ITÉlet

Amikor Kelet- és Nyugat-Európáról beszélünk, akkor általában a különbségekről esik szó.

Most hiánypótló jelleggel arról írnék, ami ugyanolyan, vagy legalábbis hasonló.

Amikor a nyugatról beszélünk, akkor általában olyasmiket mondunk, hogy bezzeg nyugaton jobban mennek a dolgok, bezzeg ott magasabbak a fizetések, stb. Korábbi írásaimban – amelyek célja bepillantás volt külföldi trendekbe – bizonyára én is estem ugyanilyen hibába. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy külföldön kolbászból lenne a kerítés.

Ezért a fair play és politikai korrektség jegyében megpróbálom összeszedni, mi az, ami pont ugyanolyan az USA-ban/Nyugat-Európában mint hazánkban.

Ami biztos: 1+1=2 és 3>2, országtól függetlenül. A matematika ugyanaz. Sőt a mérnöki tudományok ugyanazok, ugyanazt értik alatta. Egy jó mérnök itt is és ott is megbecsült ember. Egy magyar mérnök biztosan szót fog érteni a külföldi mérnökkel – ha a hétköznapi dolgokban nem is, de a szakmában biztosan.

Az IT-ra különösen jellemző, hogy a szakmai nyelv egységes: még aki nem is beszél angolul, az is ugyanazokat a kifejezéseket használja (próbálja meg használni), mint amerikai vagy angol kollégája.

Ha már nyelvek: az amerikai mérnök pont annyira nem szeret idegen nyelvet tanulni, mint a magyar.

A szoftver bug az bug itt is és ott is. Ha egy hibás kódot mutatunk egy magyar vagy egy amerikai programozónak, mindkettő azt fogja rá mondani, hogy hibás. Viszont ha egy jól megírt kódot mutatunk nekik, akkor mindkettő azt fogja rá mondani, hogy jó (most leszámítva a személyes preferenciákat és az adott cég/csapat kódolási szokásait).

Kicsit általánosítva: a jól elvégezz munka mindenhol jól elvégzett munka, de a kontármunka nyugaton is és keleten is az. A hülyeség az hülyeség, mindegy milyen nyelven mondják.

A diplomás, tanult ember mindenhol megbecsült. Függetlenül az egyetemtől, a tudás érték. A szakmai minősítések és oklevelek kvázi egységesek egész Európában illetve az egész világon (pl. PMI vagy MS minősítések) – amiket Magyarországon is pont ugyanúgy meg lehet szerezni. És amiket majd a világon mindenhol elfogadnak.

Mind a kelet-európai, mind a nyugat-európai szakember hozzáfér a legfrissebb cikkekhez, a legjobb gyakorlatokhoz és a napra kész tudáshoz. Az online média erősödésével az amerikai, angol és magyar szakember pont ugyanazokat a cikkeket olvashatja el, ugyanolyan gyorsan.

Szakmai konferenciákra ugyanúgy el lehet járni. Kelet-Európa rajta van a térképen, sokszor a konferencia házhoz jön. De ha nem is jönne, fel lehet ülni a repülőre és elmenni Londonba, Párizsba vagy Frankfurtba egy szakmai rendezvényre. Ma már nincsenek határok.

A multik mindenhol lassúak és körülményesek, a kkv-k mindenhol alkalmazkodóak és gyorsak. A nagy hal mindenhol próbálja megenni a kis halat. Minden cégtulajdonos több pénzt szeretne, az ügyfelek mindenhol kevesebbet szeretnének fizetni a jobb minőségért, a beosztottak pedig mindenhol jobb fizetésre törekednek.

Mindenhol vannak jó beszállítók és rossz beszállítók, jó ügyfelek és rossz ügyfelek. Kompetens és inkompetens embereket is szép számmal találni mindenhol. Korrupt vezetők, elsikkasztott pénzek és kirakat projektek ugyanúgy vannak mindenhol. A lopás mindenhol bűn, amit a rendőrség mindenhol büntet.

A beosztottakat mindenhol motiválni kell – legfeljebb a motivációs módszerek eltérőek. Mindenhol igaz, hogy a motivált csapat többet teljesít, mint a nem motivált. A méretből, kommunikációból és eltérő kultúrából adódó kihívások mindenhol ugyanúgy léteznek. Sehol senki nem születik Nobel díjasnak. Az eredményekhez országtól függetlenül mindenhol kemény munka kell.

A szabadúszók mindenhol magasabb órabérben dolgoznak, mint akinek határozatlan idejű munkaszerződése van. A tanácsadók mindenhol sokat kérnek és mindenhol ugyanúgy öltöznek. A minimálbér mindenhol relatíve kevés pénzt jelent.

Híd alatt lakni mindenhol ugyanolyan rossz. Mindegy, hogy hol lakunk minimálbérből egy lepukkant albérletben, mert sehol nem lesz jó. Sehol sincs kolbászból a kerítés, és az utcákat nem kövezik aranyból. Munkanélküliség mindenhol van.

A nap mindenhol 24 órából áll, minden héten van egy hétvége, amit mindenki szeretne otthon tölteni. Nyáron mindenki szeretne nyaralni menni, karácsonykor pedig otthon lenni és ajándékokat adni szeretteinek.

Az internet mindenhol ugyanolyan gyors, mobil telefon mindenhol létezik. A lefedettség persze nem ugyanolyan – ebben Magyarország messze megelőzi mondjuk az USA-t. Visa és Mastercard kártyákat mindenhol lehet kérni és mindenhol lehet használni.

Minden népnek van valami, amire büszke. Van kedvenc sportjuk, amiről szívesen beszélgetnek és amit követnek. Minden népnek vannak saját ételei – még ha azok nem is közismertek. Sztereotípiák és előítéletek mindenhol léteznek, de az intelligens ember mindenhol tudja, hogy ezek csak sztereotípiák és nem a valóság.

Ha intelligens ember: mi azt gondoljuk, hogy okosabbak vagyunk, mint a nyugatiak. Ezzel szemben a nyugatiak azt gondolják, hogy okosabbak, mint a keletiek. Mindkettő butaság: senki sem születik okosabbnak a másiknál.

Végezetül: Pick szalámit és szegedi pirospaprikát mindenhol a világon lehet kapni.

Összességében sokkal több a közös egy magyar, francia, német és amerikai munkatársban, mint gondolnánk.

Amikor Kelet- és Nyugat-Európáról beszélünk, akkor általában a különbségekről esik szó.

Most hiánypótló jelleggel arról írnék, ami ugyanolyan, vagy legalábbis hasonló.

