ITÉlet

Járjuk körbe a teljesítmény alapú bérezést!

Járjuk körbe a teljesítmény alapú bérezést!

A teljesítmény fontos, az eredményességet mérjük, és az a jó, ha van visszacsatolás. Adja magát az ötlet: mi lenne, ha az informatikusokat anyagilag érdekeltté tennénk a sikeres munkavégzésben? Javulna-e a teljesítmény?

Például egy projekt munka során a benne részt vevők akkor kapnák meg fizetésük egy részét (bónusz), ha a projekt határidőre a megadott költségkereten belül elkészül. Vagy a helpdesk-en dolgozók akkor kapják meg a bónuszt, ha a lezárt ticket-ek száma az elvárt módon alakul.

Jó-e ez?

Igen és nem.

Kezdjük a hátrányokkal.

A teljesítmény alapú értékelés problémájáról már írtam. Bármennyire is próbálunk objektív mérőszámokat és normákat felállítani, végső soron szubjektív. Azon múlik, hogy a főnökünk szerint mennyire teljesítettünk jól. A szubjektív értékelés oda vezet, hogy esetleg a naplopó fizetésemelést kap, az igásló szerepében ragadt munkatárs pedig nem – és ez sokkal jobban rontja a motivációt, mint ha nem is lenne semmilyen incentive.

Az incentive igazságtalan: lesznek akik jobban járnak és lesznek, akik rosszabbul.

További probléma az incentive-vel, hogy konkrét rövid távú célt vagy teljesítményt jutalmaz, ezáltal elnyomja a hosszú távú tervezést, illetve a proaktivitást. Sőt, az incentive könnyen arra ösztönözheti a munkatársakat, hogy valódi teljesítmény helyett trükközzenek. Például ha fejlesztőket a kijavított bug-ok száma alapján fizetnénk, akkor azzal egyetlen dolgot érnénk el: meg fog ugrani a bug-ok számra.

Az igazat megvallva, nem is nagyon lehet tényszerű, objektív mérőszámokat felállítani, ami ne lenne valamilyen módon káros. Projekt alapú munka során adja magát, hogy a projekt sikerességétől (határidő, scope, budget, minőség) függjön az incentive – de akkor nem vettük figyelembe az ügyfél elégedettséget, és azt sem, hogy a projekt sikeres lezárása UTÁN mennyire kemény munka lesz a stabilizáció.

Végül pedig had kanyarodjak vissza az ősi alapigazsághoz: pénzzel motiválni csak ideig-óráig lehet.

Ennek ellenére úgy érzem, VALAMILYEN incentive-re szükség van.

Az emberi természet már csak olyan, hogy visszajelzésre – lehetőség szerint pozitív visszajelzésre – vágyunk. Még akkor is, ha a fizetésünk fix, és a sikereknek/kudarcoknak nincs anyagi tétje. A visszajelzés pedig akkor erős, ha nem csak szavakban merül ki, hanem valami konkrét eredménye van, ami kézzelfogható.

A megoldás az arany középút: egy olyan rendszer, ahol van tétje a sikernek és kudarcnak, de ugyanakkor kevés a szubjektív elem és a jutalom nem késztet trükközésre.

A teljesség igénye nélkül pár ötlet:

- Teljesítmény értékeléskor az objektivitás megőrzése szempontjából pontos, hogy ne egyetlen ember, hanem legalább 2 véleményéből álljon össze az értékelés. Minimálisan a közvetlenül főnök és annak a főnöke vegyen benne részt.

- Az incentive legyen kicsi az alapbérhez képest.

- Sokkal hatásosabb, ha az incentive nem készpénz jellegű, hanem inkább ajándékok formájában jelenik meg, például cég által fizetett nyaralás, ajándéktárgyak, csoki, bor, céges autó használat, céges parkoló használat.

- Az incentive átadása legalább olyan fontos, mint maga az incentive. Például egy üzleti vacsorán, széles nyilvánosság előtt, díszdobozban átadott ajándéktárgy sokkal többet ér megbecsülés szempontjából, mint egy csendben átutalt összeg a bankszámlára.

- A munkakörök különbözősége miatt valakinek könnyű „jól látható” eredményt elérnie, másnak kevésbé. Ezért fontos, hogy mindegyik munkakörnek meglegyen a maga „célkitűzése”, legyen egyértelmű, az adott munkatárs hogyan mi módon kaphat incentive-t.

Kiegészítés:

Így a végére egy történet, na nem saját hanem a HBR-ből, de annyira jó hogy le kell írnom.

Az egyik hotelben a vezetőség azzal a helyzettel szembesült, hogy a kiadott szobák száma egyre csökkent. A probléma okának a recepciót, a recepciósokat látták: konfliktus a vendégekkel, az elkötelezettség hiánya és nagy fluktuáció. Az értékesítők között pletyka terjengett arról, hogy a recepciós az egyik vendéget elutasította mondván nincs üres szoba, amikor a valóságban volt.

Az elkötelezettséget egy incentive rendszer bevezetésével akarták növelni.

Az új rendszer bevezetése után semmi sem változott.

Ezek után az értékesési vezetők rövid időre a recepcióra költöztek, hogy megfigyeljék, mi történik ott. Kiderült, hogy a probléma gyökere egész más, mint gondolták.

A probléma ugyanis az volt, hogy az egyes funkciók között nem volt összhang. Például a takarítók nem ellenőrizték a szoba felszerelését, hogy minden megvan-e és minden működik. Ugyanakkor a karbantartók nem alkalmazkodtak a hotel életritmusához (a problémák rendszerint este bukkannak fel, amikor a vendégek beesnek).

Mivel a recepció volt a front-office, minden hiba ott bukkant elő. A háttérfunkciók nem támogatták a recepciót. Sok esetben a recepciósnak kellett megoldás után rohangálni, például tv-t szerelni vagy elveszett távirányítót keresni. És ilyenkor feltorlódtak a vendégek a recepció előtt.

Mivel sok volt a panasz a vendégek részéről, ezért a recepciósok kénytelenek voltak az átlagnál többször engedményt adni a vendégeknek, vagy pedig átrakni őket másik szobába, ahol minden működik.

Az is kiderült, hogy ez az áldatlan helyzet az oka a fluktuációnak. Ráadásul azok mentek el leghamarabb, akik próbáltak valamit csinálni, és szembesültek vele, hogy ez nem megy. Akiket nem érdekelt a vendég, azok tovább maradtak a hotelnél.