ITÉlet

Mit tegyünk, ha egy munkatárs véleményére lenne szükség, de már hetek óta nem válaszol?

chase = noun – üldözés, vadászat

verb –üldöz, vadászik, elkerget (forrás Google Translate)

Az üzleti életben a „chase” szót akkor használjuk, amikor valaki nem elérhet, de szükség van a véleményére – és ilyenkor szinte szó szerint üldözni, vadászni kell rá.

Biztosan ismerős történet: valamiért szükségünk van egy munkatárs véleményére vagy döntésére, viszont az illető hetek óta nem elérhető, nem válaszol, ezért áll a munka. A frusztráció nő, mindenki tanácstalan, a szállítás csúszik. Arról szeretnék írni, hogyan lehet ezeket a helyzeteket megelőzni.

Amikor valaki nem válaszol, annak alapvetően 4 oka lehet:

1) Irodán kívül

2) Nem jó kommunikátor

3) Túlságosan elfoglalt

4) Nem akar válaszolni

Menjünk sorban! A legprózaibb ok, amikor valaki nem válaszol, az lehet, ha az illető nem is dolgozik. Például mert üzleti útra, vakációra, kiküldetésre vagy tanfolyamra ment, ahonnan nincs is lehetősége elérni a céges üzeneteit. A céges policy a legtöbb esetben az, hogy ilyenkor „out of office” üzenetet kell hagyni – de van olyan policy is, ami kifejezetten tiltja ezt adatbiztonsági okokból.

Az is előfordulhat, hogy baleset érte a munkatársat, babája született, kirabolták, hóviharba került vagy valamilyen más előre nem látott esemény lépett közbe. Amikor valaki nem válaszol, célszerű először azt ellenőrizni, hogy tényleg dolgozik-e.

Jó esetben ilyenkor kiderül, hogy ugyan akinek címeztük a kérést az nincs bent, de van helyettese, és ha hozzá fordulunk akkor segít.

Informatikai területen igen csak jellemző, hogy a szakemberek, a mérnökök bizony nem tudnak jól kommunikálni. Miért is tudnának, hiszen nekik a szakterületükön, a technológiában kell nagyot alkotni, nem email-ek reszelésében. Sok olyan IT-s van, aki ha belefeledkezett egy munkába, akkor nem olvas email-eket, nem veszi fel a csörgő telefont, és úgy általában kizárja a külvilágot.

Természetesen ez nem csak IT-sokkal fordul elő. A jó kommunikációt tanulni kell. Meg kell tanulni, hogyan tud az ember hatékonyan email-eket rendezni, hogyan és mikor kell a telefont használni, és mire való az IM. Senki sem születik tökéletesnek.

De ha tökéletesnek is születnénk, a személyes preferenciák különböznek. Valaki állandóan a mailbox-át rendezgeti, miközben más direkt nem olvas mail-eket. Valaki állandóan a mobilján lóg, míg más utálja, ha csörög a telefonja. Minden ember különböző, és különbözőképpen lehet vele kapcsolatba lépni.

A kommunikációhoz két fél szükséges (az üzenet küldője és az üzenet fogadója), ezért mindig végig kell gondolni, az általunk elérni kívánt munkatársnak mi a preferált kommunikációs módja és hogyan érhetjük el. Az a legjobb, ha ismerjük a munkatársaink preferenciáját, vagy legalábbis megkérdezünk valakit, aki ismeri.

Sok esetben egyszerűen azért nem kapunk választ, mert a kérésünk nem jutott el hozzá. Nem azért nem válaszol, mert utál, hanem mert nem tud róla.

A nagyvállalati világban sokszor azért nem kapunk választ, mert a munkatársnak nincs ideje, hiszen túl sok munkája van. Az viszonylag „normális” eset, hogy a munka nem fér bele 8 órába. Sajnos sokszor 10 órába sem. Ennek sokféle oka lehet, például mert éppen határidő közeleg, vagy mert a munkatárs nem hatékony (nem tudja jól beosztani az idejét). Ilyenkor természetes reakció, hogy a lényegtelennek ítélt feladatokat későbbre halasztjuk, és csak a fontosak/sürgősek haladnak. Nem azért nem válaszol, mert rosszindulatú lenne, hanem mert nincs rá ideje.

Ilyenkor nagyon hasznos eszköz lehet eszkalálni és beszélni a munkatárs főnökével. Nem azért, mert fenékbe kellene rúgatni a „lusta” munkatársat (aki egyébként nem lusta), hanem mert a főnöke majd eldönti, melyik munka fontosabb. Ehhez természetesen látni kell a teljes képet, tehát mi lesz az üzleti következménye az általunk kért munka elhalasztásának.

A munkatárs főnökéhez természetesen csak akkor mehetünk, ha előtte a hivatalos utat már megpróbáltuk, és ennek nyoma van.

Azzal az esettel is lehet találkozni, amikor a munkatárs azért nem válaszol mert nem akar válaszolni. Megkapta az üzenetet, ideje is lenne, de nem érzi fontosnak az ügyet. Sajnos ilyen esetek vannak, a legnagyobb jóindulat mellett is.

A megelőzés a legjobb ellenszer: minél több munkatárssal kell munkakapcsolatot kiépíteni, és jó első benyomást tenni. Ezzel szemben könnyen le lehet rombolni a munkatársak hajlandóságát egy rossz első benyomással, vagy ha a megfelelő pillanatban cukorka helyett botot alkalmazunk. Már írtam korábban, hogy a nagyvállalati dzsungel barátok és ellenségek hálózata – szerezzünk minél több barátot és minél kevesebb ellenséget!

Aki nem akar válaszolni, azt úgy lehet rákényszeríteni a munkára, hogy betartjuk a hivatalos utat (szigorúan!), és utána eszkalálunk a főnökéhez, kellő támogatással felvértezve. Semmilyen személyes vagy telefonos beszélgetésbe ne menjünk bele, mert annak nem marad nyoma – mindent írásban!

A formális vagy az informális kommunikáció a hatékonyabb?

Az attól függ. Ha a hivatalos út nem működik, akkor az informális kommunikáció sokat segíthet. Ugyanígy hatékonyon lehet az informális kommunikáció, ha „barátokkal” próbálunk egyezkedni.

Viszont ha ellenségekkel, akkor a már korábban említettek szerint csakis formálisan és csakis írásban kommunikáljunk. Ellenségekkel az informális kapcsolat csak időpocsékolás – megígérik hogy segítenek, de aztán nem fognak, és nem lesz mire hivatkozni.

Általános szabályként, ha feltehető hogy eszkalációra kerül sor, akkor minél hamarabb és minél átláthatóbban írásban, a formális csatornákat követve kell kommunikálni.

Ha szívesség kell, akkor a kötetlen informális kommunikáció a jobb.

Mennyire hatékony a személyes (face o face) találkozó?

Kommunikáció csúcsát a személyes találkozó jelenti, hiszen itt a mondanivalón felül a gesztusok, a mimika is „átmegy”, illetve biztosított az azonnali visszajelzés. Csakhogy a személyes találkozó a legkevésbé hatékony – időbe kerül, sok időbe, főleg ha utazni is kell hozzá.

A személyes találkozókra azonban nem csak akkor van szükség, amikor valamit akarunk, hanem ahhoz is szükséges, hogy kapcsolatot építsünk.

Személy szerint én az email-t preferálom – nem kell hozzá utazni, és a címzett akkor nyitja meg, amikor ideje van rá. A telefonhívás zavaró tud lenni, de ha közvetlenül vagy azonnal kell valami, akkor az a jobb. Igazából körülményektől, a kapcsolattól és a helyzettől függ, hogy mikor melyik „csatorna” a megfelelő, és hogyan lehet „kisajtolni” a választ.

Hogyan eszkaláljunk?

Jól eszkalálni is tudni kell. Nem elég elküldeni a munkatárs főnökének egy kemény hangú emailt, mert esetleg az jön vissza, hogy én hibáztam és ne is várjak választ. Ráadásul az eszkaláció egy kényes helyzet, amikor a rövid távú célok érdekében (azonnal segítséget kapjak) hosszú távú célokat bukok el (ellenségeket gyűjtök). Illetve az eszkaláció jó lehetőség arra, hogy bohócot csináljunk magunkból, ha meggondolatlanul alkalmazzuk. Éppen ezért az eszkaláció legyen a legvégső eszköz a támogatás megszerzéséhez.

A tiszta eszkalációhoz a következő kell:

1) A hivatalos út betartása, pl. megadott formanyomtatvány, dokumentumok vagy ticket számok segítségével

2) Tiszta és világos írott kommunikáció arról, hogy a hivatalos út nem működött

3) Emlékeztetők (2-t javaslok) – próbáljuk meg barátságosan, hátha

Az a legjobb, ha mindez egyetlen email folyamban látható. Ezután már lehet direktben a főnökhöz fordulni (saját vagy a nem válaszoló munkatárs) és segítséget kérni.

