ITÉlet

Jó menedzsert mindig nehéz, jó projektvezetőt még nehezebb.

Jó menedzsert mindig nehéz, jó projektvezetőt még nehezebb.

Milyen a tökéletes projektmenedzser? Már talán írtam rólóa, az „ideális” PM ilyen: maximálisan ért az adott technológiához ÉS maximálisan ért a projektmenedzsmenthez.

A baj az, hogy ilyen ember jó eséllyel nem létezik. A PM-kedés és a szakmai tudás együtt rika kombináció, hiszen a kettőhöz többé-kevésbé ellentétes hozzáállás szükséges.

És mivel ritka az olyan ember, aki mindkettőhöz ér, a cégek próbálnak a maradékból válogatni. Így esnek két szék között a padlóra.

Arról már írtam, hogy értsen-e a PM a szoftverfejlesztéshez. Itt az volt a konklúzió, hogy mennyire fontos a PM-nek az a tulajdonsága, hogy hallgat az embereire – és az sokkal fontosabb, mintsem a PM informatikai tudása. Tehát egy IT-hoz nem értő PM még mindig jobb, mint a saját szakmai önteltsége által korlátozott vezető.

Azt az esetet is megvizsgáltam, hogy jó-e, ha a vezető fejlesztő tud projektet is vezetni. Nem jó, mert nem fog elég jól érteni hozzá. De egyébként se akar hozzá érteni.

Ahogyan látható, a legnagyobb kihívás a két terület – szakmai tudás vs menedzsment – egyensúlyának megtalálása. Nem csak a jelöltekben, hanem először az elvárások megfogalmazásában. Lehet, hogy azt hisszük, egy szakmai oldalról érkező menedzserre van szükség – és felveszünk egy jó fejlesztőt, aki aztán bele fog fulladni az adminisztratív feladatokba. Vagy az ellenkezője: felveszünk egy közgazdász végzettségű, ezer helyen bizonyított menedzsert – és csak annyit fog csinálni, hogy ledelegálja a feladatokat a beosztottaknak.

Az a baj, hogy egy PM célkitűzését könnyű meghatározni (felelős a projekt leszállításáért) de nehéz azt meghatározni, hogy napi szinten milyen képességekre lesz ehhez szükség. Hogy konkrétan mit fog csinálni, és ehhez milyen tudásra lesz szüksége.

Egy sima menedzser esetén is nehéz megfogalmazni az elvárásokat, és nem szokott sikerülni. Egy projektvezető esetén ez kétszer olyan nehéz: hiszen a projekt definíció szerint változás, olyan dolog, ami új, tehát nem valamilyen rutinszerű, ismétlődő feladat. Mivel a projekt valami új, ezért meglehet, hogy eltér a korábbiaktól, valamilyen speciális tapasztalatot igényel, esetleg nem várt nehézségeket kell leküzdeni.

Éppen ezért a projektvezető feladatainak meghatározása elvont dolog. Körülbelül mint a határidő becslés.

Nem lehet előre tudni, hogy introvertált vagy extrovertált emberre lesz-e szükség. Hogy jól tudjon tervezni (proaktív), vagy inkább jól tudon problémát megoldani (reaktív). Hogy jó értékesítő vénája legyen, vagy inkább szakmai megszállott. Hogy elsősorban az ügyfelet, vagy inkább a beosztottait tudja jól kezelni. Bürokrata legyen és jól adminisztrálja a projektet, vagy inkább szerethető példakép, akiért tűzbe mennek az emberei.

Ezek közül bármilyen kombinációt is választ az ember, lehet hogy az adott projekten pont az ellenkezője kell majd.

Ebből aztán az jön, hogy irreálisan magas elvárásokat támasztanak a vezetők a PM-ekkel szemben – amit irreálisan magas fizetéssel kompenzálnak. Tehát csodatevőket keresnek – csodatevők márpedig nincsenek.

Akkor mégis mi a megoldás? Mik a tapasztalatok azoknál a cégeknél, ahol sok a projekt és magas a projektek sikerességi aránya?

Leírok néhány legjobb gyakorlatot.

Házon belül kinevelni

Jó gyakorlat – és sok cég csinálja – hogy házon belül próbálja projektvezetőit kinevelni. A belső ember már ismeri a helyi viszonyokat. Értelemszerűen olyan projektet kell rábízni, amelyik területről jött – így támaszkodhat a szakmai tudására és nem lesz idegen számára a feladat.

Ami viszont nagyon fontos: a házon belül kinevelt PM előzetesen menedzsment képzést kap, és lépésről lépésre, minden lépésben bizonyítva, jut előre.