Amikor a nyugatról beszélünk, akkor általában olyasmiket mondunk, hogy bezzeg nyugaton jobban mennek a dolgok, bezzeg ott magasabbak a fizetések, stb. Korábbi írásaimban – amelyek célja bepillantás volt külföldi trendekbe – bizonyára én is estem ugyanilyen hibába. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy külföldön kolbászból lenne a kerítés.

Ezért a fair play és politikai korrektség jegyében megpróbálom összeszedni, mi az, ami pont ugyanolyan az USA-ban/Nyugat-Európában mint hazánkban.

Ami biztos: 1+1=2 és 3>2, országtól függetlenül. A matematika ugyanaz. Sőt a mérnöki tudományok ugyanazok, ugyanazt értik alatta. Egy jó mérnök itt is és ott is megbecsült ember. Egy magyar mérnök biztosan szót fog érteni a külföldi mérnökkel – ha a hétköznapi dolgokban nem is, de a szakmában biztosan.

Az IT-ra különösen jellemző, hogy a szakmai nyelv egységes: még aki nem is beszél angolul, az is ugyanazokat a kifejezéseket használja (próbálja meg használni), mint amerikai vagy angol kollégája.

Ha már nyelvek: az amerikai mérnök pont annyira nem szeret idegen nyelvet tanulni, mint a magyar.

A szoftver bug az bug itt is és ott is. Ha egy hibás kódot mutatunk egy magyar vagy egy amerikai programozónak, mindkettő azt fogja rá mondani, hogy hibás. Viszont ha egy jól megírt kódot mutatunk nekik, akkor mindkettő azt fogja rá mondani, hogy jó (most leszámítva a személyes preferenciákat és az adott cég/csapat kódolási szokásait).

Kicsit általánosítva: a jól elvégezz munka mindenhol jól elvégzett munka, de a kontármunka nyugaton is és keleten is az. A hülyeség az hülyeség, mindegy milyen nyelven mondják.

A diplomás, tanult ember mindenhol megbecsült. Függetlenül az egyetemtől, a tudás érték. A szakmai minősítések és oklevelek kvázi egységesek egész Európában illetve az egész világon (pl. PMI vagy MS minősítések) – amiket Magyarországon is pont ugyanúgy meg lehet szerezni. És amiket majd a világon mindenhol elfogadnak.

Mind a kelet-európai, mind a nyugat-európai szakember hozzáfér a legfrissebb cikkekhez, a legjobb gyakorlatokhoz és a napra kész tudáshoz. Az online média erősödésével az amerikai, angol és magyar szakember pont ugyanazokat a cikkeket olvashatja el, ugyanolyan gyorsan.

Szakmai konferenciákra ugyanúgy el lehet járni. Kelet-Európa rajta van a térképen, sokszor a konferencia házhoz jön. De ha nem is jönne, fel lehet ülni a repülőre és elmenni Londonba, Párizsba vagy Frankfurtba egy szakmai rendezvényre. Ma már nincsenek határok.

A multik mindenhol lassúak és körülményesek, a kkv-k mindenhol alkalmazkodóak és gyorsak. A nagy hal mindenhol próbálja megenni a kis halat. Minden cégtulajdonos több pénzt szeretne, az ügyfelek mindenhol kevesebbet szeretnének fizetni a jobb minőségért, a beosztottak pedig mindenhol jobb fizetésre törekednek.

Mindenhol vannak jó beszállítók és rossz beszállítók, jó ügyfelek és rossz ügyfelek. Kompetens és inkompetens embereket is szép számmal találni mindenhol. Korrupt vezetők, elsikkasztott pénzek és kirakat projektek ugyanúgy vannak mindenhol. A lopás mindenhol bűn, amit a rendőrség mindenhol büntet.

A beosztottakat mindenhol motiválni kell – legfeljebb a motivációs módszerek eltérőek. Mindenhol igaz, hogy a motivált csapat többet teljesít, mint a nem motivált. A méretből, kommunikációból és eltérő kultúrából adódó kihívások mindenhol ugyanúgy léteznek. Sehol senki nem születik Nobel díjasnak. Az eredményekhez országtól függetlenül mindenhol kemény munka kell.

A szabadúszók mindenhol magasabb órabérben dolgoznak, mint akinek határozatlan idejű munkaszerződése van. A tanácsadók mindenhol sokat kérnek és mindenhol ugyanúgy öltöznek. A minimálbér mindenhol relatíve kevés pénzt jelent.

Híd alatt lakni mindenhol ugyanolyan rossz. Mindegy, hogy hol lakunk minimálbérből egy lepukkant albérletben, mert sehol nem lesz jó. Sehol sincs kolbászból a kerítés, és az utcákat nem kövezik aranyból. Munkanélküliség mindenhol van.

A nap mindenhol 24 órából áll, minden héten van egy hétvége, amit mindenki szeretne otthon tölteni. Nyáron mindenki szeretne nyaralni menni, karácsonykor pedig otthon lenni és ajándékokat adni szeretteinek.

Az internet mindenhol ugyanolyan gyors, mobil telefon mindenhol létezik. A lefedettség persze nem ugyanolyan – ebben Magyarország messze megelőzi mondjuk az USA-t. Visa és Mastercard kártyákat mindenhol lehet kérni és mindenhol lehet használni.

Minden népnek van valami, amire büszke. Van kedvenc sportjuk, amiről szívesen beszélgetnek és amit követnek. Minden népnek vannak saját ételei – még ha azok nem is közismertek. Sztereotípiák és előítéletek mindenhol léteznek, de az intelligens ember mindenhol tudja, hogy ezek csak sztereotípiák és nem a valóság.

Ha intelligens ember: mi azt gondoljuk, hogy okosabbak vagyunk, mint a nyugatiak. Ezzel szemben a nyugatiak azt gondolják, hogy okosabbak, mint a keletiek. Mindkettő butaság: senki sem születik okosabbnak a másiknál.

Végezetül: Pick szalámit és szegedi pirospaprikát mindenhol a világon lehet kapni.

Összességében sokkal több a közös egy magyar, francia, német és amerikai munkatársban, mint gondolnánk.

A széles látkör olyan dolog, amire minden menedzsernek szüksége van, de magunknak kell összeszedni. Ráadásul a fenntartása sok munkával jár.

A menedzser és az alkalmazott között az az egyik lényegi különbség, hogy miközben az alkalmazott munkája és feladatköre jól behatárolható – például a munkaköri leírás segítségével – addig a menedzseré nem. A menedzsernek a felelőssége határolható be, de hogy ahhoz milyen feladatokat kell végezni, az attól függ. A nagybetűs Élet már csak olyan, hogyan a napi munka (vagy a projekt) során mindenféle események történnek, a lehető legelképesztőktől a legátlagosabbig. A menedzsernek képesnek kell lennie ezt mind kezelni, ami azt jelenti, hogy bizony sokoldalúan képzettnek kell lennie, és széles látókörrel kell rendelkeznie.