Mit tegyünk, ha egy munkatárs véleményére lenne szükség, de már hetek óta nem válaszol?

chase = noun – üldözés, vadászat

verb –üldöz, vadászik, elkerget (forrás Google Translate)

Az üzleti életben a „chase” szót akkor használjuk, amikor valaki nem elérhet, de szükség van a véleményére – és ilyenkor szinte szó szerint üldözni, vadászni kell rá.

Biztosan ismerős történet: valamiért szükségünk van egy munkatárs véleményére vagy döntésére, viszont az illető hetek óta nem elérhető, nem válaszol, ezért áll a munka. A frusztráció nő, mindenki tanácstalan, a szállítás csúszik. Arról szeretnék írni, hogyan lehet ezeket a helyzeteket megelőzni.

Amikor valaki nem válaszol, annak alapvetően 4 oka lehet:

1) Irodán kívül

2) Nem jó kommunikátor

3) Túlságosan elfoglalt

4) Nem akar válaszolni

Menjünk sorban! A legprózaibb ok, amikor valaki nem válaszol, az lehet, ha az illető nem is dolgozik. Például mert üzleti útra, vakációra, kiküldetésre vagy tanfolyamra ment, ahonnan nincs is lehetősége elérni a céges üzeneteit. A céges policy a legtöbb esetben az, hogy ilyenkor „out of office” üzenetet kell hagyni – de van olyan policy is, ami kifejezetten tiltja ezt adatbiztonsági okokból.

Az is előfordulhat, hogy baleset érte a munkatársat, babája született, kirabolták, hóviharba került vagy valamilyen más előre nem látott esemény lépett közbe. Amikor valaki nem válaszol, célszerű először azt ellenőrizni, hogy tényleg dolgozik-e.

Jó esetben ilyenkor kiderül, hogy ugyan akinek címeztük a kérést az nincs bent, de van helyettese, és ha hozzá fordulunk akkor segít.

Informatikai területen igen csak jellemző, hogy a szakemberek, a mérnökök bizony nem tudnak jól kommunikálni. Miért is tudnának, hiszen nekik a szakterületükön, a technológiában kell nagyot alkotni, nem email-ek reszelésében. Sok olyan IT-s van, aki ha belefeledkezett egy munkába, akkor nem olvas email-eket, nem veszi fel a csörgő telefont, és úgy általában kizárja a külvilágot.

Természetesen ez nem csak IT-sokkal fordul elő. A jó kommunikációt tanulni kell. Meg kell tanulni, hogyan tud az ember hatékonyan email-eket rendezni, hogyan és mikor kell a telefont használni, és mire való az IM. Senki sem születik tökéletesnek.

De ha tökéletesnek is születnénk, a személyes preferenciák különböznek. Valaki állandóan a mailbox-át rendezgeti, miközben más direkt nem olvas mail-eket. Valaki állandóan a mobilján lóg, míg más utálja, ha csörög a telefonja. Minden ember különböző, és különbözőképpen lehet vele kapcsolatba lépni.

A kommunikációhoz két fél szükséges (az üzenet küldője és az üzenet fogadója), ezért mindig végig kell gondolni, az általunk elérni kívánt munkatársnak mi a preferált kommunikációs módja és hogyan érhetjük el. Az a legjobb, ha ismerjük a munkatársaink preferenciáját, vagy legalábbis megkérdezünk valakit, aki ismeri.

Sok esetben egyszerűen azért nem kapunk választ, mert a kérésünk nem jutott el hozzá. Nem azért nem válaszol, mert utál, hanem mert nem tud róla.

A nagyvállalati világban sokszor azért nem kapunk választ, mert a munkatársnak nincs ideje, hiszen túl sok munkája van. Az viszonylag „normális” eset, hogy a munka nem fér bele 8 órába. Sajnos sokszor 10 órába sem. Ennek sokféle oka lehet, például mert éppen határidő közeleg, vagy mert a munkatárs nem hatékony (nem tudja jól beosztani az idejét). Ilyenkor természetes reakció, hogy a lényegtelennek ítélt feladatokat későbbre halasztjuk, és csak a fontosak/sürgősek haladnak. Nem azért nem válaszol, mert rosszindulatú lenne, hanem mert nincs rá ideje.

Ilyenkor nagyon hasznos eszköz lehet eszkalálni és beszélni a munkatárs főnökével. Nem azért, mert fenékbe kellene rúgatni a „lusta” munkatársat (aki egyébként nem lusta), hanem mert a főnöke majd eldönti, melyik munka fontosabb. Ehhez természetesen látni kell a teljes képet, tehát mi lesz az üzleti következménye az általunk kért munka elhalasztásának.

A munkatárs főnökéhez természetesen csak akkor mehetünk, ha előtte a hivatalos utat már megpróbáltuk, és ennek nyoma van.

Azzal az esettel is lehet találkozni, amikor a munkatárs azért nem válaszol mert nem akar válaszolni. Megkapta az üzenetet, ideje is lenne, de nem érzi fontosnak az ügyet. Sajnos ilyen esetek vannak, a legnagyobb jóindulat mellett is.

A megelőzés a legjobb ellenszer: minél több munkatárssal kell munkakapcsolatot kiépíteni, és jó első benyomást tenni. Ezzel szemben könnyen le lehet rombolni a munkatársak hajlandóságát egy rossz első benyomással, vagy ha a megfelelő pillanatban cukorka helyett botot alkalmazunk. Már írtam korábban, hogy a nagyvállalati dzsungel barátok és ellenségek hálózata – szerezzünk minél több barátot és minél kevesebb ellenséget!

Aki nem akar válaszolni, azt úgy lehet rákényszeríteni a munkára, hogy betartjuk a hivatalos utat (szigorúan!), és utána eszkalálunk a főnökéhez, kellő támogatással felvértezve. Semmilyen személyes vagy telefonos beszélgetésbe ne menjünk bele, mert annak nem marad nyoma – mindent írásban!

A formális vagy az informális kommunikáció a hatékonyabb?

Az attól függ. Ha a hivatalos út nem működik, akkor az informális kommunikáció sokat segíthet. Ugyanígy hatékonyon lehet az informális kommunikáció, ha „barátokkal” próbálunk egyezkedni.

Viszont ha ellenségekkel, akkor a már korábban említettek szerint csakis formálisan és csakis írásban kommunikáljunk. Ellenségekkel az informális kapcsolat csak időpocsékolás – megígérik hogy segítenek, de aztán nem fognak, és nem lesz mire hivatkozni.

Általános szabályként, ha feltehető hogy eszkalációra kerül sor, akkor minél hamarabb és minél átláthatóbban írásban, a formális csatornákat követve kell kommunikálni.

Ha szívesség kell, akkor a kötetlen informális kommunikáció a jobb.

Mennyire hatékony a személyes (face o face) találkozó?

Kommunikáció csúcsát a személyes találkozó jelenti, hiszen itt a mondanivalón felül a gesztusok, a mimika is „átmegy”, illetve biztosított az azonnali visszajelzés. Csakhogy a személyes találkozó a legkevésbé hatékony – időbe kerül, sok időbe, főleg ha utazni is kell hozzá.

A személyes találkozókra azonban nem csak akkor van szükség, amikor valamit akarunk, hanem ahhoz is szükséges, hogy kapcsolatot építsünk.

Személy szerint én az email-t preferálom – nem kell hozzá utazni, és a címzett akkor nyitja meg, amikor ideje van rá. A telefonhívás zavaró tud lenni, de ha közvetlenül vagy azonnal kell valami, akkor az a jobb. Igazából körülményektől, a kapcsolattól és a helyzettől függ, hogy mikor melyik „csatorna” a megfelelő, és hogyan lehet „kisajtolni” a választ.

Hogyan eszkaláljunk?

Jól eszkalálni is tudni kell. Nem elég elküldeni a munkatárs főnökének egy kemény hangú emailt, mert esetleg az jön vissza, hogy én hibáztam és ne is várjak választ. Ráadásul az eszkaláció egy kényes helyzet, amikor a rövid távú célok érdekében (azonnal segítséget kapjak) hosszú távú célokat bukok el (ellenségeket gyűjtök). Illetve az eszkaláció jó lehetőség arra, hogy bohócot csináljunk magunkból, ha meggondolatlanul alkalmazzuk. Éppen ezért az eszkaláció legyen a legvégső eszköz a támogatás megszerzéséhez.

A tiszta eszkalációhoz a következő kell:

1) A hivatalos út betartása, pl. megadott formanyomtatvány, dokumentumok vagy ticket számok segítségével

2) Tiszta és világos írott kommunikáció arról, hogy a hivatalos út nem működött

3) Emlékeztetők (2-t javaslok) – próbáljuk meg barátságosan, hátha

Az a legjobb, ha mindez egyetlen email folyamban látható. Ezután már lehet direktben a főnökhöz fordulni (saját vagy a nem válaszoló munkatárs) és segítséget kérni.

