Az új kolléga beillesztése és betanítása nagyon is pénzbe vágó kérdés.

Az új kolléga beillesztése és betanítása nagyon is pénzbe vágó kérdés.

Gyakori történt: sok pénzért a drága fejvadászcég megtalálja a minden szempontból kifogástalan jelöltet a menedzser pozícióra, aki nagy lelkesedéssel lát neki új munkájának, aztán fél évvel később a sokba kerülő munkatárs ne váljon be és távozzon. Ez a történet a vállalatnak nagyon sokba kerül: nem csak a menedzser fizetését bukják, de a toborzást, a fejvadász díját, és persze az elveszített fél évet.

Ezért fontos lenne, hogy ne csak a toborzás és kiválasztás legyen professzionális, hanem ami utána következik: a betanítás, az új kolléga beillesztése munkakörébe, a feladatok célkitűzése és szép lassan a felelősség teljes körű átvétele/átadása.

Hogyan kellene ezt jól csinálni?

Mint minden munkakörben, itt is fontos, hogy tiszta és világos célja legyen az új menedzser felvételének. Sajnos ez nem így szokott lenni. Beosztottat akkor szoktak felvenni, amikor sok a munka és kell a munkáskéz. Viszont menedzsert akkor vesznek fel, amikor baj van, ég a ház, sürgősen kell egy csodatevő. Ráadásul az sem világos, hogy pontosan mi a probléma, miért ég a ház, és hogyan kellene eloltani. Homályos céllal meghatározatlan munkakörbe felvenni valakit óriási hazardírozás. Csakis akkor vegyünk fel valakit, ha nagyon pontosan el tudjuk magyarázni egy 5 éves gyereknek is, mi lesz az illető dolga.

A tiszta és világos cél alapján a jelölttel tisztázni az elvárásokat, és ennek alárendelni a kiválasztást (pont mint akármilyen más pozíciónál). Például nem mindegy, hogy egy rosszul működő helpdesk-et kell rendbeszedni, egy jól működőnél gondoskodni arról hogy jól működő maradjon, egy jól működő helpdesk-et kell kiterjeszteni a többi üzleti területre, vagy egy jól működő helpdesk-et kiszervezni a minőség szinten tartása mellett. Másfajta tapasztalatot és mentalitást igényel a munka.

Mint minden más munkakörben, a menedzser esetén is fontos, hogy az első pár hónapot betanulással töltse. Egy fejlesztőt se engednek oda azonnal a kódhoz, tehát a menedzser nyakába sem szabad azonnal felelősséget tolni.

Az első hónapban a menedzser egyébként sem csinál mást, csak ismerkedik, figyel és jegyzetel. A legjobb, legdrágább, legtapasztaltabb menedzserek is. Aki azért vesz fel menedzsert hogy a 2. héten csodát tegyen, az csalódni fog.

Tény, hogy a menedzser betanulási ideje az átlagosnál hosszabb. Fél év után lesz 80%, és 12 hónap kell a 100% eléréséhez. Ez a munkakörből adódik. Mire valaki mindent megtanul, mindenkit megismer, mire kellő önbizalmat gyűjt, mire mások is számolnak vele, addig eltelik 1 év. És nagyon szerencsés az, aki 1 év alatt eléri a 100%-ot, mert vannak olyanok, akik sosem…

A beillesztésen nagyon sokat segít vagy ront, hogy milyen segítséget kap a menedzser. Az elején bizony kézivezérelni kell, megmondani mit csináljon, kivel ismerkedjen, mire milyen eszköz létezik. Még akkor is, ha a felvett menedzser okosabb és tapasztaltabb… hiszen az adott vállalatot nem ismeri.

Ahhoz, hogy egy menedzser teljes értékű legyen, az alábbi ismeretekre van szüksége:

- Az összes embert megismerni, akivel valaha is kapcsolatba kerülhet

- Az összes fontos emberrel személyesen találkozni

- Az összes folyamatról dokumentációt és oktatást kapni

- Az összes szoftverről amit használni kell (teleconf eszköz, dokumentumtár, csoportmunka eszköz, könyvelési rendszer, reporting rendszer, stb) oktatást és dokumentációt kapni

- Teljes és átfogó képet kapni az elvégzendő munka szakmai oldaláról

Az a legjobb, ha létezik egy betanulási terv, ami ezeket tartalmazza, tehát mikor mit tanul meg a menedzser. Ezt a tervet a menedzser főnöke készíti el, hiszen csak ő tudja, hogy mire lesz szükség. Nem várható el, hogy a menedzser majd magától kitalálja mit nem tud, és annak magától utánamegy.

