ITÉlet

Az empowerment leggyengébb láncszeme a vezető, erről szeretnék most bővebben írni

Mivel az empowerment egy fontos, de kevéssé ismert módszer, ezért 3 részes cikksorozatot szentelnék neki. A következő két részben a csapat felépítéséről és a magyar informatikusok sajátosságairól lesz szó, de most a legfontosabb dologgal kezdeném: a menedzserrel.

Kezdjük definícióval. Az empowerment (magyarul talán felhatalmazás) azt jelenti, hogy a beosztottak szabadságot kapnak, hogy feladataikban, feladataik végrehajtása során önállóan döntsenek. A döntési jog azzal jár, hogy növekszik a felelősségvállalás, a motiváció, és ezzel együtt a teljesítmény.

A pozitív hatások miatt az empowerment egyértelműen hasznos és kívánatos dolog – és akkor még nem is beszéltem a kreativitásról, az innovációról és a szervezeti hatékonyságról.

Természetesen nem minden esetben alkalmazható, nyilvánvalóan ez a körülmények függvénye. Az informatika például tipikusan az a terület, ahol alkalmazható.

Még mielőtt mindenki túlságosan belelkesülne: megvalósítani nem egyszerű. A legnehezebb dolog nem a csapat kiválasztása, felépítése vagy átalakítása, hanem annak a felismerése, hogy empowerment-re szükség van, és megtanulni az empowerment-hez szükséges eszközöket.

Ez ugyanis nem jön magától, nem reflexszerű. Amikor valakit váratlanul, mindenféle előzetes képzés nélkül kineveznek vezetőnek, akkor automatikusan a command-and-control-hoz nyúl: hatalmát felhasználva utasításokat ad, ellenőriz és büntet.

Sok vezető egész egyszerűen nem is hallott arról, hogy a csapatot fel is lehet hatalmazni. Nincs előttük példa, sosem látták, ezért számukra amolyan városi legenda lesz – semmi esetre sem próbálják meg „éles” környezetben.

Tehát amikor egy menedzser már hallott róla és utánanéz, már meg is tette a legjelentősebb lépést előre.

Hogyan sajátíthatja el egy vezető az empowerment művészetét?

Sajnos ez olyan dolog, amit könyvből vagy egy blogon olvasott érdekes cikk alapján nem lehet elsajátítani. A „learn on the job” a már korábban említett okok miatt nem működik.

Mindenképpen kell egy látható példa, egy jó vezető aki csinálja és akitől el lehet lesni a fortélyokat. Léteznek tanfolyamok - itt Magyarországon is – amikre el lehet menni és meg lehet tanulni.

Számomra az jelentette a fordulópontot, amikor külföldre mentem hosszabb időre dolgozni, és ott élesben láttam ezt működni. Annyira erős volt az élmény, hogy kvázi leradírozta a korábbi rossz vezetői mintákat, és beégette a helyeset. Éppen emiatt nem tudok konkrét, gyors utat adni az empowerment elsajátítására – nem tudok mondani könyv címet, amit az ember elolvasva megtanulja az alapokat.

Az empowerment elterjedését, a vezetők ezirányú szándékát jelentősen hátráltatja a téma elfogadottsága (illetve el nem fogadottsága) Magyarországon. A sikeres vezető sztereotípiájához hozzátartozik, hogy mindent keményen fog, és kitapossa a szuszt is a beosztottaiból. Amikor annak idején állást kerestem, és az interjún a pozitív hozzáállásról vagy a felhatalmazásról beszéltem, akkor bamba szemekkel néztek rám. Olyan megjegyzéseket kaptam, hogy „érdekes elmélet”.

Ez nyilvánvalóan egy ördögi kör: amíg a felhatalmazás nem elfogadott, addig diktátor típusú vezetőket keresnek, de amíg a diktátor típusúak vannak többségben, addig nem is fog elterjedni az empowerment.

A sikeres empowerment alkalmazásához feltétlenül szükséges a téma vállalaton belüli elfogadása (vagy legalábbis megtűrése), és a főnökünk pozitív hozzáállása. Sajnos sok helyen maga a céges kultúra teszi lehetetlenné a felhatalmazást. Akkor sem javasolnám kipróbálni, ha a főnökünk szerint „marhaság”.

Az empowerment elfogadásának feltétele, hogy a vállalat teljesítmény orientált legyen. Tehát amikor nem akarnak beleszólni a módszerekbe, amíg azok a módszerek hozzák az eredményt.

További feltétel, hogy – legalábbis a felszínen – az emberi értékek fontosak legyenek. A „respect people” nélkül nem megy.