Mit tegyünk, ha egy munkatárs véleményére lenne szükség, de már hetek óta nem válaszol?

chase = noun – üldözés, vadászat

verb –üldöz, vadászik, elkerget (forrás Google Translate)

Az üzleti életben a „chase” szót akkor használjuk, amikor valaki nem elérhet, de szükség van a véleményére – és ilyenkor szinte szó szerint üldözni, vadászni kell rá.

Biztosan ismerős történet: valamiért szükségünk van egy munkatárs véleményére vagy döntésére, viszont az illető hetek óta nem elérhető, nem válaszol, ezért áll a munka. A frusztráció nő, mindenki tanácstalan, a szállítás csúszik. Arról szeretnék írni, hogyan lehet ezeket a helyzeteket megelőzni.

Amikor valaki nem válaszol, annak alapvetően 4 oka lehet:

1) Irodán kívül

2) Nem jó kommunikátor

3) Túlságosan elfoglalt

4) Nem akar válaszolni

Menjünk sorban! A legprózaibb ok, amikor valaki nem válaszol, az lehet, ha az illető nem is dolgozik. Például mert üzleti útra, vakációra, kiküldetésre vagy tanfolyamra ment, ahonnan nincs is lehetősége elérni a céges üzeneteit. A céges policy a legtöbb esetben az, hogy ilyenkor „out of office” üzenetet kell hagyni – de van olyan policy is, ami kifejezetten tiltja ezt adatbiztonsági okokból.

Az is előfordulhat, hogy baleset érte a munkatársat, babája született, kirabolták, hóviharba került vagy valamilyen más előre nem látott esemény lépett közbe. Amikor valaki nem válaszol, célszerű először azt ellenőrizni, hogy tényleg dolgozik-e.

Jó esetben ilyenkor kiderül, hogy ugyan akinek címeztük a kérést az nincs bent, de van helyettese, és ha hozzá fordulunk akkor segít.

Informatikai területen igen csak jellemző, hogy a szakemberek, a mérnökök bizony nem tudnak jól kommunikálni. Miért is tudnának, hiszen nekik a szakterületükön, a technológiában kell nagyot alkotni, nem email-ek reszelésében. Sok olyan IT-s van, aki ha belefeledkezett egy munkába, akkor nem olvas email-eket, nem veszi fel a csörgő telefont, és úgy általában kizárja a külvilágot.

Természetesen ez nem csak IT-sokkal fordul elő. A jó kommunikációt tanulni kell. Meg kell tanulni, hogyan tud az ember hatékonyan email-eket rendezni, hogyan és mikor kell a telefont használni, és mire való az IM. Senki sem születik tökéletesnek.

De ha tökéletesnek is születnénk, a személyes preferenciák különböznek. Valaki állandóan a mailbox-át rendezgeti, miközben más direkt nem olvas mail-eket. Valaki állandóan a mobilján lóg, míg más utálja, ha csörög a telefonja. Minden ember különböző, és különbözőképpen lehet vele kapcsolatba lépni.

A kommunikációhoz két fél szükséges (az üzenet küldője és az üzenet fogadója), ezért mindig végig kell gondolni, az általunk elérni kívánt munkatársnak mi a preferált kommunikációs módja és hogyan érhetjük el. Az a legjobb, ha ismerjük a munkatársaink preferenciáját, vagy legalábbis megkérdezünk valakit, aki ismeri.

Sok esetben egyszerűen azért nem kapunk választ, mert a kérésünk nem jutott el hozzá. Nem azért nem válaszol, mert utál, hanem mert nem tud róla.

A nagyvállalati világban sokszor azért nem kapunk választ, mert a munkatársnak nincs ideje, hiszen túl sok munkája van. Az viszonylag „normális” eset, hogy a munka nem fér bele 8 órába. Sajnos sokszor 10 órába sem. Ennek sokféle oka lehet, például mert éppen határidő közeleg, vagy mert a munkatárs nem hatékony (nem tudja jól beosztani az idejét). Ilyenkor természetes reakció, hogy a lényegtelennek ítélt feladatokat későbbre halasztjuk, és csak a fontosak/sürgősek haladnak. Nem azért nem válaszol, mert rosszindulatú lenne, hanem mert nincs rá ideje.

Ilyenkor nagyon hasznos eszköz lehet eszkalálni és beszélni a munkatárs főnökével. Nem azért, mert fenékbe kellene rúgatni a „lusta” munkatársat (aki egyébként nem lusta), hanem mert a főnöke majd eldönti, melyik munka fontosabb. Ehhez természetesen látni kell a teljes képet, tehát mi lesz az üzleti következménye az általunk kért munka elhalasztásának.

A munkatárs főnökéhez természetesen csak akkor mehetünk, ha előtte a hivatalos utat már megpróbáltuk, és ennek nyoma van.

Azzal az esettel is lehet találkozni, amikor a munkatárs azért nem válaszol mert nem akar válaszolni. Megkapta az üzenetet, ideje is lenne, de nem érzi fontosnak az ügyet. Sajnos ilyen esetek vannak, a legnagyobb jóindulat mellett is.

A megelőzés a legjobb ellenszer: minél több munkatárssal kell munkakapcsolatot kiépíteni, és jó első benyomást tenni. Ezzel szemben könnyen le lehet rombolni a munkatársak hajlandóságát egy rossz első benyomással, vagy ha a megfelelő pillanatban cukorka helyett botot alkalmazunk. Már írtam korábban, hogy a nagyvállalati dzsungel barátok és ellenségek hálózata – szerezzünk minél több barátot és minél kevesebb ellenséget!

Aki nem akar válaszolni, azt úgy lehet rákényszeríteni a munkára, hogy betartjuk a hivatalos utat (szigorúan!), és utána eszkalálunk a főnökéhez, kellő támogatással felvértezve. Semmilyen személyes vagy telefonos beszélgetésbe ne menjünk bele, mert annak nem marad nyoma – mindent írásban!

A formális vagy az informális kommunikáció a hatékonyabb?

Az attól függ. Ha a hivatalos út nem működik, akkor az informális kommunikáció sokat segíthet. Ugyanígy hatékonyon lehet az informális kommunikáció, ha „barátokkal” próbálunk egyezkedni.

Viszont ha ellenségekkel, akkor a már korábban említettek szerint csakis formálisan és csakis írásban kommunikáljunk. Ellenségekkel az informális kapcsolat csak időpocsékolás – megígérik hogy segítenek, de aztán nem fognak, és nem lesz mire hivatkozni.

Általános szabályként, ha feltehető hogy eszkalációra kerül sor, akkor minél hamarabb és minél átláthatóbban írásban, a formális csatornákat követve kell kommunikálni.

Ha szívesség kell, akkor a kötetlen informális kommunikáció a jobb.

Mennyire hatékony a személyes (face o face) találkozó?

Kommunikáció csúcsát a személyes találkozó jelenti, hiszen itt a mondanivalón felül a gesztusok, a mimika is „átmegy”, illetve biztosított az azonnali visszajelzés. Csakhogy a személyes találkozó a legkevésbé hatékony – időbe kerül, sok időbe, főleg ha utazni is kell hozzá.

A személyes találkozókra azonban nem csak akkor van szükség, amikor valamit akarunk, hanem ahhoz is szükséges, hogy kapcsolatot építsünk.

Személy szerint én az email-t preferálom – nem kell hozzá utazni, és a címzett akkor nyitja meg, amikor ideje van rá. A telefonhívás zavaró tud lenni, de ha közvetlenül vagy azonnal kell valami, akkor az a jobb. Igazából körülményektől, a kapcsolattól és a helyzettől függ, hogy mikor melyik „csatorna” a megfelelő, és hogyan lehet „kisajtolni” a választ.

Hogyan eszkaláljunk?

Jól eszkalálni is tudni kell. Nem elég elküldeni a munkatárs főnökének egy kemény hangú emailt, mert esetleg az jön vissza, hogy én hibáztam és ne is várjak választ. Ráadásul az eszkaláció egy kényes helyzet, amikor a rövid távú célok érdekében (azonnal segítséget kapjak) hosszú távú célokat bukok el (ellenségeket gyűjtök). Illetve az eszkaláció jó lehetőség arra, hogy bohócot csináljunk magunkból, ha meggondolatlanul alkalmazzuk. Éppen ezért az eszkaláció legyen a legvégső eszköz a támogatás megszerzéséhez.

A tiszta eszkalációhoz a következő kell:

1) A hivatalos út betartása, pl. megadott formanyomtatvány, dokumentumok vagy ticket számok segítségével

2) Tiszta és világos írott kommunikáció arról, hogy a hivatalos út nem működött

3) Emlékeztetők (2-t javaslok) – próbáljuk meg barátságosan, hátha

Az a legjobb, ha mindez egyetlen email folyamban látható. Ezután már lehet direktben a főnökhöz fordulni (saját vagy a nem válaszoló munkatárs) és segítséget kérni.