Mondok egy példát. Tegyük fel hogy, egy a menedzser egy JAVA-s fejlesztést vezet. Feltételezhetőleg értenie kell a JAVA-hoz. Azonban felbukkan egy ügyfél, aki „nehéz” eset, nehéz vele kommunikálni és mindig mindenbe beleköt. Ilyen helyzetben a menedzsernek fel kell tennie az „óvó bácsi” sapkát és kezelnie az ügyfelet, hogy a csapata a fejlesztésre összpontosíthasson.

De tegyük fel, hogy a munka óriási, és be kell vonni egy alvállalkozót. Ekkor a menedzsernek fel kell vennie a „vendor management” sapkát, és hirtelen a beszállítói szerződések és fővállalkozói tevékenységek mesterévé válnia.

Jól látható, hogy a menedzsernek egyik napról a másikra kell teljesen új készségeket felmutatnia, az eddigiektől teljesen eltérő problémákat megoldania. Elmondható, hogy egy JAVA fejlesztést vezető menedzsernek nem csak a JAVA fejlesztéshez kell értenie, hanem mindenhez, ami BÁRMILYEN módon felbukkanhat egy JAVA fejlesztés kapcsán, az élet bármely területén.

Ez egy annyira tág definíció, hogy nyilván nem létezik ember, aki mindennek a mestere lenne. De nem is kell mindenhez mesteri szinten érteni, mert hiszen a menedzser hívhat segítséget, utána olvashat a kérdésnek, kikérheti egy tanácsadó tanácsát, vagy megkereshet olyan kollégákat a cégnél, akik már kezeltek hasonló helyzetet. Azonban tudnia kell kérdezni, és tudnia kell felismerni a szituációt. Ehhez minimális tudás is elég – de az legyen meg.

Ez az, amit széles látókörnek nevezek: a menedzser az erős hard skill-jei és soft skill-jei mellett legyen tapasztalt sokféle dologban, hogy aztán képes legyen a legváratlanabb helyzetben is helytállni.

Arról az esetről nem is beszélve, amikor a menedzsert jó eredményei miatt előléptetik, és átkerül egy általa korábban egyáltalán nem ismert területre. Vagy amikor állást keres, és egészen más pozícióra jelentkezve kell bizonyítania.

A széles látókör tehát fontos. Hogyan lehet megszerezni? A gond az, hogy tanfolyammal, pénzért nem igazán. Sőt ami még rosszabb: nagyon kevesen dolgoznak azon, hogy a látókörüket szélesítsék. Amikor tanulunk vagy önfejlesztünk, akkor egy kimondott ismeretet próbálunk elsajátítani, nem a széles látókört úgy általában.

A széles látókör olyan valami, amit mindannyian szeretnénk, de keveset teszünk érte.

Továbbmegyek: a széles látókör nagyon nehezen mérhető. Amikor valaki vezetői pozícióra pályázik, nem ezt fogják kérdezni, hanem azt, hogy egyes területeken mennyire tapasztalt és képzett. (Az önéletrajzból azért – ideális esetben – látszik az, hogy ki mennyi helyen fordult meg, és ebből lehet következtetéseket levonni.)

Hogyan lehet a látókört szélesíteni?

A kérdés megválaszolása előtt had tegyek egy kis kitérőt. A látókör összefüggésben áll a komfortzónával. Komfortzóna alatt azt a területet értem, amit az ember ismer és bejárt, ezért ott kényelmesen mozog. A komfortzóna nem csak fizikai helyeket jelent, hanem munkatársakat akiket ismerünk, folyamatokat amiket már használtunk, szoftvereket amiket már kipróbáltunk. Az ember szeret az ismert területen belül mozogni, és mindent megtesz – tudat alatt – hogy ne kelljen ismeretlen területre eveznie.

Például ha egy műszaki kérdésben megakadunk, akkor azokat kérdezzük meg, akiket ismerünk, és nem azokat, akik az adott műszaki kérdésben a legkompetensebbek. Még ha tudjuk is, hogy kit kellene megkérdezni róla, inkább halogatjuk a dolgot, mert kényelmetlen egy idegen segítségét kérni.

Egy menedzsernek ilyen korlátai nem lehetnek, hiszen az eredmény számít, nem a személyes preferencia. A menedzsernek tudnia kell napi szinten a komfortzónán kívülre merészkedni, új eddig nem tapasztalt dolgokhoz hozzányúlni, ismeretlen problémákat megoldani. Ez együtt jár azzal, hogy a látóköre széles, hiszen egyrészt képes a látókörét szélesíteni adott helyzetben, másrészt pedig a korábbi „kalandozások” miatt elég sok tapasztalatot szedett össze a komfortzónán kívül is.

A legegyszerűbb „learn on the job” módszer a látókör szélesítésére, ha az ember mindig új, érdekes projekteket kap. A projektek mindig valami mást jelentenek, mindig lesz valami különleges és egyedi. A projekt csapat is egyedi, tehát új embereket ismerhetünk meg és új szituációkba keveredhetünk. Az új projekt nem plusz munka, hanem plusz lehetőség.

Ha valaki fiatal, akkor a legradikálisabb látókör szélesítés a hosszabb-rövidebb ideig tartó külföldi élet. Egy idegen országban, idegen kultúrában biztosítottak az újszerű ingerek a nap 24 órájában. 1-2 év után az embernek óhatatlanul is széles lesz a látóköre. Külföldön azért, mert viszi magával a Magyarországon tanultakat, illetve visszatérve azért, mert hozza magával a külföldön tanultakat. (Az most részletkérdés, hogy a külföldi lét alapja munka, gyerekvigyázás vagy külföldi egyetem.)

Ezért mindenkinek ajánlom, amíg még nincsenek gyerekei és nem állapodott meg, hogy rövidebb időre próbáljon meg külföldre menni.

Más kultúrák és más munkamódszerek megismerésére nagyon hasznos terep lehet egy nagyvállalat, különösen ha az külföldi tulajdonú, és a vezetőség külföldről érkezett. Még akkor is, ha azok a bizonyos „külföldi módszerek” rosszak vagy nem illeszkednek a magyar gondolkodásmódhoz, de legalább megismerjük azokat és lesz valamilyen tapasztalat.