Tegyük fel, hogy a vezető eldöntötte az empowerment bevezetését, ismeri is és látott is másokat ezt gyakorolni. Mi legyen a következő lépés, mit csináljon?

Az empowerment mindig a vezetővel kezdődik és a vezetővel végződik. A vezető az, aki elindítja a változást, ő változik először. 5 fő pontot említenék:

1) Vezető gondolkodásmódja

2) Erőforrások biztosítása

3) Információ megosztása

4) Jogkörök és döntési lehetőségek biztosítása

5) Csapat viselkedésének megváltozása

1) Vezető gondolkodásmódja

Mint írtam, a legelső lépés, hogy a vezető saját gondolkodásmódján változtat. A hagyományos feltételezés – „a beosztottak lopnak, csalnak, hazudnak” – helyett ennek pontosan az ellenkezőjét kell tenni: feltételezni, hogy a beosztottak jó szakértők és elvégzik a munkájukat. Mindenkiről a legjobbat kell gondolni (legalábbis addig, amíg ennek ellenkezőjét be nem bizonyítja).

Még akkor is, ha egy beosztott kevéssé képzett vagy nem a zsenialitás szobra, de tiszteljük meg mint embert és bánjunk vele normálisan.

Mindenképpen ez a legelső lépés, hiszen a vezetői példamutatás fogja beindítani a folyamatot.

2) Erőforrások biztosítása

Ahhoz, hogy a beosztottak képesek legyenek önállóan dönteni, el kell látni őket a munkájukhoz szükséges minden eszközre, alapanyagra, hozzáférésre és erőforrásra.

Ha a beosztottaknak lépten-nyomon a főnökükhöz kell rohangálni jóváhagyásokért és eszközöket kérni, akkor nem lesznek önállóak. A szükséges eszközök hiánya nem csak fizikailag, hanem mentálisan is gátolja a munkavégzést. Egyrészt ürügy lesz arra, hogy a munka ne haladjon, másrészt pedig a szükséges eszközök utáni rohangálás frusztrációt okoz és időt vesz el az értékteremtéstől.

Az erőforrások közé sorolom az olyan mentálhigiéniás dolgokat is, mint például kávéautomata, konyha, parkolóhely. Ha a beosztottak azt látják, hogy a főnökük MINDENT biztosít a munkavégzéshez, akkor az pozitív lökést ad számukra – arról nem is beszélve, hogy lecsökken a holt idő és nem veszik el feleslegesen munkaidő.

Megjegyzem, hogy az erőforrások biztosítása nem csak az empowerment miatt szükséges, hanem úgy általában is. Elvileg nem mondtam semmi újat.

3) Információ megosztása

Ahhoz, hogy a beosztottak önállóan végezhessék munkájukat, és döntéseket hozhassanak, információra van szükségük. Az információ is egyfajta erőforrás, ami nélkül nem lehet dolgozni.

Abból az alaptézisből kell kiindulni, hogy a kommunikációból sosem elég – vigyük szándékosan túlzásba!

A problémák JELENTŐS része abból származik, hogy valaki nem kapott meg egy számára szükséges információt. Ennek elkerülésére a következőket javaslom:

- Tudatosan derítsük fel és építsük ki a formális kommunikációs csatornákat – ügyfelekkel, vezetőkkel, számunkra fontos másik csapatokkal, a beosztottainkkal. A formális kommunikációnak alakuljanak ki a szabályai, tehát ki mikor kivel hogyan mit oszt meg (sablon dokumentumok és táblázatok használata)

- Szükség van rövid, de rendszeres csapaton belüli kommunikációra

- Osszunk meg minden információt azonnal!

- A kommunikáció legyen kétirányú: a beosztott tájékoztatja a főnökét, a főnök tájékoztatja a beosztottat. Mindkét irány ugyanannyira fontos!

- Legyen rendszeres privát megbeszélés a beosztottakkal

- A vezető készítsen hosszú távú tervet a csapat számára (stratégia) és ezt mindenki ismerje meg

- Visszajelzés: mind a pozitívumokról, mind a negatív dolgokról. Természetesen dicsérni mindenki előtt, nyilvánosan kell, negatív üzenetet pedig óvatosan és privát.

- Lehessen kérdezni a főnöktől.

Az információ gyors megosztásával az is elkerülhető, hogy rosszindulatú pletykák keringjenek. A rendszeres és gyors kommunikáció növeli a vezető iránti bizalmat, és növeli a csapat ellenállását a váratlan helyzetekkel szemben.

Bizonyos vezetők szeretik monopolizálni az információt, hiszen az információ hatalom. Azonban a hatalmat másképp is fent lehet tartani. Tükörbe kell nézni, és megkérdezni magunktól, hogy az információ monopóliumának feladásával megtartjuk-e az irányítást a csapat felett, vagy sem.