Mit tegyünk, ha egy munkatárs véleményére lenne szükség, de már hetek óta nem válaszol?

chase = noun – üldözés, vadászat

verb –üldöz, vadászik, elkerget (forrás Google Translate)

Az üzleti életben a „chase” szót akkor használjuk, amikor valaki nem elérhet, de szükség van a véleményére – és ilyenkor szinte szó szerint üldözni, vadászni kell rá.

Biztosan ismerős történet: valamiért szükségünk van egy munkatárs véleményére vagy döntésére, viszont az illető hetek óta nem elérhető, nem válaszol, ezért áll a munka. A frusztráció nő, mindenki tanácstalan, a szállítás csúszik. Arról szeretnék írni, hogyan lehet ezeket a helyzeteket megelőzni.

Amikor valaki nem válaszol, annak alapvetően 4 oka lehet:

1) Irodán kívül

2) Nem jó kommunikátor

3) Túlságosan elfoglalt

4) Nem akar válaszolni

Menjünk sorban! A legprózaibb ok, amikor valaki nem válaszol, az lehet, ha az illető nem is dolgozik. Például mert üzleti útra, vakációra, kiküldetésre vagy tanfolyamra ment, ahonnan nincs is lehetősége elérni a céges üzeneteit. A céges policy a legtöbb esetben az, hogy ilyenkor „out of office” üzenetet kell hagyni – de van olyan policy is, ami kifejezetten tiltja ezt adatbiztonsági okokból.

Az is előfordulhat, hogy baleset érte a munkatársat, babája született, kirabolták, hóviharba került vagy valamilyen más előre nem látott esemény lépett közbe. Amikor valaki nem válaszol, célszerű először azt ellenőrizni, hogy tényleg dolgozik-e.

Jó esetben ilyenkor kiderül, hogy ugyan akinek címeztük a kérést az nincs bent, de van helyettese, és ha hozzá fordulunk akkor segít.

Informatikai területen igen csak jellemző, hogy a szakemberek, a mérnökök bizony nem tudnak jól kommunikálni. Miért is tudnának, hiszen nekik a szakterületükön, a technológiában kell nagyot alkotni, nem email-ek reszelésében. Sok olyan IT-s van, aki ha belefeledkezett egy munkába, akkor nem olvas email-eket, nem veszi fel a csörgő telefont, és úgy általában kizárja a külvilágot.

Természetesen ez nem csak IT-sokkal fordul elő. A jó kommunikációt tanulni kell. Meg kell tanulni, hogyan tud az ember hatékonyan email-eket rendezni, hogyan és mikor kell a telefont használni, és mire való az IM. Senki sem születik tökéletesnek.

De ha tökéletesnek is születnénk, a személyes preferenciák különböznek. Valaki állandóan a mailbox-át rendezgeti, miközben más direkt nem olvas mail-eket. Valaki állandóan a mobilján lóg, míg más utálja, ha csörög a telefonja. Minden ember különböző, és különbözőképpen lehet vele kapcsolatba lépni.

A kommunikációhoz két fél szükséges (az üzenet küldője és az üzenet fogadója), ezért mindig végig kell gondolni, az általunk elérni kívánt munkatársnak mi a preferált kommunikációs módja és hogyan érhetjük el. Az a legjobb, ha ismerjük a munkatársaink preferenciáját, vagy legalábbis megkérdezünk valakit, aki ismeri.

Sok esetben egyszerűen azért nem kapunk választ, mert a kérésünk nem jutott el hozzá. Nem azért nem válaszol, mert utál, hanem mert nem tud róla.

A nagyvállalati világban sokszor azért nem kapunk választ, mert a munkatársnak nincs ideje, hiszen túl sok munkája van. Az viszonylag „normális” eset, hogy a munka nem fér bele 8 órába. Sajnos sokszor 10 órába sem. Ennek sokféle oka lehet, például mert éppen határidő közeleg, vagy mert a munkatárs nem hatékony (nem tudja jól beosztani az idejét). Ilyenkor természetes reakció, hogy a lényegtelennek ítélt feladatokat későbbre halasztjuk, és csak a fontosak/sürgősek haladnak. Nem azért nem válaszol, mert rosszindulatú lenne, hanem mert nincs rá ideje.

Ilyenkor nagyon hasznos eszköz lehet eszkalálni és beszélni a munkatárs főnökével. Nem azért, mert fenékbe kellene rúgatni a „lusta” munkatársat (aki egyébként nem lusta), hanem mert a főnöke majd eldönti, melyik munka fontosabb. Ehhez természetesen látni kell a teljes képet, tehát mi lesz az üzleti következménye az általunk kért munka elhalasztásának.

A munkatárs főnökéhez természetesen csak akkor mehetünk, ha előtte a hivatalos utat már megpróbáltuk, és ennek nyoma van.

Azzal az esettel is lehet találkozni, amikor a munkatárs azért nem válaszol mert nem akar válaszolni. Megkapta az üzenetet, ideje is lenne, de nem érzi fontosnak az ügyet. Sajnos ilyen esetek vannak, a legnagyobb jóindulat mellett is.

A megelőzés a legjobb ellenszer: minél több munkatárssal kell munkakapcsolatot kiépíteni, és jó első benyomást tenni. Ezzel szemben könnyen le lehet rombolni a munkatársak hajlandóságát egy rossz első benyomással, vagy ha a megfelelő pillanatban cukorka helyett botot alkalmazunk. Már írtam korábban, hogy a nagyvállalati dzsungel barátok és ellenségek hálózata – szerezzünk minél több barátot és minél kevesebb ellenséget!

Aki nem akar válaszolni, azt úgy lehet rákényszeríteni a munkára, hogy betartjuk a hivatalos utat (szigorúan!), és utána eszkalálunk a főnökéhez, kellő támogatással felvértezve. Semmilyen személyes vagy telefonos beszélgetésbe ne menjünk bele, mert annak nem marad nyoma – mindent írásban!

A formális vagy az informális kommunikáció a hatékonyabb?

Az attól függ. Ha a hivatalos út nem működik, akkor az informális kommunikáció sokat segíthet. Ugyanígy hatékonyon lehet az informális kommunikáció, ha „barátokkal” próbálunk egyezkedni.

Viszont ha ellenségekkel, akkor a már korábban említettek szerint csakis formálisan és csakis írásban kommunikáljunk. Ellenségekkel az informális kapcsolat csak időpocsékolás – megígérik hogy segítenek, de aztán nem fognak, és nem lesz mire hivatkozni.

Általános szabályként, ha feltehető hogy eszkalációra kerül sor, akkor minél hamarabb és minél átláthatóbban írásban, a formális csatornákat követve kell kommunikálni.

Ha szívesség kell, akkor a kötetlen informális kommunikáció a jobb.

Mennyire hatékony a személyes (face o face) találkozó?

Kommunikáció csúcsát a személyes találkozó jelenti, hiszen itt a mondanivalón felül a gesztusok, a mimika is „átmegy”, illetve biztosított az azonnali visszajelzés. Csakhogy a személyes találkozó a legkevésbé hatékony – időbe kerül, sok időbe, főleg ha utazni is kell hozzá.

A személyes találkozókra azonban nem csak akkor van szükség, amikor valamit akarunk, hanem ahhoz is szükséges, hogy kapcsolatot építsünk.

Személy szerint én az email-t preferálom – nem kell hozzá utazni, és a címzett akkor nyitja meg, amikor ideje van rá. A telefonhívás zavaró tud lenni, de ha közvetlenül vagy azonnal kell valami, akkor az a jobb. Igazából körülményektől, a kapcsolattól és a helyzettől függ, hogy mikor melyik „csatorna” a megfelelő, és hogyan lehet „kisajtolni” a választ.

Hogyan eszkaláljunk?

Jól eszkalálni is tudni kell. Nem elég elküldeni a munkatárs főnökének egy kemény hangú emailt, mert esetleg az jön vissza, hogy én hibáztam és ne is várjak választ. Ráadásul az eszkaláció egy kényes helyzet, amikor a rövid távú célok érdekében (azonnal segítséget kapjak) hosszú távú célokat bukok el (ellenségeket gyűjtök). Illetve az eszkaláció jó lehetőség arra, hogy bohócot csináljunk magunkból, ha meggondolatlanul alkalmazzuk. Éppen ezért az eszkaláció legyen a legvégső eszköz a támogatás megszerzéséhez.

A tiszta eszkalációhoz a következő kell:

1) A hivatalos út betartása, pl. megadott formanyomtatvány, dokumentumok vagy ticket számok segítségével

2) Tiszta és világos írott kommunikáció arról, hogy a hivatalos út nem működött

3) Emlékeztetők (2-t javaslok) – próbáljuk meg barátságosan, hátha

Az a legjobb, ha mindez egyetlen email folyamban látható. Ezután már lehet direktben a főnökhöz fordulni (saját vagy a nem válaszoló munkatárs) és segítséget kérni.

