hiszen mindent lépésnek megvolt a célja és az értelme, amit tisztán és világosan el lehetett magyarázni. Például a projektvezetési folyamatok bevezetését sokan úgy érezték, mintha extra adminisztrációval meglassítanák a projekteket. Ugyanakkor viszont ez az extra adminisztráció tette lehetővé azt, hogy a projektek sikeressége megnövekedjen. Tehát nem az volt a cél, hogy a munkatáraknak rosszabb legyen, hanem az hogy jobb. És ehhez a piacon lévő legjobb módszert választották ki. Aki elég okos és tapasztalt volt, az ezt megértette. Aki nem, az elment.

Erős költségcsökkentés

Legyünk pragmatikusak: az IT szervezet hatékonyabbá tétele azt is jelenti, hogy kevesebb ember fog olcsóbban az eddigieknél jobb szolgáltatást nyújtani. Ennél a cégnél a lépésről lépésre haladó radikális átalakítás mellett egy erős költségcsökkentés is történt. A költségcsökkentés önmagában elősegíti a hatékonyabb működést, hiszen ugyanazt kell olcsóbban, kevesebb munkával előállítani. (A minőség szinten tartása mellett)

Példa: tegyük fel, hogy 5 rendszergazda felügyel egy szerverparkot évi x millió forintért. Ha ezt konstansnak vesszük és minden évben pontosan ugyanannyi x millió forintot költünk rá, akkor semmi sem fog változni, és ugyanazokkal a módszerekkel (egy idő után elavult) fognak dolgozni. Viszont ha az x milliót 20%-kal csökkentjük, akkor már csak 4 rendszergazda lesz, és kénytelenek leszünk valamilyen új módszert bevezetni, hogy ők is el tudják látni a feladatot. Például egy új távfelügyeleti rendszert vezetnek be. De amíg minden évben fix a pénz, addig senki sem fogja akarni a távfelügyeleti rendszert bevezetni.

Átszervezés (és átszervezés és átszervezés)

A radikális lépések azzal jártak, hogy pozíciók, csapatok és osztályok szűntek meg, miközben máshol újak keletkeztek. Az emberek folyamatosan vándoroltak, új helyen új főnökkel dolgoztak. Ennek megvolt az a nagy előnye, hogy senki sem unt bele a munkájába, folyamatosan voltak kihívások és új lehetőségek. Az új lehetőségek felbukkanása arra sarkalta a munkatársakat, hogy bizonyítsanak és új dolgokat tanuljanak. Langyosvíz helyett egy dinamikus és teljesítményorientált szervezet jött létre.

Miért teljesítményorientált? Mert ha időről időre új pozícióba kerülünk és új főnökünk lesz, akkor újra bizonyítani kell neki. Aki értékes ember, az mindenhol megállja a helyét. Aki csak a  főnöknek hízeleg, az előbb-utóbb belefut egy olyan főnökbe aki az „érdemei” szerint kezeli.

Kiszervezés

A radikális változás és az optimalizálás azt is jelenti, hogy bizonyos munkát – amit eddig belső munkatárs végzett – azt kiszervezik. Ez egy IT vezetőnek mindig fájó dolog, de ugyanakkor logikus lépés. Nem csak a költségek csökkentése miatt (ami önmagában elég erős érv), hanem azért is, mert így szét lehet választani azt a tevékenységet ami fontos az IT-nak, és mi az „aprómunka”.

A kérdéses cég olyan funkciókat is kiszervezett, amik egyébként nagyon jól és világszínvonalon működtek – csak nagyon drágán, és az ott dolgozó értékes munkatársakat más, fontosabb területen tudta bevetni.

A kiszervezés nem azt jelentette, hogy minden ment Indiába. Volt ami oda ment, de a kiszervezés célja elsődlegesen nearshore és onshore volt. Vagyis a munka fizikailag nem ment messze, hanem csak olyan kkv foglalkozott vele, amelyik azt olcsóbban, jobban és gyorsabban el tudta végezni a lassú multis alkalmazottak helyett.

Directing-supporting-delegating

A változással járó lépésekre ez a 3 fázis volt jellemző:

1) Directing: Az új módszer bevezetése eldöntött tény, azt felülről vezérelve végrehajtják, részvétel kötelező, beleszólás minimális. Az ellenállást erővel letörik.

2) Supporting: Elindul az új módszer. A munkatársak megkapnak hozzá minden segítséget (oktatás, dokumentáció, felsővezetői segítség). Ha valakinek gondja van, akkor támogatást kap hogy jól tudja csinálni. Ahol rossz volt a koncepció, ott lehetőség van ésszerűen javítani az igények szerint.

3) Delegating: A módszert mindenki ismeri és működik. A munkatársak hatalmat kapnak, javaslatokat tehetnek, javíthatnak a folyamaton, jöhetnek az ötletek. A felsővezetés már nem szól bele az operatív munkába.

Közös alap a közös cél

Az IT osztály átalakításában kulcsfontosságú volt, hogy létezett egy közös cél ami felülírt minden egyéni véleményt és felsővezetői utasítást: az, hogy a vállalatnak mennie kell, és hogy az üzletmenethez szükséges szolgáltatásokat nyújtani kell. A radikális átalakítások is csak annak mentén történhetnek, hogy

a) Az üzletmenetet nem akadályozzák

b) Az átalakítás célja csakis az lehet, hogy az üzletmenet informatikai támogatása jobb, olcsóbb, hatékonyabb, stb lesz

Ez a világos cél jelentette a közös nevezőt és fogta egységbe az embereket. Közös cél nélkül, ha az átalakítások „azért csináljuk mert utasításba adtam” módon történtek volna, szétesett volna a közösség.

Tanácsadók és belső munkatársak

A világszínvonal elérése rövid idő alatt azt jelentette, hogy nem lehetett a házon belül felhalmozódott tudásra, a belső munkatársakra alapozni az átalakítást. Szükség volt tudást kívülről behozni, ami új munkatársak felvételét és tanácsadók alkalmazását jelentette.

A tanácsadók voltak azok, akik a piaci sztenderdeket és a legjobb gyakorlatokat hozták. Ehhez olyan tanácsadók kellettek, akik TÉNYLEG értettek hozzá. Ugyanakkor az ő szerepük csak a tudás behozása, vagyis a szó legszorosabb értelmében véve a TANÁCSADÁS volt. Az átalakítást nem lehetett tanácsadókra bízni, azt mindenképpen belső embereknek kellett csinálni.

Ez azt jelentette, hogy minden lépéshez létrejött egy „élcsapat”. Ez a csapat belső munkatársakból és tanácsadókból állt. A belső munkatársak voltak a változás arca és akik a változás részleteit megtervezték és kivitelezték. Ők tartották a tréninget és ők segített a többi munkatársat az új módszerek elsajátításában. A tanácsadók tettek javaslatot a bevezetendő sztenderre, koncepcionális javaslatot tettek a bevezetésre, oktatták az élcsapatot illetve coaching-olták a változás végrehajtását.