4) Döntési lehetőség biztosítása

Ha a beosztottak számára minden eszköz és információ rendelkezésre áll, akkor megnyílik a lehetőség, hogy a beosztottak döntsenek. Értelemszerűen amíg a feltételek nem adottak, addig nincs lehetőség jól dönteni.

Mit is értünk „döntés” alatt? A szakmai feladatokra vonatkozó szakmai döntéseket, egy adott feladatot hogyan oldjanak meg, vagy melyik feladatot először. Esetleg azt, hogy egy feladatot nem így kell elkezdeni, vagy az a feladat nem is feloldható.

Ez úgy érhető el, ha a vezető a „hogyan” helyett (mikromenedzsment) a célokra összpontosít. A beosztottaknak nem részletes utasításokat, hanem célokat kell adni, a célokhoz megvilágosítani a kontextust és a hátteret.

Azt kell feltételezni (és elvárni), hogy amennyiben a munkatársak akadállyal szembesülnek a feladat végrehajtása során, akkor majd eldöntik, hogyan oldják fel.

A vezető nem utasít, legfeljebb tanácsol vagy kérdez – vagyis alapvetően coaching-ol. Amikor műszaki kérdésről van szó, a vezető nem dönt, hanem megkérdezi a kérdéses beosztottat, hogy mi a véleménye. A csapat vezetése tehát elsősorban célok, és nem feladatok meghatározásával történik.

A döntési jog azt is jelentik, amennyiben a beosztott döntést hozott, azt a vezető elfogadja és támogatja. Előfordulhat például, hogy a döntés később hibásnak bizonyul – ilyen esetben is a vezetőnek maximálisan ki kell állnia a döntés és a beosztott mellett. (Természetesen amikor a  munkatárs sokszor dönt rosszul, az már orvoslandó eset)

Megjegyzem, hogy a vezetőnek amúgy is ki kell állnia a beosztottai és a döntések mellett, akár használja az empowerment-et, akár nem. Amikor valaki hibázik – emberek vagyunk, hibázunk – akkor sem szabad szembefordulni a csapattal.

5) Csapat hozzáállása

Természetesen ahhoz, hogy mindez működjön, szükség van a munkatársak megfelelő hozzáállása. A megfelelő hozzáállás alatt azt értem, hogy a munkatársak nem csak utasításra várnak, hanem képesek önállóan dolgozni, képesek egy váratlanul felbukkanó probléma esetén önállóan eldönteni, mi a helyes megoldás, képesek a helyes megoldást kivitelezni, és tisztában vannak a célok jelentőségével.

Sajnos ez nem olyan egyszerű. Ha valaki számára ismeretlen, idegen az empowerment, akkor eltart egy darabig, amíg a gondolkodásmódot a megfelelő irányba tereljük.

Erről fogok írni a következő cikkben.

Hogyan tudja elfogadtatni a menedzser a főnökével az empowerment-et?

Az empowerment csak egy eszköz, ezért nem jelent fundamentális változást a menedzser feladatait illetően. A csapatot továbbra is a menedzser vezeti, a végrehajtandó célok nem változnak, továbbra is van ellenőrzés, és aki nem teljesít az továbbra is repül a munkahelyéről.

Ilyen értelemben az empowerment nem jelent változást és nincs szükség „buy-in”-re.

Hozzátenném, hogy bizonyos méretek és szervezeti felépítés mellett az empowerment nem választás kérdése, hanem kötelező. Egy menedzser csak adott számú beosztottat tud közvetlenül felügyelni, ezen felül „kénytelen” megbízni bennük és bízni az önálló munkavégzésben.

Kinek a felelőssége az empowerment?

Csakis is kizárólag a vezetőé.

Milyen konfliktusokkal jár az empowerment alkalmazása?

Az 5-ös pontban említettek szerint a csapat „felépítése” lesz az elsődleges konfliktus.

Ezen felül konfliktus lehet/lesz a többi menedzserrel. Egy diktatórikus, hard eszközökkel operáló „rivális” menedzser szemében ugyanis az empowerment 180 fokos ellentéte a „normálisnak”, és ezért a felhatalmazó-támogató vezetőre úgy tekint, mint amatőrre. Pontosan ezért van szükség eredmény centrikus környezetre, ahol a csapat eredményessége elég bizonyíték lesz a módszer helyességére.

További konfliktusforrást jelenthet, ha az empowerment bevezetés sikeres lesz és a csapatunk motivált, miközben a többi csapat nem az. Aki nem lép egyszerre, nem kap rétest estére!