I’ve never worked in a place where managers asked ‘how can I help you?" - Mark Graban Lean Blogja

A témát Holden blogjában találtam Mit tehetek érted? címmel – érdemes elolvasni. Oda kommenteltem, hogy én bizony meg szoktam krédezni, és hogy Mark Graban-nak alaposabban szét kellene néznie.

De miért kérdezem meg a beosztottaimtól, hogy mit tehetek értük?

Ez egy hosszú történet. A karrierem kezdetén programozó voltam. Tologattam a kódot egész nap, néha release-eltem, a pénzt pedig elraktam hó végén. Úgy érzem, hogy a szakterületemen tehetséges programozó voltam, és hogy jó kódokat készítettem.

Azóta menedzser lettem, beosztottaim vannak. Nem tologatok kódot, hanem mások tologatják a kódot nekem. Az elején még kevés beosztottam volt és olyan technológiával dolgoztunk, amit értettem, és láttam, ha jól vagy ha rosszul csinálták a kódot.

A csapatom már akkora, hogy több rendszerrel és sokféle technológiával dolgozunk. Lehetek akármilyen zseniális, tehetséges és okos, de mindenhez nem értek. Az adott programozó az adott szakterülethez jobban ért, mint én valaha is fogok. Ha meg mutatja a kódot, nem tudom eldönteni, hogy jól csinálta-e vagy rosszul. Triviális hibákat nyilván ki tudnék szúrni, de nem tudnék mindent ellenőrizni.

Tény: hogy a beosztottaim fényévekkel jobbak nálam abban, amit csinálnak. Ők mérnökök és szakemberek, én pedig már jó ideje menedzser vagyok.

És hogy a helyzet még rosszabb legyen: sokan vannak. Egyszerűen túl sokan vannak ahhoz, hogy mindenkit egyesével ellenőrizzek, hogy mindenkinek a szájába rágjam mit csináljon, és hogy mindenkinek a kezét figyeljem.

Vagyis kénytelen vagyok elfogadni azt a tényt, hogy azt csinálnak amit akarnak. Legfeljebb majd utólag kiderül, ha valamit elszúrtak vagy valamit jól csináltak. És akkor majd utólag lehet leszidni vagy dicsérni.

Sajnos ezzel az utólagos helyzettel az a baj, hogy ha valami elszúrtak, akkor már késő. És mindegy ki szúrta el, mert engem biztosan fenékbe rúgnak. Vagy ha nem is rúgnak fenékbe, de valahol egy noteszben gyűlnek a fekete pontok, és egy szép nap repülök a kényelmes székemből. Szóval jó lenne nem hibázni és nem utólag okosnak lenni.

Hogyan tudom megelőzni azt, hogy a beosztottaim hibázzanak?

Mivel ők nálam sokkal jobban átlátják a dolgokat (mármint a saját szakterületüket), ezért igazából csak rájuk hagyatkozhatok. A „baj” nem csak úgy magától jön, hanem azt a beosztottak látják. Bizonyára meg fog fordulni a fejükben, hogy valamit tenni kellene ellene. Például megtehetik, hogy elhárítják, vagy azt is, hogy szemet hunynak felette és hagyják bedőlni a dolgokat. Totálisan mindegy, mit csinálok és milyen menedzser vagyok, de a siker vagy a kudarc közötti különbséget ott és akkor a beosztottak jelentik. Ezen változtatni nem tudok, viszont abban tudom őket segíteni, hogy ott és akkor helyesen döntsenek.

A helyes döntés nagymértékben azon múlik, hogy milyen segítséget kapnak. A „baj” ugyanis gyakran valamilyen összetett, bonyolult dolog, ami esetleg megoldhatatlan akadályt jelent a beosztottaknak. Ilyenkor az ember hajlamos arra, hogy ignorálja a bajt. Főleg ha nem kap segítséget.

Ilyen helyzetekben a főnök jelenti a különbséget. Ha a beosztott úgy kondicionált, hogy a főnöktől semmilyen segítség érkezik, és ő maga sem tudja megoldani a bajt, akkor úgy hagyja és kész. De ha úgy kondicionált, hogy a főnök segít és megoldja a problémákat, akkor lesz hova fordulnia. És élni is fog a lehetőséggel, hiszen alapvetően megoldást keres.

A projekt ugyanis nem attól szokott összeomlani, hogy a beosztott ne értene a munkájához – sokkal inkább attól, hogy por kerül a fogaskerekek közé, amik aztán megállítják az egész gépezetet.

Szóval ezért kérdezem a beosztottaktól, hogy mit tehetek értük, miben segíthetek: folyamatosan erősítem azt az érzést, hogy a munkát blokkoló problémákkal hozzám fordulhatnak. Amikor felhív egy beosztottam, akkor jó eséllyel a munkával kapcsolatban segítséget kér, és erre jó nyitó mondat a „miben segíthetek?”. Vagy legalábbis megadja a közvetlen és produktív alaphangot a beszélgetéshez.

Ezen felül pedig fontos a példamutatás. Ha én így viselkedek, akkor majd ők is így fognak az ő beosztottaikkal. Mindegy mekkora bunkósbottal igyekezném a fejükbe verni a pozitív hozzáállást, úgyis azt a mintát fogják követni, amit mutatok.

Néhány Olvasó erre lehet azt mondja, jó-jó de egy fecske nem csinál nyarat, a többi vezető nem ilyen és nem kérdezi meg a beosztottait, hogy miben segíthet.

Na ez tévedés, ugyanis alapesetben minden vezetőnek meg kellene. Mégpedig azért, mert minden vezető kér status report-ot a beosztottaitól. Mi szerepel a status report-ban? Milyen munkát végeztünk el, milyen munkát fogunk elvégezni, és mik a blokkoló problémák. Ez utóbbin van a hangsúly: a vezetőnek azért van szüksége erre az információra, hogy beugorjon és elhárítsa azokat. Vagyis a status report-nak arról kell(ene) szólni, hogy a főnök megkérdezi a beosztottat: miben segíthetek?

Ez egy kicsit eltorzult, a status report nem a segítségkérés eszköze hanem kötelező kommunikáció. A blokkoló problémákra pedig úgy szoktak nézni, hogy azt oldja meg a beosztott (aki ezzel kvázi saját magának generált egy újabb feladatot), mintsem hogy az a vezetőség dolga lenne.

Itt jegyzem meg, hogy a jelenlegi és a korábbi főnökeimet olyan fából faragták, ha valamilyen problémát elsírtam nekik, akkor arra ráugrottak és megoldották.

Hogyan lehet kiépíteni egy „miben segíthetek?” stílusú légkört? Csakis és kizárólag a vezetőn múlik, a vezetőnek kell élen járni a változásban. Amikor egy új csapatot kapunk, vagy kineveznek valahova, a légkör bizalmatlan, vagy legalábbis semleges lesz. Az új főnöknek előbb bizonyítani kell a csapat felé, hogy a csapat átvegye a megfelelő viselkedésmintákat.

Tudatosan figyelni kell, hogyan beszélünk a beosztottakkal, hogy elhangozzon az a bizonyos „miben segíthetek?” kérdés. Vezetőnek lenni olyan, mint szerepet játszani. Szerencsére a forgatókönyvet mi írjuk.

A szerephez persze az is hozzátartozik, hogy amikor valaki ténylegesen segítségért jön, akkor tudjunk is rajta segíteni. A begyakorolt mosoly és a rokonszenves hozzáállás kevés, ha mögötte légüres tér van. Amikor először jön egy beosztottunk segítségért, akkor vért kell izzadni, hogy a segítséget megkapja – ráadásul ennek úgy kell tűnnie, mintha kisujjból kiráztuk volna a segítséget. Mert ha így lesz, akkor azt a beosztott megjegyzi és legközelebb is őszinte lesz. Plusz híre megy a dolognak, és más is nyitni fog. A hírnévért, a jó kapcsolatért és a bizalomért vezetőként is meg kell küzdeni, az nem jár automatikusan a beosztással.

Mi történik, ha nem sikerül kialakítani a „miben segíthetek?” légkört? Gondolom mindenki találkozott már olyan vezetővel, akinek a területén rengeteg baj volt, és aki arra panaszkodott, a beosztottai a legegyszerűbb problémákat is képtelenek megoldani.

Mit lehet csinálni, ha a beosztottak inkompetensek, ellenségesek vagy nem partnerek? Mint írtam, ez csakis és kizárólag a vezetőn múlik. Ha egy vezető arra hivatkozik, hogy az ő csapatával nem lehet mit kezdeni, az saját magáról állít ki bizonyítványt.

A címbeli kérdésre visszatérve, miért is kérdezem meg a beosztottaimat arról, hogy mit tehetek értük: mert azt akarom, hogy jól végezzék a munkájukat, és ezáltal én is jól végezzem a munkámat. A kettő valahol ugyanaz.

