Klasszikus hiba folyamat optimalizálásnál, hogy olyan folyamatot akarunk megjavítani, ami nem is létezik.

Klasszikus hiba folyamat optimalizálásnál, hogy olyan folyamatot akarunk megjavítani, ami nem is létezik.

Az előző posztban szó volt a lassú és a gyors változásról. Most ehhez kapcsolódóan egy típushibáról szeretnék írni: arról az esetről, amikor egy olyan folyamatot optimalizálnánk, ami nincs.

Ugye a lassú változás előnye, hogy egy folyamatot szép lassan finomhangolunk és fejlesztgetünk. Normális esetben a cég folyamatait időről időre javítják, például mert a benne dolgozók észrevesznek erre egy lehetőséget. Általános elvárás, hogy a vállalat fejlődjön, tehát idén ne úgy dolgozzunk mint tavaly, hanem jobban. És jövőre is majd másképp, jobban fogunk dolgozni, mint idén. Ha tavaly 100%-ot teljesítettünk, jövőre 105% lesz a norma.

Ez azonban csak akkor igaz, ahol vannak folyamatok. Ahol nincs folyamat, ott a finomhangolás és a lassú változás – amikor arra várunk, hogy a beosztottak majd maguktól javítják a folyamatot – nem csak nem fog működne, hanem egyenesen káros lesz. A folyamatfejlesztés helyett ugyanis a spanyolviasz napi szintű feltalálása zajlik. Ami nem csak felesleges, hanem káros is – könnyen rossz irányt vehet a fejlődés, a rossz irányból berögzülés és szokás lesz, ami később tabuvá válik és nem lesz visszaút.

Ebből a csapdából csak úgy lehet kilépni, ha felülről, erőszakkal folyamatokat hoznak létre, és azok végrehajtását rákényszerítik mindenkire. A kényszerből hozott rossz folyamatok még mindig sokkal jobbak, mint spanyolviasz feltalálása és a rossz szokások kialakítása. És ugyebár az erőszakkal bevezetett rossz folyamatokat később ki lehet javítani a benne dolgozók segítségével.

A vezető feladata, hogy felismerje, mikor melyik eset áll fenn, és a megfelelő döntéseket meghozza. Tehát felismerje azt, hogy nincsenek folyamatok, ezért kívülről hoz és bevezet valamit, megakadályozva a felesleges ötletelést. Aztán amikor már vannak folyamatok, akkor az erős kézből szép lassan támogatóvá megy át, és felhatalmazza a beosztottakat: javítsák ki ami rossz, fejlesszék a folyamatot.

Dolgoztam CMMI Level 5 minősítésű cégnél, ahol külön ember foglalkozott a folyamatok fejlesztésével. Az ő dolga volt, hogy megkérdőjelezze a tradíciókat és kikényszerítse, hogy jövőre tényleg 105%-ot (esetleg 110%) teljesítsünk.

Önmagában véve ez szép feladat. Azonban a cég folyamatai csak papíron léteztek. A napi operatív munka nem állt köszönőviszonyban a vezetői elképzeléssel. Éppen ezért a megkérdőjelező ember – akinek a munkája egyébként tényleg hasznos lett volna –haszontalanná vált. Sőt nem csak haszontalanná, hanem egyenesen károssá: segíteni nem segített, de értékes időt vett el a dolgozóktól, hogy a csak papíron létező folyamatokat fejlesszék – természetesen csak papíron, és az eredmények is csak papíron léteztek.