Ezért javasolnám, hogy mindenki próbáljon meg karrierje során egy adott ponton multinál dolgozni – csak hogy lásson olyat.

Ennek egyébként az ellenkezője is igaz: nagyvállalati karrier mellett is hasznos tud lenni, ha az ember 1-2 évig kkv-ban dolgozott. Mert akkor tisztában leszünk azzal, beszállítóink milyen közegben, milyen kényszerek között, milyen minőségben dolgoznak.

Számos cég felismerte azt, hogy a széles látókör mennyire fontos, és tudatosan fejlesztik azt. Különösen japán cégekre jellemző a „job rotation”, azaz amikor a munkatársakat néhány év után kötelező jelleggel rotálják a pozíciók között. Ez már csak azért is hasznos (a széles látókörön felül), mert a legjobban azzal tudok együtt dolgozni, akinek a munkáját alaposan ismerem.

A „job rotation” azonban nem csak arról szól, hogy a munkatársak forognak a cégen belül, hanem arról is, hogy időről időre új főnökeik vannak. Az új főnök mindig új hozzáállást és új módszereket hoz, ami felfrissíti a szervezetet és lehetőséget ad új dolgokat megtapasztalni. A folyamatos változás a legjobb út a széles látókörhöz.

Megfordítva a dolgot: ha valaki nagyon hosszú ideig tölti be ugyanazt a pozíciót, ugyanazzal a főnöke hosszú ideje, akkor ugyan hard skill-jei nagyon erősek lesznek, de nem lesz annyi lehetősége új dolgokat tanulni.

Személyes tapasztalat: informatikai menedzserként nagy hangsúlyt helyezek arra, hogy sok időt töltsek együtt a felhasználókkal, az üzleti szakértőkkel. Ez segít abban, hogy adott – váratlan – helyzetben tudjam a megoldást és tudjam, kivel kell beszélni. Terepen lenni jobb, mint bezárkózni egy elszigetelt fejlesztőközpontba.

Csak egy mellékszál: vajon a „gemba” ebben az esetben hol van? Ahol a programozók vagy ahol a felhasználók vannak?

Látható, hogy vannak módszerek és vannak lehetőségek – élni kell velük. Ha a tanulási folyamat beindul, akkor az láncreakcióként saját magát fogja erősíteni: akinek a látóköre szélesedik, az nem esik kétségbe a komfortzónája elhagyásától, ami további tapasztalatokat és látókör szélesedést eredményez. Egy idő után ez már rutinná válik, kvázi megszabadulunk komfortzónánk korlátaitól, és eljön a teljes szabadság érzése. Amikor bármit, bárhol, bárhogyan meg tudunk oldani, hogy a projekt határidőre elkészüljön. Na ilyen menedzsert keresnek a fejvadászok.

A széles látkör olyan dolog, amire minden menedzsernek szüksége van, de magunknak kell összeszedni. Ráadásul a fenntartása sok munkával jár.

A menedzser és az alkalmazott között az az egyik lényegi különbség, hogy miközben az alkalmazott munkája és feladatköre jól behatárolható – például a munkaköri leírás segítségével – addig a menedzseré nem. A menedzsernek a felelőssége határolható be, de hogy ahhoz milyen feladatokat kell végezni, az attól függ. A nagybetűs Élet már csak olyan, hogyan a napi munka (vagy a projekt) során mindenféle események történnek, a lehető legelképesztőktől a legátlagosabbig. A menedzsernek képesnek kell lennie ezt mind kezelni, ami azt jelenti, hogy bizony sokoldalúan képzettnek kell lennie, és széles látókörrel kell rendelkeznie.

Mondok egy példát. Tegyük fel hogy, egy a menedzser egy JAVA-s fejlesztést vezet. Feltételezhetőleg értenie kell a JAVA-hoz. Azonban felbukkan egy ügyfél, aki „nehéz” eset, nehéz vele kommunikálni és mindig mindenbe beleköt. Ilyen helyzetben a menedzsernek fel kell tennie az „óvó bácsi” sapkát és kezelnie az ügyfelet, hogy a csapata a fejlesztésre összpontosíthasson.

De tegyük fel, hogy a munka óriási, és be kell vonni egy alvállalkozót. Ekkor a menedzsernek fel kell vennie a „vendor management” sapkát, és hirtelen a beszállítói szerződések és fővállalkozói tevékenységek mesterévé válnia.

Jól látható, hogy a menedzsernek egyik napról a másikra kell teljesen új készségeket felmutatnia, az eddigiektől teljesen eltérő problémákat megoldania. Elmondható, hogy egy JAVA fejlesztést vezető menedzsernek nem csak a JAVA fejlesztéshez kell értenie, hanem mindenhez, ami BÁRMILYEN módon felbukkanhat egy JAVA fejlesztés kapcsán, az élet bármely területén.

Ez egy annyira tág definíció, hogy nyilván nem létezik ember, aki mindennek a mestere lenne. De nem is kell mindenhez mesteri szinten érteni, mert hiszen a menedzser hívhat segítséget, utána olvashat a kérdésnek, kikérheti egy tanácsadó tanácsát, vagy megkereshet olyan kollégákat a cégnél, akik már kezeltek hasonló helyzetet. Azonban tudnia kell kérdezni, és tudnia kell felismerni a szituációt. Ehhez minimális tudás is elég – de az legyen meg.

Ez az, amit széles látókörnek nevezek: a menedzser az erős hard skill-jei és soft skill-jei mellett legyen tapasztalt sokféle dologban, hogy aztán képes legyen a legváratlanabb helyzetben is helytállni.

Arról az esetről nem is beszélve, amikor a menedzsert jó eredményei miatt előléptetik, és átkerül egy általa korábban egyáltalán nem ismert területre. Vagy amikor állást keres, és egészen más pozícióra jelentkezve kell bizonyítania.

A széles látókör tehát fontos. Hogyan lehet megszerezni? A gond az, hogy tanfolyammal, pénzért nem igazán. Sőt ami még rosszabb: nagyon kevesen dolgoznak azon, hogy a látókörüket szélesítsék. Amikor tanulunk vagy önfejlesztünk, akkor egy kimondott ismeretet próbálunk elsajátítani, nem a széles látókört úgy általában.

A széles látókör olyan valami, amit mindannyian szeretnénk, de keveset teszünk érte.

Továbbmegyek: a széles látókör nagyon nehezen mérhető. Amikor valaki vezetői pozícióra pályázik, nem ezt fogják kérdezni, hanem azt, hogy egyes területeken mennyire tapasztalt és képzett. (Az önéletrajzból azért – ideális esetben – látszik az, hogy ki mennyi helyen fordult meg, és ebből lehet következtetéseket levonni.)

