Szerintem egy jó vezető számára nem az a legfontosabb, hogy ő maga mennyire szupersztár, hanem az, hogy milyen rendszerbe tudja szervezni az általa vezetett osztályt, az általa vezetett embereket. Tehát végeredményben az, hogy tud-e jó folyamatokat építeni és azokat továbbfejleszteni. Pont ez az, amire Magyarországon kevés a példa.

Szerintem egy jó vezető számára nem az a legfontosabb, hogy ő maga mennyire szupersztár, hanem az, hogy milyen rendszerbe tudja szervezni az általa vezetett osztályt, az általa vezetett embereket. Tehát végeredményben az, hogy tud-e jó folyamatokat építeni és azokat továbbfejleszteni. Pont ez az, amire Magyarországon kevés a példa.

Úgy vélem, hogy folyamatfejlesztéshez minden vezetőnek értenie kell, és minden vezető számára ez kell hogy legyen az egyik legfontosabb. Hiszen a vállalat erejét a benne dolgozó egyének, a szoftvereik és a folyamataik összessége adja. Egy rosszul szervezett vállalatnak mindegy, hogy milyen tehetséges mérnökei vannak. És a folyamatfejlesztés az, amin keresztül a hatékonyságot növelni lehet anélkül, hogy plusz erőforrásokat vonnánk be.

Ezek alapján a folyamatszervezés és folyamatfejlesztés Magyarországon egy vezető tudománynak kellene lennie. Ezzel szemben nem az, sokkal inkább szemfényvesztésnek, afféle „kapitalista trükknek” tartják.

Erre több magyarázat is van:

1) Problémák helyett a megoldással foglalkozunk

Ha valami nem megy jól, akkor a tipikus magyar ember rögtön egy megoldáson kezdi törni a fejét, és nem azon, hogy eltöprengjen a miérteken, és ugyanennyi energiát szánjon a valódi okok feltárásán.

Tipikusan egy folyamatfejlesztő beszélgetésre mindenki úgy jön el, hogy már konkrét terveket hoz, mit kell csinálni és mi az egyetlen üdvözítő helyes út – természetesen mindenki szerint más. És az ilyen kezdeményezések gyakorlatilag verbális szkanderré fajulnak. A „hogyan”-on vitatkozunk a „miért” helyett.

Külföldi munkatársaim ezzel szemben sokkal több időt szentelnek a probléma körbejárásának, és a háttér, a körülmények megismerésének. És ők az efféle megbeszélésre nem konkrét tervvel, sokkal inkább nyitott és konstruktív fejjel érkeznek.

2) A probléma megismeréséhez meg kell ismerni a tényeket

Ahhoz, hogy egy probléma valódi okait feltárjuk és ahhoz valódi megoldást adjunk, ahhoz szükség van tényekre. Részrehajlás nélkül. Ahhoz, hogy tényeink legyenek, ahhoz mérni kell és adatokat kell gyűjteni. Adatokat gyűjteni nehéz, mérni pedig fáradtságos.

De erre azért van szükség, mert lehet, hogy az általunk ismert információk nem igazak, vagy csak félig igazak, vagy van olyan információ, amit még nem ismerünk, és ami megváltoztatja az egész helyzetet. Amikor valamiről azt mondjuk hogy rossz, akkor azt ne érzések és benyomások alapján tegyük, hanem tények alapján. Ugyanis ha nem tudjuk pontosan mi jó és mi rossz, akkor óhatatlanul rossz folyamatokat fogunk adni a rossz problémára.

Velünk magyarokkal gyakran fordul elő, hogy hallunk pletykát vagy félinformációkat, és ezeket már tényként kezelve ítéletet mondunk valami és valaki felett. Másokkal is előfordul ilyesmi, de talán nagyobb elfogadottsága van a referenciának és a mérőszámoknak.

3) Koncepció hiánya

A multinacionális cégeknek stratégiája, vállalati kultúrája, erősségei és gyengeségei vannak. Tudják kik ők és mit akarnak. Egyszóval van egy koncepciójuk arra amit csinálnak, és e koncepcióhoz illeszkedve alakítják ki a folyamataikat. Vagy még pontosabban: a folyamataik e koncepciónak a része.

Magyar cégeknél kevéssé tettenérhető a koncepció. Egy magyar kisvállalkozásnál már az nagy dolog, ha egyáltalán létezik üzleti terv, nem hogy még stratégia és vállalatvezetési koncepció.

Márpedig koncepció nélkül nem lehet folyamatokat kialakítani.

