ITÉlet

Biztos recept arra nézve, hogyan lehet a projekted sikeres. Tanácsadósan.

Biztos recept arra nézve, hogyan lehet a projekted sikeres. Tanácsadósan.

Sokszor előkerült már ezen a blogon a projekt sikerességének kérdése, például Az IT projekt bukásának 6 oka vagy Mit tegyek, ha a projektem állatorvosi lóra hasonlít? vagy Projekt sikertényező: a kudarc mint kockázat

Az olvasói megjegyzések is azt firtatták, hogy mit lehet tenni egy nehéz helyzetbe került projekttel, hogyan lehet azt sikerre vinni a sok nehézség ellenére. Eddig megpróbáltam mindenkit azzal lerázni, hogy nincs itt semmiféle csoda és hogy tessék a bajt megelőzni.

De jobban visszagondolva pályafutásom korai szakaszára arra jöttem rá, hogy akkor egészen másképp tekintettem a projektekre és egészen másképp dolgoztam bennük. Most sokkal rutinosabb vagyok és tudatosan teszem azokat a dolgokat, amikkel a projekt jó lesz. Míg korábban a projektek „véletlenül” sikerültek, addig ma már a siker rutinmunka. Tehát valamilyen recept mégiscsak létezik.

Megosztja-e a nagy szakács a titkos receptjét? Úgy érzem, hogy meg kellene, hiszen a sikeres projektek aránya továbbra is nagyon alacsony – a Standish group szerint 32% körül van. Ahogy elnézem a fiatalabb generációt, az ifjú titán projektvezetőket, nekik még hosszú út vezet a magabiztossághoz és a kiszámítható sikerhez. Ami még rosszabb: sokak szerint a recept nem is létezik, a projekt bukása annyira törvényszerű, mint ahogy a nap felkel, és legfeljebb csak az lehet a különbség, hogy kitettünk-e magunkért a projekt során. Azaz hogy a végén úgy bukunk el, hogy szívlapáttal dobnak ki, vagy őszinte részvéttel.

Azért akarom a receptet megosztani, hogy kiderüljön: sikeres projektek igenis léteznek, ez nem illúzió, és a siker tudatosan reprodukálható.

Hogyan lehet egy projekt kiszámítottan sikeres?

Többször írtam, hogy a projekt alapvetően a win-win-ből indul. A 0. napon még minden csodás: egymásra talált megrendelő és beszállító, projekt szponzor és projekt menedzser, projekt menedzser és csapat, stakeholder-ek és szakértők. Igazából ha nem csinálunk semmi rosszat, akkor a csapat (vagy a beszállító) magától dolgozik, és a célok határidőre megvalósulnak. Ideális esetben, ha nem történik valami nagy mellényúlás.

Az Élet azonban már csak olyan, hogy folyamatosan gördíti a nehézségeket, mindig valami mást és mindig valami trükkösebbet. Ideális eset sosem lesz: a beosztottaink mindig megakadnak valamivel, a beszállító nem szállít, a szponzor megharagszik, a stakeholder egész mást akar, és a szakértők nem szakértenek.

A siker pusztán azon múlik, hogy a projektmenedzser ezeket a nehézségeket elhárítja. A projektmenedzsment az a szint, ahol a projektet a megadott vágányon kell tartani. A munkát a beosztottak végzik el – ők és csakis ők – de ez nekik nem fog sikerülni projektmenedzser és projektmenedzsment nélkül.

Hogy egy példával éljek: tegyük fel az a feladat, hogy a határban 10 hold kukoricaföldet meg kell kapálni. Ha van elég földművesünk, akkor ez sima ügy, a projekt garantáltan és megismételhetően sikeres. A projekt nem ott fog megbukni, hogy a földművesek ne tudnának kapálni vagy ne végeznének időre. A projekt akkor fog megbukni, ha a földművesek eltévesztik a helyszínt és másik kukoricaföldet kapálnak fel. Vagy ha kiderül, hogy csupa kő a talaj. Vagy ha nincs kapájuk, és az új kapák csak a határidő után érkeznek meg.

A projektmenedzsment nem arról szól, hogyan kapáljunk, hanem arról, hogy a megfelelő helyen tegyük, a megfelelő eszközökkel és a megfelelő módon.

A siker titka az, hogy ne hagyjuk a projektünket nagyon eltérni az elvárttól.

Hogyan lehet ezt elérni? 3 dologra kell odafigyeli:

1) Elkötelezettség

A sikerhez szükség van arra, hogy mindenki – a menedzser, a szponzor, a felsővezetők, az alsóvezetők, a beosztottak, a szakértők, a beszállítók és a megrendelők – elkötelezettek legyenek a projekt iránt. Az elkötelezettség azt jelenti, hogy megvan a szándék, akarják a sikert, de nem csak akarják, hanem tesznek is érte. Sőt nem csak tesznek érte, de hajlandóak plusz erőfeszítésre és kompromisszumokra.