Hogyan lehet a látókört szélesíteni?

A kérdés megválaszolása előtt had tegyek egy kis kitérőt. A látókör összefüggésben áll a komfortzónával. Komfortzóna alatt azt a területet értem, amit az ember ismer és bejárt, ezért ott kényelmesen mozog. A komfortzóna nem csak fizikai helyeket jelent, hanem munkatársakat akiket ismerünk, folyamatokat amiket már használtunk, szoftvereket amiket már kipróbáltunk. Az ember szeret az ismert területen belül mozogni, és mindent megtesz – tudat alatt – hogy ne kelljen ismeretlen területre eveznie.

Például ha egy műszaki kérdésben megakadunk, akkor azokat kérdezzük meg, akiket ismerünk, és nem azokat, akik az adott műszaki kérdésben a legkompetensebbek. Még ha tudjuk is, hogy kit kellene megkérdezni róla, inkább halogatjuk a dolgot, mert kényelmetlen egy idegen segítségét kérni.

Egy menedzsernek ilyen korlátai nem lehetnek, hiszen az eredmény számít, nem a személyes preferencia. A menedzsernek tudnia kell napi szinten a komfortzónán kívülre merészkedni, új eddig nem tapasztalt dolgokhoz hozzányúlni, ismeretlen problémákat megoldani. Ez együtt jár azzal, hogy a látóköre széles, hiszen egyrészt képes a látókörét szélesíteni adott helyzetben, másrészt pedig a korábbi „kalandozások” miatt elég sok tapasztalatot szedett össze a komfortzónán kívül is.

A legegyszerűbb „learn on the job” módszer a látókör szélesítésére, ha az ember mindig új, érdekes projekteket kap. A projektek mindig valami mást jelentenek, mindig lesz valami különleges és egyedi. A projekt csapat is egyedi, tehát új embereket ismerhetünk meg és új szituációkba keveredhetünk. Az új projekt nem plusz munka, hanem plusz lehetőség.

Ha valaki fiatal, akkor a legradikálisabb látókör szélesítés a hosszabb-rövidebb ideig tartó külföldi élet. Egy idegen országban, idegen kultúrában biztosítottak az újszerű ingerek a nap 24 órájában. 1-2 év után az embernek óhatatlanul is széles lesz a látóköre. Külföldön azért, mert viszi magával a Magyarországon tanultakat, illetve visszatérve azért, mert hozza magával a külföldön tanultakat. (Az most részletkérdés, hogy a külföldi lét alapja munka, gyerekvigyázás vagy külföldi egyetem.)

Ezért mindenkinek ajánlom, amíg még nincsenek gyerekei és nem állapodott meg, hogy rövidebb időre próbáljon meg külföldre menni.

Más kultúrák és más munkamódszerek megismerésére nagyon hasznos terep lehet egy nagyvállalat, különösen ha az külföldi tulajdonú, és a vezetőség külföldről érkezett. Még akkor is, ha azok a bizonyos „külföldi módszerek” rosszak vagy nem illeszkednek a magyar gondolkodásmódhoz, de legalább megismerjük azokat és lesz valamilyen tapasztalat.

Ezért javasolnám, hogy mindenki próbáljon meg karrierje során egy adott ponton multinál dolgozni – csak hogy lásson olyat.

Ennek egyébként az ellenkezője is igaz: nagyvállalati karrier mellett is hasznos tud lenni, ha az ember 1-2 évig kkv-ban dolgozott. Mert akkor tisztában leszünk azzal, beszállítóink milyen közegben, milyen kényszerek között, milyen minőségben dolgoznak.

Számos cég felismerte azt, hogy a széles látókör mennyire fontos, és tudatosan fejlesztik azt. Különösen japán cégekre jellemző a „job rotation”, azaz amikor a munkatársakat néhány év után kötelező jelleggel rotálják a pozíciók között. Ez már csak azért is hasznos (a széles látókörön felül), mert a legjobban azzal tudok együtt dolgozni, akinek a munkáját alaposan ismerem.

A „job rotation” azonban nem csak arról szól, hogy a munkatársak forognak a cégen belül, hanem arról is, hogy időről időre új főnökeik vannak. Az új főnök mindig új hozzáállást és új módszereket hoz, ami felfrissíti a szervezetet és lehetőséget ad új dolgokat megtapasztalni. A folyamatos változás a legjobb út a széles látókörhöz.

Megfordítva a dolgot: ha valaki nagyon hosszú ideig tölti be ugyanazt a pozíciót, ugyanazzal a főnöke hosszú ideje, akkor ugyan hard skill-jei nagyon erősek lesznek, de nem lesz annyi lehetősége új dolgokat tanulni.

Személyes tapasztalat: informatikai menedzserként nagy hangsúlyt helyezek arra, hogy sok időt töltsek együtt a felhasználókkal, az üzleti szakértőkkel. Ez segít abban, hogy adott – váratlan – helyzetben tudjam a megoldást és tudjam, kivel kell beszélni. Terepen lenni jobb, mint bezárkózni egy elszigetelt fejlesztőközpontba.

Csak egy mellékszál: vajon a „gemba” ebben az esetben hol van? Ahol a programozók vagy ahol a felhasználók vannak?

Látható, hogy vannak módszerek és vannak lehetőségek – élni kell velük. Ha a tanulási folyamat beindul, akkor az láncreakcióként saját magát fogja erősíteni: akinek a látóköre szélesedik, az nem esik kétségbe a komfortzónája elhagyásától, ami további tapasztalatokat és látókör szélesedést eredményez. Egy idő után ez már rutinná válik, kvázi megszabadulunk komfortzónánk korlátaitól, és eljön a teljes szabadság érzése. Amikor bármit, bárhol, bárhogyan meg tudunk oldani, hogy a projekt határidőre elkészüljön. Na ilyen menedzsert keresnek a fejvadászok.

A széles látkör olyan dolog, amire minden menedzsernek szüksége van, de magunknak kell összeszedni. Ráadásul a fenntartása sok munkával jár.

A menedzser és az alkalmazott között az az egyik lényegi különbség, hogy miközben az alkalmazott munkája és feladatköre jól behatárolható – például a munkaköri leírás segítségével – addig a menedzseré nem. A menedzsernek a felelőssége határolható be, de hogy ahhoz milyen feladatokat kell végezni, az attól függ. A nagybetűs Élet már csak olyan, hogyan a napi munka (vagy a projekt) során mindenféle események történnek, a lehető legelképesztőktől a legátlagosabbig. A menedzsernek képesnek kell lennie ezt mind kezelni, ami azt jelenti, hogy bizony sokoldalúan képzettnek kell lennie, és széles látókörrel kell rendelkeznie.

