ITÉlet

Vezetőként hogyan lehet jól csinálni azt, hogy a vélemények ne ütközzenek, a beosztottak kreatívak és motiváltak legyenek, ugyanakkor mégis egy irányba haladjunk, egy véleményen legyünk?

Vezetőként hogyan lehet jól csinálni azt, hogy a vélemények ne ütközzenek, a beosztottak kreatívak és motiváltak legyenek, ugyanakkor mégis egy irányba haladjunk, egy véleményen legyünk?

Az 1. rész és a 2. rész után most leírom azt, hogyan kell ezt jól csinálni.

Mert vezetőként nagy kihívás az, hogyan hozzuk meg a döntéseket. Itt nem csak arról van szó, hogy a 3 opció közül melyikre bökünk rá.

A legtöbbször elég egyértelmű, az adott helyzetben mi a legjobb, leglogikusabb döntés. Nem  a döntés maga a nehéz, hanem az oda vezető út.

Nem lehet csak úgy döntéseket hozni, hiszen akkor sérülhet a beosztottak szabadságfaktor, esetleg úgy érezhetik, hogy az ő véleményük nem számít. Ha pedig ezt érzik, akkor nem lesznek annyira motiváltak, nem lesznek annyira kreatívak, szép lassan „amit mondanak azt csinálom” típusú droiddá alakulnak. Ezzel párhuzamosan csökken a proaktivitásuk, minden egyes munkafázishoz igénylik a főnök jelenlétét. Következmény: a főnök idejének egyre nagyobb részében részletekkel kell foglalkoznia, miközben a csapat teljesítménye (és a munka minősége) rohamosan csökken.

A másik ok, ami miatt nem lehet csak úgy döntéseket hozni az az, hogy a beosztottak szakmailag jobbak a vezetőnél, közelebbről látják a problémákat (és az ügyfelet), tehát bizonyos típusú – szakmai - döntéseket jobban meg tudnak hozni.

A cél tehát az, hogy a munkatársak ne agyatlan droidok legyenek, hanem legyenek proaktívak és kezdeményezőek, akik ott és akkor az adott helyzetben nem utasításra várnak hanem a triviális legjobb megoldáson dolgoznak. És a főnöknek elég azt konstatálnia, hogy ismét megoldódott egy probléma.

Ahhoz viszont, hogy ez így működjön, a beosztottakat be kell vonni a döntéshozatalba. És itt kezdődik a nehézség! Ugyanis vezetőként könnyűnek tűnik, hogy vitás esetben egyszerűen csak kimondok egy döntést és erőből keresztülnyomom. Erőből könnyű keresztülnyomni egy döntést. A sötét út könnyebb és gyorsabb. Pont ez az, amit el kell kerülni.

A jó döntéshozatal az, amikor a megfelelő ember hozza meg a döntést a megfelelő szinten, a megfelelő információk alapján, a megfelelő időben. Hú, ez elég bonyolultnak tűnik! Hogyan lehet mégis elérni, hogy így dolgozzunk?

Megfelelő információ

Ahhoz, hogy a beosztottaink megfelelő döntéseket hozhassanak, ahhoz információra van szükségük. Sajnos sok vezető nem oszt meg információt, vagy csak azt tartja fontosnak, hogy neki meglegyen minden információja. Ennek pont az ellenkezőjét kell csinálni: minél több információt megosztani. Információból sosem elég.

Gondoskodni kell arról, hogy mindenki megkapjon minden olyan információt, ami a munkájával vagy beosztásával kapcsolatban fontos lehet. Ezen felül tudjon mindent arról, ami a csoportjával vagy csapatával történik. És ezen felül ismerje a víziót, a stratégiát, az éves tervet, és tudja azt, mi történik a vállalattal.

Legyen rendszeres formális és informális információáramlás, legyen dokumentum megosztás, riportok, process leírások, ésatöbbi.

Megfelelő időben

A rosszul meghozott döntések sokszor oda vezethetők vissza, hogy sietni kell, nincs idő konzultálni, ezért a vezető ott és akkor, konzultáció nélkül dönt vagy ígér. Vagy mert ég a ház, vészhelyzet van, valamelyik ujjamba bele kell harapni. Meg egyébként sincs idő előkészíteni a döntést, hiszen mindenki elfoglalt, sok a munka, nem érünk rá ilyesmire.

Ennek az az ellenszere, hogy lecsökkentjük a válsághelyzeteket, és proaktívan előre felkészülünk az eseményekre. Nyugodtan, íróasztal mögött előre lehet terveket csinálni, és akkor nem kell kapkodni.

A tervezési és döntéshozatali folyamatot valódi folyamattá lehet szervezni, ami pontosan és kiszámíthatóan halad.

Megfelelő szinten

A legtöbb vezető attól fél, hogy a beosztottai az ő bevonása nélkül hoznak meg döntéseket, például megígérnek valamit az ügyfélnek, aminek aztán később komoly ára lesz. A beosztottak pedig attól félnek, hogy leszidják őket, ha kezdeményezni mernek.