Fontos: a PM-mé válás nem jutalom és nem előléptetés. Nem egy lépésben történik, hanem fokozatosan. A belső ember felkészültségi szintjét jól ismeri a vezető, és ezért pontosann el tudja dönteni, mikor áll rá készen. Ez egy hosszú folyamat.

Betanulási időszak

Bármilyen profi projektvezetőt is találtunk, neki is be kell tanulnia. A betanulási időszakot meg kell tervezni, és gondoskodni róla, hogy sikeres legyen.

Végtelen naivitás abban hinni, hogy felveszek egy csodatevőt, akkor majd ő a 0. naptól kezdve teljesít.

A legjobb menedzsereknek is szüksége van egy átmeneti időszakra, amíg megismerik a körülményeket és kialakítják a munka kereteit.

Házon belül erős menedzsment kultúra

A projekt sikerességéhez fontos, hogy a PM mennyi belső támogatást kap. Sokkal egyszerűbb a dolga, ha nem kell mindenki neki ott és akkor kitalálni, nem kell neki ott és akkor elmagyarázni hogy mit hogyan kell csinálni, hanem mindezt készen kapja.

Tehát vannak sztenderdek, van PMO, és a projektvezetést (illetve a projektekben való részvételt) oktatják.

A sztenderdizált környezet nem csak azért jó, mert nem kell újra feltalálni a spanyolviaszt, hanem mert így a projektvezető feladatai jól meghatározhatóak lesznek.

Az alapokat megvannak

Már utaltam rá, hogy sokszor a PM-et csodatevőnek nézik. Olyan projekt végrehajtására szerződtetik, ahol nincs elég idő, nincs elég erőforrás, nincs szaktudás, nincs információ, nincs eszköz, nincs határidő, vagy valamilyen más okból eleve reménytelen az egész.

Ilyen helyzetben a legdrágább PM sem fog csodát tenni.

A sikerfaktor nem az, hogy jó legyen a projektvezető, hanem az, hogy a magától értetődő dolgok legyenek rendberakva.

Biztosítani a szükséges időt és erőforrásokat

A projektvezető és az üzleti vezető alapvetően ellenérdekelt. A projektvezető több erőforrást és több időt szeretne – hiszen akkor kisebb a kockázat. Az üzleti vezető pedig azt szeretné, hogy a PM kevesebb emberrel, rövidebb idő alatt szállítaná a megoldást – mert ez neki zsebbe vágó kérdés. A konfliktus a rendszerbe van kódolva.

Ezt az ellenérdekeltséget kell feloldani azzal, hogy a szükséges erőforrásokat és időt 100%-ban biztosítani kell. Ha ennél kevesebb áll rendelkezésre, akkor gyakorlatilag szerencsejátékot játszunk a projekttel: vagy sikeres lesz, vagy nem.

És mindegy milyen PM-et veszünk fel.

Vezetői támogatás

Erős az illúzió, hogy a projekttel kapcsolatos összes feladat a PM-mé, és a vezető dolga kimerül a PM kiválasztásában. Ezen felül kívülállónak tekinti magát, ahol minden felelősség a beosztottjáé. Pedig ez nem igaz. A projekt ettől még továbbra is a vezető felelőssége (is), és a vezetőnek továbra is feladatai vannak.

A vezető ugyanis a projekt szponzor, és mint ilyen, sok olyan probléma van, amit csak ő tud megoldani. Függetlenül attól, hogy a PM milyen jó.

Az erős vezetői támogatás szükséges feltétele annak, hogy a projektvezetők beválljanak.

Inkább belső mint külső PM

Már írtam a projektvezető házon belüli kineveléséről. Mivel a belső embert jobban ismerik, és jobban tudják, miben kell őt kisegíteni, ezért sokkal kisebb a kockázat, mint egy jól kinéző ismeretlen külsősre rábízni a projektet.

A végek inkább vállalnak kockázatot a belső emberekkel – akiknek a projekt fejlődési lehetőség lehet – mint a külsősökkel.

Karrieristák előnyben

Nagyon fontos a belső PM-ek kinevelése és kiválasztása során, hogy ezt a delikvens akarja. Sok esetben a projekt az csak „jön”, és hirtelen valakit – akár akarja akár nem – ki kell nevezni a projekt vezetésére. Tipikusan a szoftverfejlesztésre jellemző, hogy a jó PM hiányában a vezető fejlesztőre bízzák a munkát – egy olyan emberre, aki fejleszteni szeret, és a háta közepére kívánja a menedzserkedést.

Ezt elkerülendő fontos, hogy ne csak olyan emberek dolgozzanak a cégnél, akik jó fejlesztők akarnak lenni, hanem olyanok is, akik jó menedzserekké szeretnének válni.