ITÉlet

Gyakorlati útmutató a kényelmetlen helyzetekhez.

Az utóbbi időszakban sajnos több olyan eset is előfordult, amikor a beosztottaim valamit elfelejtettek vagy nem jól csináltak meg, ezért most első kézből írnék ezek kezeléséről.

Kezdjük az elején: emberek vagyunk, mindenki szokott hibázni. A legtökéletesebb beosztott is. Általában az emberek arra optimalizálnak, hogy minél kevesebbet hibáznak (aki nem hibázik, azt előléptetik?), de ez hosszú távon visszaüt (az nem hibázik, aki nem dolgozik).

A hibák elkerülésére legjobb mód a megelőzés, azaz amikor a munkát ellenőrizzük. Nem véletlenül töltünk sok időt az elkészült program tesztelésével vagy a felhasználói validálással.

Pontosan azért beszélünk minden nap az elvégzendő és elvégzett feladatokról, hogy kiderüljön, ha valaki valamivel megakadt vagy hogy valamivel nem tud mit kezdeni. Megelőzni sokkal egyszerűbb, mint tüzet oltani.

Mindezek ellenére előfordul, hogy valaki hibázik. Mi ilyenkor a teendő?

Először is meg kell előzni a pánikot, és jól láthatóan átvenni az irányítást. A kiabálás és csúnya email-ek nagy része csak pánikreakció, ami akadályozza az érdemi munkavégzést. A felhasználók sok esetben már attól megnyugszanak, ha azt látják, hogy valaki felelősséget vállal és közbelép.

És itt jön a következő pont – ami igencsak kényes -: felelősségvállalás. Olyan, mint megfázásra a kanalas orvosság: kellemetlen, de szükséges. Ha nem vállalunk felelősséget, azzal kvázi bizonyítványt állítunk ki magunkról, hogy nem akarunk dolgozni és/vagy nem értünk a munkákhoz.

A felelősségvállalás azt jelenti, hogy felelősséget vállalunk a beosztottunk hibájáért. Ilyenkor minden menedzser eldöntheti, hogy externalizálja a hibát (ő hibázott) vagy megvédi a beosztottját (mi hibáztunk). Rövid távon kellemesebb másra kenni a felelősséget, de ez hosszú távon visszaüt. Ha a beosztottaink azt látják, hogy nehéz helyzetben hátba szúrjuk őket, akkor nem csak motiválatlanok lesznek, de nem hallgatnak ránk, egy idő után pedig elmennek máshová dolgozni.

Ellenben ha a beosztott hibázik és megvédjük, akkor növekszik a felénk irányuló bizalma, növekszik a csapat iránti elkötelezettsége, és a munkára fog koncentrálni.

A felelősségvállalás az ügyfelek felé egyébként pozitív üzenet (dacára a negatív érzésnek): azt sugározza, hogy igen, tudunk a problémáról és dolgozunk rajta.

Amit megvan az irányítás és a felelősségvállalás, tényeket kell gyűjteni. Minél hamarabb tisztán látjuk a képet, annál jobb.

Felmerül a kérdés, hogy melyik legyen hamarabb: a felelősségvállalás vagy a tények megismerése? Mert hiszen lehet, hogy a felelősség valójában nem is a miénk…

A helyes válasz a helyzettől függ. Ha az információk nem egyértelműek, akkor mindenképpen tényeket kell gyűjteni, és teljes körű felelősséget majd csak a tények megismerése után kell tenni. De ez lehet, hogy sokáig tart, és nem praktikus az ügyfelet sokáig „lógva hagyni”. Ezért ha nem világos a felelősség, legalább annyit deklaráljunk, hogy jelenleg vizsgáljuk az ügyet, és majd jelzünk, ha világos lett a helyzet. Ha az előzetes jelek alapján valószínűsíthető a beosztottunk hibája, akkor inkább lépjünk hamarabb mint később (aztán ha esetleg kiderül, hogy mégsem nálunk van a hiba, akkor még viszakozhatunk).

A tények alapján azonosítsuk a hiba forrását, majd összpontosítsuk minden erőnket a megoldásra. A megoldást nyilván a beosztottunk, a szakember adja. Ilyenkor a menedzser feladata az, hogy

a) Meggyőződjön róla, hogy a probléma megoldását semmi sem akadályozza

b) A helyzetről folyamatosan tájékoztassa a felhasználókat/ügyfeleket/menedzsereket

A folyamatos kommunikáció kiemelten fontos: vészhelyzet van, tehát nem lehet egymásra várni.

A hiba elhárítása után fontos a megoldás ellenőrzése (tényleg sikerült-e elhárítani a hibát), majd az összes érintett (vezetők) értesítése.

A hiba elhárítása után jön a konzekvenciák levonása, a Problem-Cause-Countermeasure folyamat. Alaposan meg kell vizsgálni, hogy mi vezetett a hibához, és mit tehetünk azért, hogy a jövőben ez ne következzen be. A legtöbb esetben lehet valamilyen módosítást eszközölni a folyamaton, amivel ellenőrizhető vagy kivédhető a hasonló eset.

A beosztottakkal – célszerűen az egész csapattal – érdemes elbeszélgetni az esetről, hogy mindenki levonja a konzekvenciákat.

Fontos az, hogy utólag az ügyfél ne a hibára emlékezzen, hanem arra, hogy megfelelő segítséget kapott.

A hibázó beosztottat szükséges-e megbüntetni? Visszajelzést mindenképpen kell adni, a hiba az hiba, próbálja meg legközelebb elkerülni.

Ugyanakkor azt is tartsuk észben, hogy csak az hibázik aki dolgozik, és hogy a hiba adódhat külső tényezőkből. Ténylegesen csak akkor büntetnék meg valakit, ha a hiba elkerülhető lett volna, vagy ha ez már a sokadik hiba. De ilyen esetben is fontos, hogy a büntetés helyett/mellett inkább adjunk segítséget, például tanfolyam, erőforrások vagy folyamat változtatáson keresztül.

A beosztottak értékelésénél nem csak a hibákat tenném a mérlegre, hanem azt is, hogy mennyi hozzáadott értéket termel, és a kettőt együtt nézném. Ne azt jutalmazzuk, aki nem hibázik, hanem azt, aki eredményeket tesz le az asztalra.