Éppen ezért tisztázni kell, hogy kinek mi a felelősségi köre, ki milyen döntéseket hozhat meg. Nyilvánvalóan akitől elvárunk valamit (kötelességei vannak), annak jogokat is adunk (döntési hatáskört) hogy a kötelességeit el tudja látni. Mert ha csak kötelességei vannak de jogai nem, akkor nem fogja tudni jól végezni a munkáját.

A főnök-beosztott viszony azt is jelenti, hogy a főnök jogainak és hatalmának egy részét a beosztottjára delegálja.

Megfelelő emberek

Még ha világos is egy adott döntésnél, hogy kinek kell meghoznia, de nem biztos, hogy azt egyedül kell tennie. Bizonyos döntések előtt konzultálni kell másokkal, mert a döntés másokat is érint, vagy esetleg a döntés meghozásához szükséges szakértelem máshol van.

Azt sem szabad elfelejteni, hogy a döntés autoritását az adja, hogy kik lettek bevonva.

Szóval a megfelelő döntés meghozásához kulcsfontosságú annak kiderítése, hogy kivel kell előtte konzultálni. A megfelelő emberek ismerete és a konzultálandók listájának kitalálása legalább annyira fontos képesség, mint a csodatevés.

És végül néhány jótanács:

Ne döntéssel, hanem a problémával kezdjük

Típushiba, hogy nem a megoldandó problémával keressük meg a beosztottakat, hanem segíteni akarunk nekik, és már a megoldást mondjuk. Ezt ők úgy érzékelik, hogy utasítva lettek, nincsenek bevonva a döntésbe. Éppen ezért mindenképpen tilos a megoldással kezdeni egy ilyen beszélgetést, hanem a megoldandó problémával kell kezdeni.

Még ha van is a fejünkben egy döntés, de azt félre kell tenni egy picit.

Ügyelni arra, hogy fejben ne hozzunk döntést túl hamar

Ahhoz, hogy az előző működjön, bizony trenírozni kell magunkat, hogy a beosztottainkkal megbeszélendő döntésekre ne is legyen túl hamar véleményünk. Mert lehet, hogy a beosztottak más szemszögből fogják látni a kérdést, esetleg egy jobb megoldást javasolnak. De ha azt látják, hogy a döntés már megszületett, akkor nem fognak javasolni semmit – ugyanis ekkor már a beszélgetés arról fog szólni, hogy „ki van velem és ki ellenem”.

Azok a vezetők, akik 2 másodperc alatt bármilyen döntést meg tudnak hozni, ők sok lehetőséget elveszítenek.

Csapaton belüli döntéshozatali folyamat

Ha nincs főnök és nincs folyamat, egy idő után a csapatban ki fognak alakulni szokások. Kialakul, hogy ki a legjobb szakember, kinek mi a szakterülete, ki az alfa-hím. A döntéseket ennek megfelelően hozzák.

Ezeket a szerepeket hivatalossá kell tenni, tehát a legjobb szakember vagy a legtapasztaltabb kolléga a tudása/tapasztalata alapján legyen alsóvezető vagy szenior mérnök, és ennek megfelelően vegyenek részt a döntéshozásban. Végeredményben tehát tiszta és világos szerepkörök legyenek, ahol mindenki tudja, ki mikor mivel kihez fordulhat.

Az eltérő döntést meg kell indokolni

Már korábban említettem, hogy tilos erőből keresztülnyomni egy döntést.

Amikor nézeteltérés van – tehát amikor a beosztottak más döntést javasolnak – akkor meg kell beszélni, hogy miért eltérőek a nézőpontok, és hogy a vezető számára miért vonzóbb a másik alternatíva. Vagyis meg kell indokolni a döntést.

Nem magyarázkodni kell, hanem visszacsatolást adni a beosztottaknak arra nézve, hogy a vezetői szinten mi fontos és mi nem az. Ha van visszacsatolás, akkor a beosztottak jobban fogják érteni a döntéseket, és legközelebb majd e szerint formálnak véleményt.

Például ilyen döntés lehet, amikor a szoftverben egy új funkciót ki kell adni, a fejlesztők tiltakoznak mert még nem elég stabil, viszont a menedzser tudja, hogy ez a funkció az ügyfélnek nagyon fontos, még azon az áron is, hogy később javítani kell rajta.

Elvégre is, mindannyian emberek vagyunk, senki sem felsőbbrendű a másiknál, tehát kezeljük egymást emberként.

Különvélemény

Számos esetben előfordul, hogy a jól kitalált és végiggondolt döntést már majdnem meghozták, amikor valaki feláll és azt mondja hogy ez nem lesz jó. Szembemegy a többséggel, különvéleménye van, és egy másik szempontból nézve elmondja, miért kell másképp csinálni.

És bizony sokszor előfordul, hogy igaza van… a többség elsiklott egy fontos apróság felett, aztán birkaként egy irányba mentek.

A különböző véleményeknek teret kell adni, hiszen a csapat ereje pont a látószögek és vélemények különbözősége. Lehet, hogy a döntést nehezebb lesz előkészíteni és meghozni, több munkával jár, de a végén sokkal jobb döntés lesz.

A rossz döntések tipikusan azok, amit valaki(k) valamikor gyorsan sietve hoztak meg, nem vettek figyelembe valamilyen véleményt, aztán kiderül, hogy de figyelembe kellett volna venni.