Olvasói levél érkezett egy érdekes kérdéssel.

Olvasói levél érkezett egy érdekes kérdéssel.

Tegyük fel, hogy X és Y megkap valamilyen vezetői pozíciót (alsó vagy közép nem lényeg). A főnök rájuk bíz több és több felelősséget. A dolgok mennek, de vannak problémák / kihívások időnként. A problémák megoldásra kerülnek, X es Y projektje is ugyanúgy sikeresen fejeződik be. A kérdés mit és milyen mértékben kommunikál a főnökével a felmerülő problémákról a projekt alatt:

- X mindig csak a jót mondja. Jó kép alakulhat ki, de amikor a dolgok kezdenek kicsúszni az irányítás alól akkor ez hazugságokba és leleplezésekhez vezethet. Kockázatos.

- Y elmondja a kihívásokat és problémákat, akkor a főnökében talán negatív kép alakul ki. Kockázatos :)

Vajon X vagy Y tette jobban? Vajon a főnök melyik beosztottját preferálja majd?

Úgy érzem, hogy ez a kérdés az előléptetést és a teljesítményértékelést feszegeti. Előléptetés kapcsán ugye az a kérdés, hogy mit kell tennünk az előléptetés megszerzéséért, illetve hogy vezetőként kit léptessünk elő.

Az előléptetés alapja a teljesítmény, tehát az előléptetéshez a teljesítményértékelésen át vezet az út. Kérdés az, hogy milyen viselkedéssel lehet jobb értékelésre szert tenni – és hogy mennyire van szükség ehhez PR-ra?

Azt hiszem kimondhatjuk, hogy az kap előléptetést és a főnök azt preferálja, akiről azt gondolja, hogy jobban teljesít. Nem véletlenül szerepel ott az a szó hogy „gondolja”: a teljesítmény mérése és értékelése nehéz, a legtöbb helyen nem is sikerül. A legtöbb esetben az objektívnak gondolt teljesítményértékelés valójában szubjektív. Két ugyanúgy végződő projektről is lehet úgy gondolni, hogy az egyik sikeres volt, a másik nem. A kettő között a tálalás, azaz a PR a különbség.

Akár tetszik, akár nem, a PR igenis befolyásolja a főnöket egy ilyen fontos döntésben. Ha azt hajtogatom mindig, hogy a projektem jól megy és az ügyfél elégedett, akkor egy idő után ezt mindenki tényként fogja kezelni. (És önbeteljesítő jóslat lesz belőle)

Bizonyított tény, hogy azt hamarabb léptetik elő, akit mindenki (elsősorban a főnöke) szeret, mint aki csendben ül és határidőre szállít.

Azt vallom, hogy jó bornak is kell cégér, tehát aki jól teljesít, az ne dőljön kényelmesen hátra, hanem a sikereit mondja el főnökének és mindenkinek. A siker semmit sem ér, ha nem látható – különösen, ha a vezetőség nem tud róla.

Kockázatos-e a jó PR? Amíg nem hazugság, addig nincs veszélye, hiszen nincs min „megbukni”. Amikor a felhasználóktól/ügyféltől dicséret érkezik, arra hangosan rá kell világítani, de ne generáljunk mi magunk dicséretet. Akkor mondjuk azt a projektről, hogy határidőre elkészül, ha határidőre elkészül, és csakis akkor. De akkor nehogy elhallgassuk!

Történhet-e leleplezés? Ha nem hazudtunk, akkor nem lesz leleplezés. Csak arra kell vigyázni, hogy a „jó hír” mindig legyen precíz és pontos.

Mi történik, ha egy sikeresnek beállított projektben kezdenek kicsúszni a dolgok az irányítás alól? 100 ilyen projektet láttam, és nem fog történni semmi. Az élet normális rendje, hogy a projektnek van jó időszaka és rossz időszaka. Egyszer jó hírek jönnek, aztán meg rosszak. Ezen senki sem fog fennakadni.

Érdekesebb kérdés viszont Y viselkedése, aki mindig csak a rosszat mondja el, tehát mindig a megoldandó feladatokra, a kockázatokra és az eszkalációra fókuszál. Vegyük észre, hogy ez is hazugság: a sikereket és a jó híreket elhallgatni ugyanúgy hazugság, mintha a rossz híreket hallgatnánk el.

Y-ról könnyen azt gondolhatja a főnöke, hogy mindig csak panaszkodik és mindig csak a bajok vannak vele. (Ez is önbeteljesítő jóslat…)

Mindkét esetben nagyon hozzáértő és tapasztalt főnöknek kell lennie annak, aki átlát a szitán: azaz meglátja, hogy X a jó PR ellenére nem teljesít olyan jól, és hogy Y a folytonos sopánkodás ellenére határidőre szállít. Ilyen főnökből kevés van, ezért én inkább mindenkinek Y stratégiáját javasolnám.

Mi a helyes hozzáállás:

- Ha jó hírek vannak, azonnal promótálni kell.

- Ha nehézség adódik, ahhoz azonnal egy cselekvési tervet kell készíteni.

- A nehézségeket és kihívásokat nem kell „őszintén” a főnökre önteni, hanem elég csak azokat, amelyek a határidőt, a minőséget vagy a költségeket érintik. (de ott is egy javaslatot csatolva)

Na eddig a kérdésről volt szó, és most áttérnék a kérdés másik oldalára: mint főnök, melyik beosztottat preferálnám?

Mint korábban írtam, a teljesítmény értékelés – sajnos – elég gyakran szubjektív, ezért a főnökök akarva-akaratlan az X beosztottat preferálják. Ami azért nem jó, mert a jó munkásemberek egy idő után feladják és elmennek a cégtől, és a kontraszelekció miatt csupa „jó híreim vannak” idiótával vesszük körbe magunkat. Ami miatt egy nap ki is rúghatnak.

Nagyon nehéz belátni a jó hírek mögé, és tisztában lenni azzal, hogy a projekt tényleg jól halad-e. Mert vannak beosztottak, akik nagyon fényezik magukat, és persze vannak pesszimista emberek is (különösen a tehetséges mérnökök között) akik jól teljesítenek de mindig csak a problémát látják. Azért látják a problémát, mert az elvárásaik saját magukkal szemben magasak.

Minden vezetőnek örökös gond az, hogy a heti státusz riportban leírtakat elhiggye-e, de még az irányt is nehéz eltalálni (túl optimista vagy túl pesszimista-e a riport). A csendben jól teljesítő, árnyékba húzódó szuperhősöket a legnehezebb megtalálni.

Szóval vezetőként a legeslegelső dolog: kiismerni a beosztottakat. Ki az, aki fényezi magát, ki mennyire ért VALÓJÁBAN a munkájához, ki mennyire hangos, ki mennyire szerény. És ennek fényében értékelni a hallottakat.

A teljesítményt pedig objektíven kell mérni: mit ígért, mi teljesült. Ne a hírek és ne érzések alapján!

Ja és még egy dolog: ha a beosztottaink valamit jól csinálnak, azt felfelé promótálni kell. Ez ugyanaz a probléma: jó bornak is kell cégér, hazudni nem szabad, de csendben maradni sem.