ITÉlet

A sorozat 2. része most a csapattal, a beosztottakkal foglalkozik.

Az 1. részben a menedzserről írtam, akinek szerepe az empowerment bevezetésében kulcsfontosságú. Már akkor világos volt, hogy a beosztottak szerepéről, a menedzser és a csapat kapcsolatáról is beszélni kell, ezért szól erről a 2. rész.

A megjegyzésekben is felvetették, hogy bizony a jó menedzser nem elég a felhatalmazáshoz, kellenek jó beosztottak is. Annyira, hogy nem megfelelő beosztottak esetén a felhatalmazás nem is tud működni. De ez még nem elég, az is kell, hogy a beosztottak és a csapat „felnőjön” a felhatalmazáshoz.

Milyen a jó beosztott?

Alapvetően mindenki alkalmas önálló munkavégzésre és szakmai döntések meghozatalára. Mármint biológiailag. Viselkedésünk és adottságaink halászó-vadászó-gyüjtögető életmódra tesznek alkalmassá, ami azt jelenti, hogy a születése pillanatában mindenkiben benne van a lehetőség, hogy majd önállóan döntsön fontos kérdésekről, például mire vadásszon, vagy hogy melyik barlangban alakítson ki otthont.

Ahogy felnőnek, az önálló és döntésképes gyerekek iskolába mennek, ahol az egyéniséget elnyomva szorgos, sokat dolgozó, adófizető állampolgárokká nevelik őket. A döntéseket a tanár néni/bácsi hozza, a kreativitás és az egyénieskedés sérül.

Az egyetemről kilépő – még lelkes – pályakezdő bekerül „kopaszként” egy munkahelyre: szabályokat kell követni, a főnök szavát elfogadni, a hivatalos utat és a szervezeti hierarchiát betartani. Ahogy a mondás tartja, vagy megszokik vagy megszökik, és sajnos néhány év munka (szoktatás) után kapunk egy utasításvezérelt droidot, aki kényelmetlenül érzi magát, ha a saját véleményéről kell beszélnie, vagy ha valamiben neki kell döntenie.

Minél idősebb és tapasztaltabb valaki, annál inkább berögzülnek a látott minták, annál nehezebb átállítani az agyakat. Ha a korábbi minta jó volt, akkor a beosztott alkalmasabb a felhatalmazásra, de ha nem volt jó akkor nem alkalmas. Lutri, hogy milyen embereket fogunk ki.

Éppen ezért fontos az alapanyag, azaz kikből áll a csapat!

A csapat alapvetően két módon „jöhet”: megörököljük, vagy magunk alakítjuk ki.

Ha kapjuk őket – azaz valakitől megörököljük – akkor nincs lehetőség változtatásra. Hozott anyagból kell dolgozni és alkalmazkodni a lehetőségekhez.

A menedzser első lépésben alkalmazkodik és megismerni a csapatot, majd fokozatosan elindul az empowerment felé, valahogy így:

1) Csapat átvétele és megismerése

2) Csapat korábbi működésének folytatása, egészen addig, amíg a kezdeti ellenállás megszűnik

3) Korábbi működés fokozatos megváltoztatása

4) Empowerment elérése

Hogyan lehetséges a fokozatos változás? Az irányításon lépésről lépésre lazítani kell, áthelyezni a hangsúlyt a napi feladatokról a célokra és a stratégiára.

Ha nincs csapat, és nekünk kell felépíteni, akkor egy fokkal jobb a helyzet. Az interjúk során eleve olyan jelölteket kereshetünk, akiknek nincsenek rossz beidegződései, esetleg már dolgoztak önállóan, felhatalmazással. Célzott kérdésekkel tesztelhetjük, hogy a jelölt mennyire „droid”, tud-e önállóan dolgozni, képes-e felelősséget vállalni, milyen vezetőkkel, vezetői stílussal dolgozott együtt. Megnézhetjük, hogy a jelölt korábbi munkahelyein milyen cégkultúra volt (parancsuralom vs az ember az érték).

Természetesen a személyiségjegyek és hozzáállás mellett a szakmai tudás is fontos – nem lehet szakmai döntéseket szakmai tudás és tapasztalat nélkül hozni. Az ideális jelölt szakmai hozzáértése nem csak lexikális tudást jelent, hanem egy bizonyosfajta magasszintű, átfogó nézetet, tehát amikor az egyén nem csak fogaskerék a gépezetben, de tisztában van azzal, hogy az egész gépezet hogyan működik, és az ő egyéni döntései milyen kihatással lesznek az egész gépezetre. Például tisztában van azzal, mikor kell a folyamatot követni és mikor nem.