I’ve never worked in a place where managers asked ‘how can I help you?" - Mark Graban Lean Blogja

A témát Holden blogjában találtam Mit tehetek érted? címmel – érdemes elolvasni. Oda kommenteltem, hogy én bizony meg szoktam krédezni, és hogy Mark Graban-nak alaposabban szét kellene néznie.

De miért kérdezem meg a beosztottaimtól, hogy mit tehetek értük?

Ez egy hosszú történet. A karrierem kezdetén programozó voltam. Tologattam a kódot egész nap, néha release-eltem, a pénzt pedig elraktam hó végén. Úgy érzem, hogy a szakterületemen tehetséges programozó voltam, és hogy jó kódokat készítettem.

Azóta menedzser lettem, beosztottaim vannak. Nem tologatok kódot, hanem mások tologatják a kódot nekem. Az elején még kevés beosztottam volt és olyan technológiával dolgoztunk, amit értettem, és láttam, ha jól vagy ha rosszul csinálták a kódot.

A csapatom már akkora, hogy több rendszerrel és sokféle technológiával dolgozunk. Lehetek akármilyen zseniális, tehetséges és okos, de mindenhez nem értek. Az adott programozó az adott szakterülethez jobban ért, mint én valaha is fogok. Ha meg mutatja a kódot, nem tudom eldönteni, hogy jól csinálta-e vagy rosszul. Triviális hibákat nyilván ki tudnék szúrni, de nem tudnék mindent ellenőrizni.

Tény: hogy a beosztottaim fényévekkel jobbak nálam abban, amit csinálnak. Ők mérnökök és szakemberek, én pedig már jó ideje menedzser vagyok.

És hogy a helyzet még rosszabb legyen: sokan vannak. Egyszerűen túl sokan vannak ahhoz, hogy mindenkit egyesével ellenőrizzek, hogy mindenkinek a szájába rágjam mit csináljon, és hogy mindenkinek a kezét figyeljem.

Vagyis kénytelen vagyok elfogadni azt a tényt, hogy azt csinálnak amit akarnak. Legfeljebb majd utólag kiderül, ha valamit elszúrtak vagy valamit jól csináltak. És akkor majd utólag lehet leszidni vagy dicsérni.

Sajnos ezzel az utólagos helyzettel az a baj, hogy ha valami elszúrtak, akkor már késő. És mindegy ki szúrta el, mert engem biztosan fenékbe rúgnak. Vagy ha nem is rúgnak fenékbe, de valahol egy noteszben gyűlnek a fekete pontok, és egy szép nap repülök a kényelmes székemből. Szóval jó lenne nem hibázni és nem utólag okosnak lenni.

Hogyan tudom megelőzni azt, hogy a beosztottaim hibázzanak?

Mivel ők nálam sokkal jobban átlátják a dolgokat (mármint a saját szakterületüket), ezért igazából csak rájuk hagyatkozhatok. A „baj” nem csak úgy magától jön, hanem azt a beosztottak látják. Bizonyára meg fog fordulni a fejükben, hogy valamit tenni kellene ellene. Például megtehetik, hogy elhárítják, vagy azt is, hogy szemet hunynak felette és hagyják bedőlni a dolgokat. Totálisan mindegy, mit csinálok és milyen menedzser vagyok, de a siker vagy a kudarc közötti különbséget ott és akkor a beosztottak jelentik. Ezen változtatni nem tudok, viszont abban tudom őket segíteni, hogy ott és akkor helyesen döntsenek.

A helyes döntés nagymértékben azon múlik, hogy milyen segítséget kapnak. A „baj” ugyanis gyakran valamilyen összetett, bonyolult dolog, ami esetleg megoldhatatlan akadályt jelent a beosztottaknak. Ilyenkor az ember hajlamos arra, hogy ignorálja a bajt. Főleg ha nem kap segítséget.

Ilyen helyzetekben a főnök jelenti a különbséget. Ha a beosztott úgy kondicionált, hogy a főnöktől semmilyen segítség érkezik, és ő maga sem tudja megoldani a bajt, akkor úgy hagyja és kész. De ha úgy kondicionált, hogy a főnök segít és megoldja a problémákat, akkor lesz hova fordulnia. És élni is fog a lehetőséggel, hiszen alapvetően megoldást keres.

A projekt ugyanis nem attól szokott összeomlani, hogy a beosztott ne értene a munkájához – sokkal inkább attól, hogy por kerül a fogaskerekek közé, amik aztán megállítják az egész gépezetet.

Szóval ezért kérdezem a beosztottaktól, hogy mit tehetek értük, miben segíthetek: folyamatosan erősítem azt az érzést, hogy a munkát blokkoló problémákkal hozzám fordulhatnak. Amikor felhív egy beosztottam, akkor jó eséllyel a munkával kapcsolatban segítséget kér, és erre jó nyitó mondat a „miben segíthetek?”. Vagy legalábbis megadja a közvetlen és produktív alaphangot a beszélgetéshez.

Ezen felül pedig fontos a példamutatás. Ha én így viselkedek, akkor majd ők is így fognak az ő beosztottaikkal. Mindegy mekkora bunkósbottal igyekezném a fejükbe verni a pozitív hozzáállást, úgyis azt a mintát fogják követni, amit mutatok.

Néhány Olvasó erre lehet azt mondja, jó-jó de egy fecske nem csinál nyarat, a többi vezető nem ilyen és nem kérdezi meg a beosztottait, hogy miben segíthet.

Na ez tévedés, ugyanis alapesetben minden vezetőnek meg kellene. Mégpedig azért, mert minden vezető kér status report-ot a beosztottaitól. Mi szerepel a status report-ban? Milyen munkát végeztünk el, milyen munkát fogunk elvégezni, és mik a blokkoló problémák. Ez utóbbin van a hangsúly: a vezetőnek azért van szüksége erre az információra, hogy beugorjon és elhárítsa azokat. Vagyis a status report-nak arról kell(ene) szólni, hogy a főnök megkérdezi a beosztottat: miben segíthetek?

Ez egy kicsit eltorzult, a status report nem a segítségkérés eszköze hanem kötelező kommunikáció. A blokkoló problémákra pedig úgy szoktak nézni, hogy azt oldja meg a beosztott (aki ezzel kvázi saját magának generált egy újabb feladatot), mintsem hogy az a vezetőség dolga lenne.

Itt jegyzem meg, hogy a jelenlegi és a korábbi főnökeimet olyan fából faragták, ha valamilyen problémát elsírtam nekik, akkor arra ráugrottak és megoldották.

Hogyan lehet kiépíteni egy „miben segíthetek?” stílusú légkört? Csakis és kizárólag a vezetőn múlik, a vezetőnek kell élen járni a változásban. Amikor egy új csapatot kapunk, vagy kineveznek valahova, a légkör bizalmatlan, vagy legalábbis semleges lesz. Az új főnöknek előbb bizonyítani kell a csapat felé, hogy a csapat átvegye a megfelelő viselkedésmintákat.

Tudatosan figyelni kell, hogyan beszélünk a beosztottakkal, hogy elhangozzon az a bizonyos „miben segíthetek?” kérdés. Vezetőnek lenni olyan, mint szerepet játszani. Szerencsére a forgatókönyvet mi írjuk.

A szerephez persze az is hozzátartozik, hogy amikor valaki ténylegesen segítségért jön, akkor tudjunk is rajta segíteni. A begyakorolt mosoly és a rokonszenves hozzáállás kevés, ha mögötte légüres tér van. Amikor először jön egy beosztottunk segítségért, akkor vért kell izzadni, hogy a segítséget megkapja – ráadásul ennek úgy kell tűnnie, mintha kisujjból kiráztuk volna a segítséget. Mert ha így lesz, akkor azt a beosztott megjegyzi és legközelebb is őszinte lesz. Plusz híre megy a dolognak, és más is nyitni fog. A hírnévért, a jó kapcsolatért és a bizalomért vezetőként is meg kell küzdeni, az nem jár automatikusan a beosztással.

Mi történik, ha nem sikerül kialakítani a „miben segíthetek?” légkört? Gondolom mindenki találkozott már olyan vezetővel, akinek a területén rengeteg baj volt, és aki arra panaszkodott, a beosztottai a legegyszerűbb problémákat is képtelenek megoldani.

Mit lehet csinálni, ha a beosztottak inkompetensek, ellenségesek vagy nem partnerek? Mint írtam, ez csakis és kizárólag a vezetőn múlik. Ha egy vezető arra hivatkozik, hogy az ő csapatával nem lehet mit kezdeni, az saját magáról állít ki bizonyítványt.

A címbeli kérdésre visszatérve, miért is kérdezem meg a beosztottaimat arról, hogy mit tehetek értük: mert azt akarom, hogy jól végezzék a munkájukat, és ezáltal én is jól végezzem a munkámat. A kettő valahol ugyanaz.