Mondok egy példát. Tegyük fel hogy, egy a menedzser egy JAVA-s fejlesztést vezet. Feltételezhetőleg értenie kell a JAVA-hoz. Azonban felbukkan egy ügyfél, aki „nehéz” eset, nehéz vele kommunikálni és mindig mindenbe beleköt. Ilyen helyzetben a menedzsernek fel kell tennie az „óvó bácsi” sapkát és kezelnie az ügyfelet, hogy a csapata a fejlesztésre összpontosíthasson.

De tegyük fel, hogy a munka óriási, és be kell vonni egy alvállalkozót. Ekkor a menedzsernek fel kell vennie a „vendor management” sapkát, és hirtelen a beszállítói szerződések és fővállalkozói tevékenységek mesterévé válnia.

Jól látható, hogy a menedzsernek egyik napról a másikra kell teljesen új készségeket felmutatnia, az eddigiektől teljesen eltérő problémákat megoldania. Elmondható, hogy egy JAVA fejlesztést vezető menedzsernek nem csak a JAVA fejlesztéshez kell értenie, hanem mindenhez, ami BÁRMILYEN módon felbukkanhat egy JAVA fejlesztés kapcsán, az élet bármely területén.

Ez egy annyira tág definíció, hogy nyilván nem létezik ember, aki mindennek a mestere lenne. De nem is kell mindenhez mesteri szinten érteni, mert hiszen a menedzser hívhat segítséget, utána olvashat a kérdésnek, kikérheti egy tanácsadó tanácsát, vagy megkereshet olyan kollégákat a cégnél, akik már kezeltek hasonló helyzetet. Azonban tudnia kell kérdezni, és tudnia kell felismerni a szituációt. Ehhez minimális tudás is elég – de az legyen meg.

Ez az, amit széles látókörnek nevezek: a menedzser az erős hard skill-jei és soft skill-jei mellett legyen tapasztalt sokféle dologban, hogy aztán képes legyen a legváratlanabb helyzetben is helytállni.

Arról az esetről nem is beszélve, amikor a menedzsert jó eredményei miatt előléptetik, és átkerül egy általa korábban egyáltalán nem ismert területre. Vagy amikor állást keres, és egészen más pozícióra jelentkezve kell bizonyítania.

A széles látókör tehát fontos. Hogyan lehet megszerezni? A gond az, hogy tanfolyammal, pénzért nem igazán. Sőt ami még rosszabb: nagyon kevesen dolgoznak azon, hogy a látókörüket szélesítsék. Amikor tanulunk vagy önfejlesztünk, akkor egy kimondott ismeretet próbálunk elsajátítani, nem a széles látókört úgy általában.

A széles látókör olyan valami, amit mindannyian szeretnénk, de keveset teszünk érte.

Továbbmegyek: a széles látókör nagyon nehezen mérhető. Amikor valaki vezetői pozícióra pályázik, nem ezt fogják kérdezni, hanem azt, hogy egyes területeken mennyire tapasztalt és képzett. (Az önéletrajzból azért – ideális esetben – látszik az, hogy ki mennyi helyen fordult meg, és ebből lehet következtetéseket levonni.)

Hogyan lehet a látókört szélesíteni?

A kérdés megválaszolása előtt had tegyek egy kis kitérőt. A látókör összefüggésben áll a komfortzónával. Komfortzóna alatt azt a területet értem, amit az ember ismer és bejárt, ezért ott kényelmesen mozog. A komfortzóna nem csak fizikai helyeket jelent, hanem munkatársakat akiket ismerünk, folyamatokat amiket már használtunk, szoftvereket amiket már kipróbáltunk. Az ember szeret az ismert területen belül mozogni, és mindent megtesz – tudat alatt – hogy ne kelljen ismeretlen területre eveznie.

Például ha egy műszaki kérdésben megakadunk, akkor azokat kérdezzük meg, akiket ismerünk, és nem azokat, akik az adott műszaki kérdésben a legkompetensebbek. Még ha tudjuk is, hogy kit kellene megkérdezni róla, inkább halogatjuk a dolgot, mert kényelmetlen egy idegen segítségét kérni.

Egy menedzsernek ilyen korlátai nem lehetnek, hiszen az eredmény számít, nem a személyes preferencia. A menedzsernek tudnia kell napi szinten a komfortzónán kívülre merészkedni, új eddig nem tapasztalt dolgokhoz hozzányúlni, ismeretlen problémákat megoldani. Ez együtt jár azzal, hogy a látóköre széles, hiszen egyrészt képes a látókörét szélesíteni adott helyzetben, másrészt pedig a korábbi „kalandozások” miatt elég sok tapasztalatot szedett össze a komfortzónán kívül is.

A legegyszerűbb „learn on the job” módszer a látókör szélesítésére, ha az ember mindig új, érdekes projekteket kap. A projektek mindig valami mást jelentenek, mindig lesz valami különleges és egyedi. A projekt csapat is egyedi, tehát új embereket ismerhetünk meg és új szituációkba keveredhetünk. Az új projekt nem plusz munka, hanem plusz lehetőség.

Ha valaki fiatal, akkor a legradikálisabb látókör szélesítés a hosszabb-rövidebb ideig tartó külföldi élet. Egy idegen országban, idegen kultúrában biztosítottak az újszerű ingerek a nap 24 órájában. 1-2 év után az embernek óhatatlanul is széles lesz a látóköre. Külföldön azért, mert viszi magával a Magyarországon tanultakat, illetve visszatérve azért, mert hozza magával a külföldön tanultakat. (Az most részletkérdés, hogy a külföldi lét alapja munka, gyerekvigyázás vagy külföldi egyetem.)

Ezért mindenkinek ajánlom, amíg még nincsenek gyerekei és nem állapodott meg, hogy rövidebb időre próbáljon meg külföldre menni.

Más kultúrák és más munkamódszerek megismerésére nagyon hasznos terep lehet egy nagyvállalat, különösen ha az külföldi tulajdonú, és a vezetőség külföldről érkezett. Még akkor is, ha azok a bizonyos „külföldi módszerek” rosszak vagy nem illeszkednek a magyar gondolkodásmódhoz, de legalább megismerjük azokat és lesz valamilyen tapasztalat.

Ezért javasolnám, hogy mindenki próbáljon meg karrierje során egy adott ponton multinál dolgozni – csak hogy lásson olyat.