Ha jól válogatunk, akkor olyan csapatot sikerülhet összerakni, akiknek nem idegen a felhatalmazás.

Új csapat esetén a következő folyamatot javaslom:

1) Erős vezetői irányítás: Célok meghatározása, csapat irányított összeépítése, egészen addig, amíg az egyénekből csapat nem lesz. Ebben a fázisban hangsúlyos a tanulás (szakmai, céginformáció, üzleti folyamatok, rendszerek, policy-k, stb).

2) Támogatás: Kialakul a belső csapatdinamika és munkakapcsolat. Ebben a fázisban direktívák helyett vezetői támogatásra és pozitív visszacsatolásra van szükség. Addig tart, amíg a csapat el nem kezd működni.

3) Delegálás: A csapat működőképes, a vezető egy lépést tesz hátrébb és átengedi a napi döntéseket a csapatnak/beosztottaknak.

4) Empowerment: A vezető nem csak átengedi, hanem el is várja az egyéni döntéseket. Nem csak az hibázik, aki rossz döntést hoz, hanem az is, aki nem hoz döntést.

Az egyes fázisok kb 1-3 hónapig tartanak, körülményektől és egyénektől függően.

Miért van szükség erős vezetői irányításra kezdetben, ha egyszer felhatalmazni akarunk? Mert az új csapat mindig kockázatokat rejt, például nem megfelelő személy lett felvéve, vagy pedig a csapat dinamika nem várt módon alakul. Ezeket a hibákat egyszerűbb az elején megfogni és megelőzni, mintsem hogy utólag kelljen a csapatot „megjavítani”.

Természetesen mindvégig – az elejétől kezdve – fontos a megfelelő légkör kialakítása, vagyis az egyéni felelősség hangsúlyozása, a célok fontossága (a napi feladatok helyett) és az információ megosztás.

Új csapat felépítésekor könnyen előfordul, hogy valaki valamit nem ért. Teljesen termézsetes. Ilyenkor magyarázzuk el a hátteret, és igyekezzünk minél több információt megosztani.

Ha valakinek sikerül az empowerment eszközeivel jó eredményt elérnie, azt a csapattagot maximálisan támogatni, illetve a sikert a csapat előtt nyilvánosan meg kell dicsérni. A látható támogatás eloszlatja a kételyeket és megerősíti a pozitív viselkedésmintát.

Léteznek drasztikus módszerek is az empowerment bevezetésére. Egy ilyet nem is olyan régen egy magyar cégtől hallottam: a frissen felvett alkalmazottnak egész egyszerűen nem adnak feladatot. Megtanítanak neki mindent, kap íróasztalt és eszközöket, utána rajta áll, hogy mit csinál. Ez így megy egy darabig, aztán rajtaütésszerűen elszámoltatják. Ha nem talált magának értelmes feladatot, ha nem tud elszámolni az idejével, akkor kirúgják.

Mit jelent a felhatalmazott csapat vezetése napi szinten?

A csapat dolgozik, a feladatok megoldódnak és új feladatok jönnek. A menedzser elsősorban a támogatásra összpontosít, tehát információt, erőforrásokat és eszközöket biztosít a munkavégzéshez (ide tartozik az aktuális üzleti prioritások és háttérinformációk megosztása is). A feladatok kiosztása félig-meddig önkéntesen, illetve közösen kerülnek kiosztása. Mindenki dolgozik, és szól, ha gond van.

(Best practice: daily stand-up meeting)

A menedzser munkájához ugyanakkor hozzátartozik az eredményesség figyelése, és visszajelzés a csapat felé (mi volt jó, mit kell javítani).

Mit jelent a felhatalmazott csapat vezetése krízishelyzetben?

Hagyományos csapatban krízishelyzet esetén megáll az élet és mindenki döntésre vár. Empowered csapatban a beosztottak automatikusan, maguktól nekiállnak a hiba elhárításához. Itt a menedzser feladata elsősorban az, hogy információt gyűjtsön a helyzetről, illetve közbelépjen, ha a beosztottak rossz megoldást alkalmaznak (információk hiányában vagy a stressz hatására).