I’ve never worked in a place where managers asked ‘how can I help you?" - Mark Graban Lean Blogja

A témát Holden blogjában találtam Mit tehetek érted? címmel – érdemes elolvasni. Oda kommenteltem, hogy én bizony meg szoktam krédezni, és hogy Mark Graban-nak alaposabban szét kellene néznie.

De miért kérdezem meg a beosztottaimtól, hogy mit tehetek értük?

Ez egy hosszú történet. A karrierem kezdetén programozó voltam. Tologattam a kódot egész nap, néha release-eltem, a pénzt pedig elraktam hó végén. Úgy érzem, hogy a szakterületemen tehetséges programozó voltam, és hogy jó kódokat készítettem.

Azóta menedzser lettem, beosztottaim vannak. Nem tologatok kódot, hanem mások tologatják a kódot nekem. Az elején még kevés beosztottam volt és olyan technológiával dolgoztunk, amit értettem, és láttam, ha jól vagy ha rosszul csinálták a kódot.

A csapatom már akkora, hogy több rendszerrel és sokféle technológiával dolgozunk. Lehetek akármilyen zseniális, tehetséges és okos, de mindenhez nem értek. Az adott programozó az adott szakterülethez jobban ért, mint én valaha is fogok. Ha meg mutatja a kódot, nem tudom eldönteni, hogy jól csinálta-e vagy rosszul. Triviális hibákat nyilván ki tudnék szúrni, de nem tudnék mindent ellenőrizni.

Tény: hogy a beosztottaim fényévekkel jobbak nálam abban, amit csinálnak. Ők mérnökök és szakemberek, én pedig már jó ideje menedzser vagyok.

És hogy a helyzet még rosszabb legyen: sokan vannak. Egyszerűen túl sokan vannak ahhoz, hogy mindenkit egyesével ellenőrizzek, hogy mindenkinek a szájába rágjam mit csináljon, és hogy mindenkinek a kezét figyeljem.

Vagyis kénytelen vagyok elfogadni azt a tényt, hogy azt csinálnak amit akarnak. Legfeljebb majd utólag kiderül, ha valamit elszúrtak vagy valamit jól csináltak. És akkor majd utólag lehet leszidni vagy dicsérni.

Sajnos ezzel az utólagos helyzettel az a baj, hogy ha valami elszúrtak, akkor már késő. És mindegy ki szúrta el, mert engem biztosan fenékbe rúgnak. Vagy ha nem is rúgnak fenékbe, de valahol egy noteszben gyűlnek a fekete pontok, és egy szép nap repülök a kényelmes székemből. Szóval jó lenne nem hibázni és nem utólag okosnak lenni.

Hogyan tudom megelőzni azt, hogy a beosztottaim hibázzanak?

Mivel ők nálam sokkal jobban átlátják a dolgokat (mármint a saját szakterületüket), ezért igazából csak rájuk hagyatkozhatok. A „baj” nem csak úgy magától jön, hanem azt a beosztottak látják. Bizonyára meg fog fordulni a fejükben, hogy valamit tenni kellene ellene. Például megtehetik, hogy elhárítják, vagy azt is, hogy szemet hunynak felette és hagyják bedőlni a dolgokat. Totálisan mindegy, mit csinálok és milyen menedzser vagyok, de a siker vagy a kudarc közötti különbséget ott és akkor a beosztottak jelentik. Ezen változtatni nem tudok, viszont abban tudom őket segíteni, hogy ott és akkor helyesen döntsenek.

A helyes döntés nagymértékben azon múlik, hogy milyen segítséget kapnak. A „baj” ugyanis gyakran valamilyen összetett, bonyolult dolog, ami esetleg megoldhatatlan akadályt jelent a beosztottaknak. Ilyenkor az ember hajlamos arra, hogy ignorálja a bajt. Főleg ha nem kap segítséget.

Ilyen helyzetekben a főnök jelenti a különbséget. Ha a beosztott úgy kondicionált, hogy a főnöktől semmilyen segítség érkezik, és ő maga sem tudja megoldani a bajt, akkor úgy hagyja és kész. De ha úgy kondicionált, hogy a főnök segít és megoldja a problémákat, akkor lesz hova fordulnia. És élni is fog a lehetőséggel, hiszen alapvetően megoldást keres.

A projekt ugyanis nem attól szokott összeomlani, hogy a beosztott ne értene a munkájához – sokkal inkább attól, hogy por kerül a fogaskerekek közé, amik aztán megállítják az egész gépezetet.

Szóval ezért kérdezem a beosztottaktól, hogy mit tehetek értük, miben segíthetek: folyamatosan erősítem azt az érzést, hogy a munkát blokkoló problémákkal hozzám fordulhatnak. Amikor felhív egy beosztottam, akkor jó eséllyel a munkával kapcsolatban segítséget kér, és erre jó nyitó mondat a „miben segíthetek?”. Vagy legalábbis megadja a közvetlen és produktív alaphangot a beszélgetéshez.

Ezen felül pedig fontos a példamutatás. Ha én így viselkedek, akkor majd ők is így fognak az ő beosztottaikkal. Mindegy mekkora bunkósbottal igyekezném a fejükbe verni a pozitív hozzáállást, úgyis azt a mintát fogják követni, amit mutatok.

Néhány Olvasó erre lehet azt mondja, jó-jó de egy fecske nem csinál nyarat, a többi vezető nem ilyen és nem kérdezi meg a beosztottait, hogy miben segíthet.

Na ez tévedés, ugyanis alapesetben minden vezetőnek meg kellene. Mégpedig azért, mert minden vezető kér status report-ot a beosztottaitól. Mi szerepel a status report-ban? Milyen munkát végeztünk el, milyen munkát fogunk elvégezni, és mik a blokkoló problémák. Ez utóbbin van a hangsúly: a vezetőnek azért van szüksége erre az információra, hogy beugorjon és elhárítsa azokat. Vagyis a status report-nak arról kell(ene) szólni, hogy a főnök megkérdezi a beosztottat: miben segíthetek?

Ez egy kicsit eltorzult, a status report nem a segítségkérés eszköze hanem kötelező kommunikáció. A blokkoló problémákra pedig úgy szoktak nézni, hogy azt oldja meg a beosztott (aki ezzel kvázi saját magának generált egy újabb feladatot), mintsem hogy az a vezetőség dolga lenne.

Itt jegyzem meg, hogy a jelenlegi és a korábbi főnökeimet olyan fából faragták, ha valamilyen problémát elsírtam nekik, akkor arra ráugrottak és megoldották.

Hogyan lehet kiépíteni egy „miben segíthetek?” stílusú légkört? Csakis és kizárólag a vezetőn múlik, a vezetőnek kell élen járni a változásban. Amikor egy új csapatot kapunk, vagy kineveznek valahova, a légkör bizalmatlan, vagy legalábbis semleges lesz. Az új főnöknek előbb bizonyítani kell a csapat felé, hogy a csapat átvegye a megfelelő viselkedésmintákat.

Tudatosan figyelni kell, hogyan beszélünk a beosztottakkal, hogy elhangozzon az a bizonyos „miben segíthetek?” kérdés. Vezetőnek lenni olyan, mint szerepet játszani. Szerencsére a forgatókönyvet mi írjuk.

A szerephez persze az is hozzátartozik, hogy amikor valaki ténylegesen segítségért jön, akkor tudjunk is rajta segíteni. A begyakorolt mosoly és a rokonszenves hozzáállás kevés, ha mögötte légüres tér van. Amikor először jön egy beosztottunk segítségért, akkor vért kell izzadni, hogy a segítséget megkapja – ráadásul ennek úgy kell tűnnie, mintha kisujjból kiráztuk volna a segítséget. Mert ha így lesz, akkor azt a beosztott megjegyzi és legközelebb is őszinte lesz. Plusz híre megy a dolognak, és más is nyitni fog. A hírnévért, a jó kapcsolatért és a bizalomért vezetőként is meg kell küzdeni, az nem jár automatikusan a beosztással.

Mi történik, ha nem sikerül kialakítani a „miben segíthetek?” légkört? Gondolom mindenki találkozott már olyan vezetővel, akinek a területén rengeteg baj volt, és aki arra panaszkodott, a beosztottai a legegyszerűbb problémákat is képtelenek megoldani.

Mit lehet csinálni, ha a beosztottak inkompetensek, ellenségesek vagy nem partnerek? Mint írtam, ez csakis és kizárólag a vezetőn múlik. Ha egy vezető arra hivatkozik, hogy az ő csapatával nem lehet mit kezdeni, az saját magáról állít ki bizonyítványt.

A címbeli kérdésre visszatérve, miért is kérdezem meg a beosztottaimat arról, hogy mit tehetek értük: mert azt akarom, hogy jól végezzék a munkájukat, és ezáltal én is jól végezzem a munkámat. A kettő valahol ugyanaz.

I’ve never worked in a place where managers asked ‘how can I help you?" - Mark Graban Lean Blogja

A témát Holden blogjában találtam Mit tehetek érted? címmel – érdemes elolvasni. Oda kommenteltem, hogy én bizony meg szoktam krédezni, és hogy Mark Graban-nak alaposabban szét kellene néznie.