4) Felülről lefelé helyett alulról felfelé

Úgy gondolom, hogy a folyamatok kialakításának felelőssége a vezetőé, és a folyamatokat szükségszerűen felülről lefelé kell kialakítani. A vezető az, akinek tisztában kell lenni az okokkal, a célokkal, a körülményekkel, a lehetséges inputokkal, a szükséges outputokkal, és a kivételekkel.

Természetesen ez nem azt jelenti, hogy a munkásoknak ne legyen beleszólásuk. Sőt, legyen beleszólásuk, hiszen ők közvetlenül közelről „megtapasztalva” a dolgokat olyan dolgokat is észrevehetnek és javasolhatnak, ami másnak nem jutott eszébe.

De az biztosan nem jó, hogy a munkásokra hagyni a folyamatépítést. Sajnos sok vezető úgy gondolja, hogy a munkafolyamat kialakítása a munka része, és majd a munkások egymás között beszéljék meg, ki mit csinál.

A magyar és a külföldi menedzser közötti különbség az, hogy az utóbbi felvállalja a felelősséget a beosztottai felé, az előbbi viszont elvárja a beosztottaitól.

5) Folyamatok bevezetése mindig megbukik

Amikor egy cégnek súlyos problémái vannak a folyamatai kezdetlegessége vagy hibái miatt, a legjobb megoldás világszínvonalú legjobb gyakorlatok bevezetése, illetve ezek testreszabása és új folyamatok kialakítása.

Az ilyen bevezetések szükségszerűen „big bang” módszerrel történnek, azaz bejelentik hogy holnaptól minden másképp lesz, itt a kézikönyv/tanfolyam/online tréning és tessék alkalmazni.

Nálunk történelmi okok miatt kialakult az a nézet, hogy a szabályok szükségszerűen rosszak és azokat szükségszerűen meg kell kerülni. Tehát az emberek ellenállnak a változásnak és megbuktatják az új folyamatokat – még akkor is, ha azok jobbak lennének.

6) Nincsenek működő példák

A „legjobb gyakorlat” definíció szerint olyan gyakorlat, ami valahol (máshol) bevált. És azért akarjuk mi bevezetni, hogy ha ott bevált, akkor talán nálunk is be fog. A nagy cégek nem azért vezetnek be új módszereket és technológiákat, mert nincs mire költeni a pénzüket, hanem mert azok a módszerek és technológiák jók, élesben bizonyítottak, ezért érdemes ellesni, alkalmazni őket.

Ezzel szemben a magyar vállalatok előtt nem lebeg „legjobb gyakorlat”. Nincsenek példák – vagy legalábbis kevés – hogy egy másik (konkurens) vállalat bevezetett új folyamatokat és ezáltal mennyi pénzt spórolt meg, mennyi új ügyfelet szerzett. Nincsenek ilyen példák ezért nincs ami indokolná, hogy a régi rossz folyamatainkat újakra cseréljük.

7) Kőbe vésett folyamatok

Ha pedig a vállalatnak mégis vannak valami csoda folytán JÓL működő folyamatai, akkor jön a következő pont: a meglévő folyamatokat – bármilyen jók is – folyamatosan tökéletesíteni és fejleszteni kell. Mert változnak a körülmények, mert találunk jobb megoldást, mert új esetek és követelmények jelennek meg.

Általában ezzel nincs gond, amíg mindenki világosan látja a változás célját és benne van a jobbító szándék.

Azonban magyar cégekre jellemző, hogy ragaszkodnak a múlthoz és nem akarnak belőle engedni. Elvégre azok a régi folyamatok voltak azok, amikkel a cég eljutott a jelenbe, amit mindenki ismer. Ha voltak is velük bajok, az évek alatt tabukká váltak: tudomásul vettük hogy rossz és nem beszélünk róla. Arra pedig szó sem lehet, hogy megjavítsuk!

8) Az eredmények nem mérhetőek

Ha a sok nehézség ellenére mégis sikerül a folyamaton csiszolni és jobbá tenni, akkor sajnos az fog kiderülni, hogy ezt egy szűk körön kívül senki sem fogja látni. Mint korábban írtam, a mérés és a tények nem az erősségünk, éppen ezért egy jobb folyamat eredményét sem fogja látni a vezetőség. Éppen ezért annak az eldöntése, hogy a folyamatfejlesztésre meghívott tanácsadó munkája hasznos volt-e vagy sem, pusztán szubjektív megítélés kérdése. Ha a Józsi meg a Pista azt mondja, hogy a tanácsadó mondott okosakat, akkor a vezetőség megnyugszik.