Ha a krízishelyzet során a beosztottak rosszul döntenek (előfordul az ilyesmi, emberek vagyunk), akkor a menedzser feladata a hibaelhárítást a helyes vágányra terelni, illetve a tüzet távol tartani (pánikreakciók kezelése, például vezetőség részéről).

A krízishelyzet megoldása után szintén a menedzser feladata egy PCC (Problem-Cause-Countermeasure) levezetése, azaz visszacsatolás a csapat felé, hogy legközelebb helyes döntést hozhassanak.

A felelősség elfogadásáról

Többször emlegettem az önbizalmat. A felhatalmazás egyben azt is jelenti, hogy a beosztottak felelősséget vállalnak munkájukért – ami önbizalom nélkül nem megy. Az önbizalom tehát fontos és szükséges.

Még a fiatal, tapasztalatlan munkatársban is ki kell építeni a magabiztosságot, hogy tisztán lássa szerepét, és magabiztosan legyen képes végrehajtani munkáját, minimális irányítás mellett (vagy anélkül).

Mi van akkor, ha egy beosztott megijed az önállóság felelősségétől? Például nem lép egy adott szituációban, mert fél a következményektől? Egyrészt fel kell erősíteni a munkatársak önbizalmát, hogy ne féljenek kezdeményezni, ne féljenek a prioritásokat felülbírálni ha a körülmények úgy diktálják. Másrészt pedig ott kell lenni és segíteni, ha baj van. A segítségért vagy döntésért folyamodó beosztottat támogatni kell, kikérni véleményét, majd közösen megbeszélni a helyzetet és közösen dönteni. (A „miért?”-ek tisztázása mellett)

Mi a teendő, ha valaki mindenképpen droid akar lenni, felveszi a kényelmes és biztonságos „azt csinálom amit mondanak” pozíciót? Újra és újra el kell neki magyarázni, hogy a cél a fontos, nem pedig az eszköz (vagyis a folyamat és a döntési hierarchia). Ha nem csinál meg valamit, meg kell kérdezni a véleményét, majd pedig rávilágítani, hogy nyugodtan meg is csinálhatja, hiszen a véleménye helyes. Több ilyen eset után meg lehet kérdezni, hogy miért nem állt neki az általa helyesnek vélt megoldásnak, mire várt?

Lehet-e felhatalmazni egy pályakezdőt? A pályakezdőnek még nincs feltétlenül meg a szakmai tudása ahhoz, hogy szakmai döntéseket hozzon. Ettől függetlenül úgy kell kezelni, mintha ő is tapasztalt szakértő lenne. Ha megfelelő képzést kap, akkor fél éven belül már az adott, szűk területen belül lesz annyi tudása, hogy önállóan dolgozzon (ha akar).

Hogyan lehet motiválttá tenni a beosztottakat abban, hogy döntéseket hozzanak, és hogy helyes döntéseket hozzanak? Mint már írtam, az emberek alapvetően erre vannak programozva, tehát hogy önállóan tevékenykedjenek. Alapvetően kétféle motivációja lehet egy beosztottnak jól dönteni: mert szereti a munkáját jól csinálni (szakmai önbecsülés), illetve mert meg akarja tanulni/bizonyítani (szakmai önbecsülés felépítése). Ha reggel bejött dolgozni, akkor valamilyen motivációja biztosan van (különben nem jött volna dolgozni).

Hogyan lehet megelőzni, hogy valaki visszaéljen a szabadsággal? Az 1. részben már leírtam, hogy az empowerment nem egyenlő a gyeplő elengedésével. Függetlenül attól, hogy ki dönt, a feladatok ugyanazok és a feladatokra nyújtott megoldások is ugyanazok. Ezeket szigorúan mérni kell, és legyen visszacsatolás a csapattagok felé az eredményességről. Például egy szoftverfejlesztő csapat esetén az ügyféltől jövő fejlesztési igények és azok megvalósulása (ide értve a minőségi mutatókat) objektíven és egyszerűen mérhető, ezekből a számokból látható a csapat és az egyén teljesítménye.

Hogyan lehet megelőzni azt, hogy valaki túl sokat, miközben más túl keveset dolgozik? Csakis úgy, hogy a csapatban betöltött szerepek tisztázottak, tisztázott hogy ki milyen feladatot vett magához (önkéntes vagy kijelöléses alapon), és azokat milyen eredményességgel hajtotta végre. A menedzser nem fordít hátat a csapatnak, hanem nagyon is tudja, ki mit csinál és mi történik.