De miért kérdezem meg a beosztottaimtól, hogy mit tehetek értük?

Ez egy hosszú történet. A karrierem kezdetén programozó voltam. Tologattam a kódot egész nap, néha release-eltem, a pénzt pedig elraktam hó végén. Úgy érzem, hogy a szakterületemen tehetséges programozó voltam, és hogy jó kódokat készítettem.

Azóta menedzser lettem, beosztottaim vannak. Nem tologatok kódot, hanem mások tologatják a kódot nekem. Az elején még kevés beosztottam volt és olyan technológiával dolgoztunk, amit értettem, és láttam, ha jól vagy ha rosszul csinálták a kódot.

A csapatom már akkora, hogy több rendszerrel és sokféle technológiával dolgozunk. Lehetek akármilyen zseniális, tehetséges és okos, de mindenhez nem értek. Az adott programozó az adott szakterülethez jobban ért, mint én valaha is fogok. Ha meg mutatja a kódot, nem tudom eldönteni, hogy jól csinálta-e vagy rosszul. Triviális hibákat nyilván ki tudnék szúrni, de nem tudnék mindent ellenőrizni.

Tény: hogy a beosztottaim fényévekkel jobbak nálam abban, amit csinálnak. Ők mérnökök és szakemberek, én pedig már jó ideje menedzser vagyok.

És hogy a helyzet még rosszabb legyen: sokan vannak. Egyszerűen túl sokan vannak ahhoz, hogy mindenkit egyesével ellenőrizzek, hogy mindenkinek a szájába rágjam mit csináljon, és hogy mindenkinek a kezét figyeljem.

Vagyis kénytelen vagyok elfogadni azt a tényt, hogy azt csinálnak amit akarnak. Legfeljebb majd utólag kiderül, ha valamit elszúrtak vagy valamit jól csináltak. És akkor majd utólag lehet leszidni vagy dicsérni.

Sajnos ezzel az utólagos helyzettel az a baj, hogy ha valami elszúrtak, akkor már késő. És mindegy ki szúrta el, mert engem biztosan fenékbe rúgnak. Vagy ha nem is rúgnak fenékbe, de valahol egy noteszben gyűlnek a fekete pontok, és egy szép nap repülök a kényelmes székemből. Szóval jó lenne nem hibázni és nem utólag okosnak lenni.

Hogyan tudom megelőzni azt, hogy a beosztottaim hibázzanak?

Mivel ők nálam sokkal jobban átlátják a dolgokat (mármint a saját szakterületüket), ezért igazából csak rájuk hagyatkozhatok. A „baj” nem csak úgy magától jön, hanem azt a beosztottak látják. Bizonyára meg fog fordulni a fejükben, hogy valamit tenni kellene ellene. Például megtehetik, hogy elhárítják, vagy azt is, hogy szemet hunynak felette és hagyják bedőlni a dolgokat. Totálisan mindegy, mit csinálok és milyen menedzser vagyok, de a siker vagy a kudarc közötti különbséget ott és akkor a beosztottak jelentik. Ezen változtatni nem tudok, viszont abban tudom őket segíteni, hogy ott és akkor helyesen döntsenek.

A helyes döntés nagymértékben azon múlik, hogy milyen segítséget kapnak. A „baj” ugyanis gyakran valamilyen összetett, bonyolult dolog, ami esetleg megoldhatatlan akadályt jelent a beosztottaknak. Ilyenkor az ember hajlamos arra, hogy ignorálja a bajt. Főleg ha nem kap segítséget.

Ilyen helyzetekben a főnök jelenti a különbséget. Ha a beosztott úgy kondicionált, hogy a főnöktől semmilyen segítség érkezik, és ő maga sem tudja megoldani a bajt, akkor úgy hagyja és kész. De ha úgy kondicionált, hogy a főnök segít és megoldja a problémákat, akkor lesz hova fordulnia. És élni is fog a lehetőséggel, hiszen alapvetően megoldást keres.

A projekt ugyanis nem attól szokott összeomlani, hogy a beosztott ne értene a munkájához – sokkal inkább attól, hogy por kerül a fogaskerekek közé, amik aztán megállítják az egész gépezetet.

Szóval ezért kérdezem a beosztottaktól, hogy mit tehetek értük, miben segíthetek: folyamatosan erősítem azt az érzést, hogy a munkát blokkoló problémákkal hozzám fordulhatnak. Amikor felhív egy beosztottam, akkor jó eséllyel a munkával kapcsolatban segítséget kér, és erre jó nyitó mondat a „miben segíthetek?”. Vagy legalábbis megadja a közvetlen és produktív alaphangot a beszélgetéshez.

Ezen felül pedig fontos a példamutatás. Ha én így viselkedek, akkor majd ők is így fognak az ő beosztottaikkal. Mindegy mekkora bunkósbottal igyekezném a fejükbe verni a pozitív hozzáállást, úgyis azt a mintát fogják követni, amit mutatok.

Néhány Olvasó erre lehet azt mondja, jó-jó de egy fecske nem csinál nyarat, a többi vezető nem ilyen és nem kérdezi meg a beosztottait, hogy miben segíthet.

Na ez tévedés, ugyanis alapesetben minden vezetőnek meg kellene. Mégpedig azért, mert minden vezető kér status report-ot a beosztottaitól. Mi szerepel a status report-ban? Milyen munkát végeztünk el, milyen munkát fogunk elvégezni, és mik a blokkoló problémák. Ez utóbbin van a hangsúly: a vezetőnek azért van szüksége erre az információra, hogy beugorjon és elhárítsa azokat. Vagyis a status report-nak arról kell(ene) szólni, hogy a főnök megkérdezi a beosztottat: miben segíthetek?

Ez egy kicsit eltorzult, a status report nem a segítségkérés eszköze hanem kötelező kommunikáció. A blokkoló problémákra pedig úgy szoktak nézni, hogy azt oldja meg a beosztott (aki ezzel kvázi saját magának generált egy újabb feladatot), mintsem hogy az a vezetőség dolga lenne.

Itt jegyzem meg, hogy a jelenlegi és a korábbi főnökeimet olyan fából faragták, ha valamilyen problémát elsírtam nekik, akkor arra ráugrottak és megoldották.

Hogyan lehet kiépíteni egy „miben segíthetek?” stílusú légkört? Csakis és kizárólag a vezetőn múlik, a vezetőnek kell élen járni a változásban. Amikor egy új csapatot kapunk, vagy kineveznek valahova, a légkör bizalmatlan, vagy legalábbis semleges lesz. Az új főnöknek előbb bizonyítani kell a csapat felé, hogy a csapat átvegye a megfelelő viselkedésmintákat.

Tudatosan figyelni kell, hogyan beszélünk a beosztottakkal, hogy elhangozzon az a bizonyos „miben segíthetek?” kérdés. Vezetőnek lenni olyan, mint szerepet játszani. Szerencsére a forgatókönyvet mi írjuk.

A szerephez persze az is hozzátartozik, hogy amikor valaki ténylegesen segítségért jön, akkor tudjunk is rajta segíteni. A begyakorolt mosoly és a rokonszenves hozzáállás kevés, ha mögötte légüres tér van. Amikor először jön egy beosztottunk segítségért, akkor vért kell izzadni, hogy a segítséget megkapja – ráadásul ennek úgy kell tűnnie, mintha kisujjból kiráztuk volna a segítséget. Mert ha így lesz, akkor azt a beosztott megjegyzi és legközelebb is őszinte lesz. Plusz híre megy a dolognak, és más is nyitni fog. A hírnévért, a jó kapcsolatért és a bizalomért vezetőként is meg kell küzdeni, az nem jár automatikusan a beosztással.

Mi történik, ha nem sikerül kialakítani a „miben segíthetek?” légkört? Gondolom mindenki találkozott már olyan vezetővel, akinek a területén rengeteg baj volt, és aki arra panaszkodott, a beosztottai a legegyszerűbb problémákat is képtelenek megoldani.

Mit lehet csinálni, ha a beosztottak inkompetensek, ellenségesek vagy nem partnerek? Mint írtam, ez csakis és kizárólag a vezetőn múlik. Ha egy vezető arra hivatkozik, hogy az ő csapatával nem lehet mit kezdeni, az saját magáról állít ki bizonyítványt.

A címbeli kérdésre visszatérve, miért is kérdezem meg a beosztottaimat arról, hogy mit tehetek értük: mert azt akarom, hogy jól végezzék a munkájukat, és ezáltal én is jól végezzem a munkámat. A kettő valahol ugyanaz.

Egy kis humor konferenciajáróknak

Mi a különbség egy fejlesztői konferencia és egy menedzser konferencia között?

Egy kis humor konferenciajáróknak

Mi a különbség egy fejlesztői konferencia és egy menedzser konferencia között?