Ennek egyébként az ellenkezője is igaz: nagyvállalati karrier mellett is hasznos tud lenni, ha az ember 1-2 évig kkv-ban dolgozott. Mert akkor tisztában leszünk azzal, beszállítóink milyen közegben, milyen kényszerek között, milyen minőségben dolgoznak.

Számos cég felismerte azt, hogy a széles látókör mennyire fontos, és tudatosan fejlesztik azt. Különösen japán cégekre jellemző a „job rotation”, azaz amikor a munkatársakat néhány év után kötelező jelleggel rotálják a pozíciók között. Ez már csak azért is hasznos (a széles látókörön felül), mert a legjobban azzal tudok együtt dolgozni, akinek a munkáját alaposan ismerem.

A „job rotation” azonban nem csak arról szól, hogy a munkatársak forognak a cégen belül, hanem arról is, hogy időről időre új főnökeik vannak. Az új főnök mindig új hozzáállást és új módszereket hoz, ami felfrissíti a szervezetet és lehetőséget ad új dolgokat megtapasztalni. A folyamatos változás a legjobb út a széles látókörhöz.

Megfordítva a dolgot: ha valaki nagyon hosszú ideig tölti be ugyanazt a pozíciót, ugyanazzal a főnöke hosszú ideje, akkor ugyan hard skill-jei nagyon erősek lesznek, de nem lesz annyi lehetősége új dolgokat tanulni.

Személyes tapasztalat: informatikai menedzserként nagy hangsúlyt helyezek arra, hogy sok időt töltsek együtt a felhasználókkal, az üzleti szakértőkkel. Ez segít abban, hogy adott – váratlan – helyzetben tudjam a megoldást és tudjam, kivel kell beszélni. Terepen lenni jobb, mint bezárkózni egy elszigetelt fejlesztőközpontba.

Csak egy mellékszál: vajon a „gemba” ebben az esetben hol van? Ahol a programozók vagy ahol a felhasználók vannak?

Látható, hogy vannak módszerek és vannak lehetőségek – élni kell velük. Ha a tanulási folyamat beindul, akkor az láncreakcióként saját magát fogja erősíteni: akinek a látóköre szélesedik, az nem esik kétségbe a komfortzónája elhagyásától, ami további tapasztalatokat és látókör szélesedést eredményez. Egy idő után ez már rutinná válik, kvázi megszabadulunk komfortzónánk korlátaitól, és eljön a teljes szabadság érzése. Amikor bármit, bárhol, bárhogyan meg tudunk oldani, hogy a projekt határidőre elkészüljön. Na ilyen menedzsert keresnek a fejvadászok.

A széles látkör olyan dolog, amire minden menedzsernek szüksége van, de magunknak kell összeszedni. Ráadásul a fenntartása sok munkával jár.

A menedzser és az alkalmazott között az az egyik lényegi különbség, hogy miközben az alkalmazott munkája és feladatköre jól behatárolható – például a munkaköri leírás segítségével – addig a menedzseré nem. A menedzsernek a felelőssége határolható be, de hogy ahhoz milyen feladatokat kell végezni, az attól függ. A nagybetűs Élet már csak olyan, hogyan a napi munka (vagy a projekt) során mindenféle események történnek, a lehető legelképesztőktől a legátlagosabbig. A menedzsernek képesnek kell lennie ezt mind kezelni, ami azt jelenti, hogy bizony sokoldalúan képzettnek kell lennie, és széles látókörrel kell rendelkeznie.

Mondok egy példát. Tegyük fel hogy, egy a menedzser egy JAVA-s fejlesztést vezet. Feltételezhetőleg értenie kell a JAVA-hoz. Azonban felbukkan egy ügyfél, aki „nehéz” eset, nehéz vele kommunikálni és mindig mindenbe beleköt. Ilyen helyzetben a menedzsernek fel kell tennie az „óvó bácsi” sapkát és kezelnie az ügyfelet, hogy a csapata a fejlesztésre összpontosíthasson.

De tegyük fel, hogy a munka óriási, és be kell vonni egy alvállalkozót. Ekkor a menedzsernek fel kell vennie a „vendor management” sapkát, és hirtelen a beszállítói szerződések és fővállalkozói tevékenységek mesterévé válnia.

Jól látható, hogy a menedzsernek egyik napról a másikra kell teljesen új készségeket felmutatnia, az eddigiektől teljesen eltérő problémákat megoldania. Elmondható, hogy egy JAVA fejlesztést vezető menedzsernek nem csak a JAVA fejlesztéshez kell értenie, hanem mindenhez, ami BÁRMILYEN módon felbukkanhat egy JAVA fejlesztés kapcsán, az élet bármely területén.

Ez egy annyira tág definíció, hogy nyilván nem létezik ember, aki mindennek a mestere lenne. De nem is kell mindenhez mesteri szinten érteni, mert hiszen a menedzser hívhat segítséget, utána olvashat a kérdésnek, kikérheti egy tanácsadó tanácsát, vagy megkereshet olyan kollégákat a cégnél, akik már kezeltek hasonló helyzetet. Azonban tudnia kell kérdezni, és tudnia kell felismerni a szituációt. Ehhez minimális tudás is elég – de az legyen meg.

Ez az, amit széles látókörnek nevezek: a menedzser az erős hard skill-jei és soft skill-jei mellett legyen tapasztalt sokféle dologban, hogy aztán képes legyen a legváratlanabb helyzetben is helytállni.

Arról az esetről nem is beszélve, amikor a menedzsert jó eredményei miatt előléptetik, és átkerül egy általa korábban egyáltalán nem ismert területre. Vagy amikor állást keres, és egészen más pozícióra jelentkezve kell bizonyítania.

A széles látókör tehát fontos. Hogyan lehet megszerezni? A gond az, hogy tanfolyammal, pénzért nem igazán. Sőt ami még rosszabb: nagyon kevesen dolgoznak azon, hogy a látókörüket szélesítsék. Amikor tanulunk vagy önfejlesztünk, akkor egy kimondott ismeretet próbálunk elsajátítani, nem a széles látókört úgy általában.

A széles látókör olyan valami, amit mindannyian szeretnénk, de keveset teszünk érte.

Továbbmegyek: a széles látókör nagyon nehezen mérhető. Amikor valaki vezetői pozícióra pályázik, nem ezt fogják kérdezni, hanem azt, hogy egyes területeken mennyire tapasztalt és képzett. (Az önéletrajzból azért – ideális esetben – látszik az, hogy ki mennyi helyen fordult meg, és ebből lehet következtetéseket levonni.)

Hogyan lehet a látókört szélesíteni?