Mi a teendő, ha a csapatban személyi problémák vannak, például X összeveszik Y-nal? Kezdjük ott, hogy összeveszni nem professzionális dolog. Ez munkahely és nem óvoda. A profi félre tudja tenni az érzelmeit és csakis a feladatra összpontosít. Ha mégis bekövetkezik, a menedzsernek közbe kell lépni és kibékíteni a feleket. Az az alapelv, hogy a döntéseket szakmai alapon kell hozni. A szakmai vélemény objektív. A nézeteltérések szigorúan szakmai alapon rendezhetőek. Pontosan azért van szükség jól érthető stratégiára és prioritásokra, hogy ezeket figyelembevéve a beosztottak helyes döntést tudjanak hozni.

Hogyan lehet új tagot illeszteni a csapatba? A fokozatosság elvét követve. Először megfelelő oktatást kell biztosítani, ellátni minden információval, szigorúan fogni, aztán ha már képes feladatokat végrehajtani (ellenőrzés mellett) akkor szép lassan elengedni a kezét. Végig éreztetni kell vele a bizalmat.

Mi a teendő, ha (szakmai) nézeteltérés van beosztott és menedzser között? Na itt mutatkozik meg markánsan a különbség a más vezetési módszerekkel. Hatalmi szóval könnyű lenne megoldani a helyzetet, de ez a sötét út. Ugyanis felborítja a felhatalmazást és rombolja az önbizalmat. A nehéz utat kell követni: a beosztottra kell hagyni a szakmai döntést – elvégre ő lesz az, aki kivitelezi és aki felelősséget vállal érte. Ha a menedzsernek jó oka van ellenkezni, akkor az okot kell elmagyarázni, nem pedig felülírni „hatalmi szóval” a döntést.

Néha előfordul, hogy szembe kell menni a szakmai döntéssel. Például egy kevésbé optimális megoldás használata azért, hogy gyorsabban kész legyen (quick and dirty), mert a vezetőség így akarja. Ilyenkor el kell magyarázni az okokat, tehát hogy a vezetőségnek/az ügyfélnek azonnal kell egy megoldás, szorít az idő, tudjuk hogy nem ez a legjobb megoldás, bocsánat, de ez most egy kivételes helyzet és lépni kell. Ha elmagyarázzuk a döntés hátterét, a beosztottak nagyon könnyen megértik és elfogadják azt, sőt még azonosulni is fognak vele – anélkül, hogy a motivációjuk csökkenne (ami egy „csináld mert azt mondtam” jellegű utasítás esetén történne).

Mennyire önszervező a felhatalmazott csapat? Definíció szerint az, hiszen a döntéseket a tagok, illetve közösen hozzák (a kivételektől eltekintve). A menedzser feladata ezt lehetővé tenni, ugyanakkor arra is odafigyelni, mikor nyúljon bele.

Mi van akkor, ha a beosztott nem eléggé képzett/tapasztalat egy adott feladat végrehajtásához? Definíció szerint a menedzser feladata a szükséges erőforrások és eszközök biztosítása, tehát például szakértő bevonása. A felhatalmazott beosztottól elvárható, hogy nagyon jól ismeri saját korlátait, és szól, ha a tudása kevés.

Hogyan teljesít egy empowered csapat? Mivel a szakmai döntéseket azonnal, kompetens emberek hozzák meg, ezért a felhatalmazott csapat gyorsabban dolgozik és motiváltabb. Ezért jobban teljesít, mint egy utasításra-megerősítésre váró csapat. Azonban idő kell, mire a csapat összeáll és eléri a teljesítményt.

Mint a fenti válaszokból látható, a felhatalmazás együtt jár egy tanulási, önfejlesztő folyamattal. A cél az, hogy mindenki tisztában legyen saját munkavégzésének körülményeivel, minden döntése helyes legyen, és a teljesítménye meghaladja az átlagot. Ehhez viszont szükség van felelősségteljes gondolkodásra, tudásra, tapasztalatra és a vállalati környezet ismeretére – ami csakis úgy érhető el, hogy folyamatosan tanulunk, azaz a hibákat és a sikereket visszacsatoljuk. Visszacsatolás nélkül a fejlődés nem lenne elégséges, a beosztottak nem tudnának döntéseket hozni, szükség lenne vezetői döntésekre, és az empowerment meghalna.