Az első hónap egyébként is azzal telik el, hogy az új menedzser számára összeszedték az összes elérhető dokumentációt, amit ő elolvas és megtanul. Ha nincs dokumentáció, akkor készíteni kell. Az nem várható el, hogy majd magától, csodás módon betanul és megírja a dokumentációt.

Ha a menedzser nem ismeri eléggé az adott szakmai területet vagy iparágat, akkor az első hónapokban intenzív képzésben (alapképzésben) kell részesíteni!

A beilleszkedés során a fokozatosság elvét kell követni! Az első hónapban nem mond semmit, csak tanul, figyel és ismerkedik. A második hónapban feladatokat kap és azokat önállóan oldja meg. A harmadik hónapban már önállóan talál feladatot. A negyedik hónapban már kezd a saját lábán állni és tud/mer ütközni.

Az átadás-átvétel akkor a leghatékonyabb, ha az átadó felkészült rá: összeszedett minden anyagot, minden prezentációt. Ami nincs, azt el kell készíteni. Ha ez rendelkezésre áll, akkor maga az átadás gyorsan le tud zajlani (kb 1 hónap), és utána még fél évig alkalmi jelleggel szükség lehet segítségre.

Új menedzser beillesztésénél kritikus lehet a jogkörök és a büdzsé átadásának időzítése. Nem szabad minden jogkört azonnal átadni, de ugyanakkor világossá kell tenni, hogy mi lesz majd a menedzser feladata. A jogkört és a büdzsét fokozatosan kell átadni, előbb egyirányú oktatással kezdve, aztán kipróbálással/ellenőrzéssel, majd teljes körű átruházással.

Mint korábban írtam, az IT menedzser foglalkozik pénzügyekkel, tehát azokat is át kell venni. A pénzügyek kezelése mechanikus munka, ezeket szájbarágós oktatással + szükséges leírással kell átadni. A következő sorrend ideális: az átadó részletesen elmagyarázza + megmutatja, közösen csinálnak egy elszámolást ahol az átadó dolgozik és az átvevő figyel, közösen csinálnak elszámolást ahol az átvevő végzi a munkát és az átadó ellenőriz, az átvevő csinálja önállóan de az átvevő visszaellenőriz.

A menedzser beillesztésének fontos lépése az, amikor a menedzser és főnöke tisztázza a szokásokat és a közös munka alapjait. Például hogy a főnök szeretne-e minden levélen cc-ben lenni vagy sem, mikor van a heti meeting, hogyan történik a jelentés a főnök felé, hogyan lehet eszkalálni és mikor, hol van a menedzser önállóságának a határa, stb.

Ugyanennyire fontos dolog, hogy az új menedzsert ellenőrizni kell. Természetesen nem feltűnően. Az ellenőrzés arra szolgál, hogy biztosan jól végzi-e a munkáját. Elképzelhető, hogy csak valamit rosszul mondtak neki és ő a rossz folyamatot követi.

Új menedzser esetén fontos az önbizalom felépítése. Ami azért érdekes, mert akkor lesz önbizalma ha nem hibázik, márpedig ő új ember aki még nem ismeri a dörgést. Ezért fokozatosan olyan feladatokat kell neki adni, ami egyre komolyabb, de azért meg tudja csinálni. Nem szabad neki esélyt adni, hogy hibázzon…

Az önbizalom mellett beszélni kell a tiszteletről. Az új menedzsert tisztelni kell annak ellenére is, hogy a betanulás elején még nem tud mindent. Mert később már tudni fog. A tisztelet segít az önbizalom és a jó kapcsolat kialakításában. És abban is, hogy a menedzser majd tisztelni fog másokat.

Menedzser beillesztésénél fontos sajátosság, hogy többféle menedzsment stílus létezik. Tehát nem azt kell megmondani neki, hogyan végezze munkáját, hanem azt, hogy mit, és utána rábízni: vagy kérdez és alkalmazza a meglévő folyamatokat, vagy saját módon jár el. Mindkettő jó.

És itt jön szóba az elfogadás. Azért mert valaki más módszerekkel dolgozik, attól még lehet jó. Minden ember más, más háttérrel és más előnyökkel rendelkezik. Lehet, hogy az új menedzser szöges ellentéte a réginek, de attól még lehet jó. Sőt, az szokott jó lenni, ha az új ember új dolgokat hoz be, és azokat a problémákhoz nyúl hozzá, amikhez az elődje nem mert.

Mint minden más munkakörben, itt is szükséges a teljesítmény mérése. A menedzser teljesítménye sokkal nehezebben megfogható és mérhető, mint más esetben. Ennek ellenére törekedni kell az objektív és könnyen érthető mérőszámok meghatározására.

Összességében talán látszik, hogy egy új menedzser felvételénél a kiválasztás az egyszerűbb feladat. Ami utána jön, azt sokkal nehezebb jól csinálni…