A kérdés megválaszolása előtt had tegyek egy kis kitérőt. A látókör összefüggésben áll a komfortzónával. Komfortzóna alatt azt a területet értem, amit az ember ismer és bejárt, ezért ott kényelmesen mozog. A komfortzóna nem csak fizikai helyeket jelent, hanem munkatársakat akiket ismerünk, folyamatokat amiket már használtunk, szoftvereket amiket már kipróbáltunk. Az ember szeret az ismert területen belül mozogni, és mindent megtesz – tudat alatt – hogy ne kelljen ismeretlen területre eveznie.

Például ha egy műszaki kérdésben megakadunk, akkor azokat kérdezzük meg, akiket ismerünk, és nem azokat, akik az adott műszaki kérdésben a legkompetensebbek. Még ha tudjuk is, hogy kit kellene megkérdezni róla, inkább halogatjuk a dolgot, mert kényelmetlen egy idegen segítségét kérni.

Egy menedzsernek ilyen korlátai nem lehetnek, hiszen az eredmény számít, nem a személyes preferencia. A menedzsernek tudnia kell napi szinten a komfortzónán kívülre merészkedni, új eddig nem tapasztalt dolgokhoz hozzányúlni, ismeretlen problémákat megoldani. Ez együtt jár azzal, hogy a látóköre széles, hiszen egyrészt képes a látókörét szélesíteni adott helyzetben, másrészt pedig a korábbi „kalandozások” miatt elég sok tapasztalatot szedett össze a komfortzónán kívül is.

A legegyszerűbb „learn on the job” módszer a látókör szélesítésére, ha az ember mindig új, érdekes projekteket kap. A projektek mindig valami mást jelentenek, mindig lesz valami különleges és egyedi. A projekt csapat is egyedi, tehát új embereket ismerhetünk meg és új szituációkba keveredhetünk. Az új projekt nem plusz munka, hanem plusz lehetőség.

Ha valaki fiatal, akkor a legradikálisabb látókör szélesítés a hosszabb-rövidebb ideig tartó külföldi élet. Egy idegen országban, idegen kultúrában biztosítottak az újszerű ingerek a nap 24 órájában. 1-2 év után az embernek óhatatlanul is széles lesz a látóköre. Külföldön azért, mert viszi magával a Magyarországon tanultakat, illetve visszatérve azért, mert hozza magával a külföldön tanultakat. (Az most részletkérdés, hogy a külföldi lét alapja munka, gyerekvigyázás vagy külföldi egyetem.)

Ezért mindenkinek ajánlom, amíg még nincsenek gyerekei és nem állapodott meg, hogy rövidebb időre próbáljon meg külföldre menni.

Más kultúrák és más munkamódszerek megismerésére nagyon hasznos terep lehet egy nagyvállalat, különösen ha az külföldi tulajdonú, és a vezetőség külföldről érkezett. Még akkor is, ha azok a bizonyos „külföldi módszerek” rosszak vagy nem illeszkednek a magyar gondolkodásmódhoz, de legalább megismerjük azokat és lesz valamilyen tapasztalat.

Ezért javasolnám, hogy mindenki próbáljon meg karrierje során egy adott ponton multinál dolgozni – csak hogy lásson olyat.

Ennek egyébként az ellenkezője is igaz: nagyvállalati karrier mellett is hasznos tud lenni, ha az ember 1-2 évig kkv-ban dolgozott. Mert akkor tisztában leszünk azzal, beszállítóink milyen közegben, milyen kényszerek között, milyen minőségben dolgoznak.

Számos cég felismerte azt, hogy a széles látókör mennyire fontos, és tudatosan fejlesztik azt. Különösen japán cégekre jellemző a „job rotation”, azaz amikor a munkatársakat néhány év után kötelező jelleggel rotálják a pozíciók között. Ez már csak azért is hasznos (a széles látókörön felül), mert a legjobban azzal tudok együtt dolgozni, akinek a munkáját alaposan ismerem.

A „job rotation” azonban nem csak arról szól, hogy a munkatársak forognak a cégen belül, hanem arról is, hogy időről időre új főnökeik vannak. Az új főnök mindig új hozzáállást és új módszereket hoz, ami felfrissíti a szervezetet és lehetőséget ad új dolgokat megtapasztalni. A folyamatos változás a legjobb út a széles látókörhöz.

Megfordítva a dolgot: ha valaki nagyon hosszú ideig tölti be ugyanazt a pozíciót, ugyanazzal a főnöke hosszú ideje, akkor ugyan hard skill-jei nagyon erősek lesznek, de nem lesz annyi lehetősége új dolgokat tanulni.

Személyes tapasztalat: informatikai menedzserként nagy hangsúlyt helyezek arra, hogy sok időt töltsek együtt a felhasználókkal, az üzleti szakértőkkel. Ez segít abban, hogy adott – váratlan – helyzetben tudjam a megoldást és tudjam, kivel kell beszélni. Terepen lenni jobb, mint bezárkózni egy elszigetelt fejlesztőközpontba.

Csak egy mellékszál: vajon a „gemba” ebben az esetben hol van? Ahol a programozók vagy ahol a felhasználók vannak?

Látható, hogy vannak módszerek és vannak lehetőségek – élni kell velük. Ha a tanulási folyamat beindul, akkor az láncreakcióként saját magát fogja erősíteni: akinek a látóköre szélesedik, az nem esik kétségbe a komfortzónája elhagyásától, ami további tapasztalatokat és látókör szélesedést eredményez. Egy idő után ez már rutinná válik, kvázi megszabadulunk komfortzónánk korlátaitól, és eljön a teljes szabadság érzése. Amikor bármit, bárhol, bárhogyan meg tudunk oldani, hogy a projekt határidőre elkészüljön. Na ilyen menedzsert keresnek a fejvadászok.

Autóiparról és szoftverfejlesztésről lesz szó október 26-án a Budapest Lean and Kanban Meetup Group rendezvényén:

http://www.meetup.com/Bp-Lean-and-Kanban-Meetup/events/36207732/

Autóiparról és szoftverfejlesztésről lesz szó október 26-án a Budapest Lean and Kanban Meetup Group rendezvényén:

http://www.meetup.com/Bp-Lean-and-Kanban-Meetup/events/36207732/

Autóiparról és szoftverfejlesztésről lesz szó október 26-án a Budapest Lean and Kanban Meetup Group rendezvényén:

http://www.meetup.com/Bp-Lean-and-Kanban-Meetup/events/36207732/

Autóiparról és szoftverfejlesztésről lesz szó október 26-án a Budapest Lean and Kanban Meetup Group rendezvényén:

http://www.meetup.com/Bp-Lean-and-Kanban-Meetup/events/36207732/