Például ha megszorul a projekt és szükség lenne néhány pár extra hasznos kézre, akkor a vezető kitalálja, hogy lehetne ezt megoldani. Vagy amikor le tud ülni őszintén a megrendelő és beszállító, hogy mire van tényleg szükség és mire nincs.

Ha valakiben nincs meg az elkötelezettség, akkor az olyan, mint vakon hajózni egy zátonyos öbölben. Ha jön egy zátony, akkor nekimegyünk és elsüllyed a hajó. A zátony nem látszik, messziről nem kézzelfogható, és ha sikerült is elkerülni, az puszta szerencse volt.

Ha nincs meg minden fontos résztvevőben az elkötelezettség, akkor nem szabad elindítani a projektet. Vagy új szereplőket kell keresni, olyanokat, akik tényleg magukénak érzik a projektet.

Sokkal jobb, ha egy 6 hónapos projekt elindítása 12 hónapig tart de megtaláltuk a megfelelő embereket és a közös szándékot, mintha azonnal elindítanánk, hogy utána 12 hónapot csússzon.

2) Alapok és keretek

Nagyon triviálisan hangzik, de a projektnek legyen meg az alapja, és legyenek ismertek a keretei. A projektek nagyon nagy részét úgy indítják el, hogy néhány totálisan alapvető kérdés nincs tisztázva. De el kell indítani, mert a munkának haladnia kell. A homályos alapok aztán zátonnyá nőnek és a hajó elsüllyed.

Például tegyük fel, hogy szoftvert fejleszt valaki egy megrendelőnek. Az elején nem beszélünk fejlesztési módszertanról, nem tisztázzuk a helyzetet. A beszállító belecsap a fejlesztésbe, ami jól halad, és eljut egy „félig kész” állapotba. Aztán hirtelen kiderül, hogy a megrendelőnek van módszertana és el is várja annak követését: lehet mindent visszamenőlegesen átalakítani, óriási - nem tervezett – pluszmunkával.

A projektre leselkedő veszedelmek jelentős része megoldható azzal, ha az elején nyomatékosan rákérdezünk dolgokra, illetve megegyezünk, hogy mi hogyan lehet. Egy 10 perces beszélgetés a projekt indításakor lehet, hogy később 10 millió forintnyi pluszmunkától ment meg.

Ezért kell az elején dokumentumokat írni, jóváhagyásokat kérni és mindent review-zni: hogy mindenki egyetértsen a projekt kereteiben, és ne maradjon nyitott kérdés. Olyan nyitott kérdés, ami egyébként egy pályakezdő menedzserpalántának is szemet szúr, csak a tapasztaltnak nem, hiszen a tapasztalt rutinból dolgozik.

3) A Terv

Ha mindenki elkötelezett és ha a projektnek megvannak az alapjai, akkor már csak egy tervre van szükség.

Fiatalabb koromban nagyon utáltam, ha tervet kellett csinálni. Azért, mert a terv csak egy darab papír (egy darab táblázat), amit az élet úgyis felülír. A valóságban úgyse a terv szerint haladunk.

Az igaz, hogy a valóságban nem fogjuk percre pontosan követni a tervet (a túl részletes terv az kamu), viszont ha határidőre kész akarunk lenni, akkor kell hogy legyen egy tervünk. Na nem papíron, hanem fejben. Kell hogy legyen egy elképzelés a fejünkben arról, mikor mit fogunk csinálni, és hogyan fog a projekt eljutni „A”-ból „B”-be. Ha nincs ilyen elképzelés, ha csak a jó szerencsében és a jó szélirányban bízunk, akkor vagy elérjük a célunkat, vagy nem. De ha biztosan el akarunk jutni a célba, akkor nincs más mód, kell lennie egy tervnek.

A papíron vagy a prezentáción lévő terv csak azt hivatott bizonyítani, hogy ilyen elképzelés létezik. Sajnos a legtöbb esetben a projekt terv csak afféle kötelező kür, amit le kell tudni és jól van. Esetleg nincs is mögötte tartalom, csak valaki hasraütéses alapon beírt dátumokat a megfelelő helyekre. Ezek a projektek nem lesznek sikeresek és nem készülnek el határidőre.

Tehát kell lennie egy Tervnek. A projektmenedzser munkája „pusztán” annyi, hogy a projektet igyekszik a változó szélirány és a nehézségek ellenére is ezen a kijelölt „biztonságos útvonalon” tartani. Ha ez sikerül, akkor a hajó sérülés nélkül el fogja érni a kikötőt. Ha a hajó letér az útvonalról, akkor kiszámíthatatlan mi történik, és ott már zátonyok vannak.

Ha az élet annyira közbelép, hogy a Terv tarthatatlan, akkor új tervet kell csinálni. Ezzel nincs baj, hiszen az alapokban feltehetőleg lesz tartalék, és ha mindenki elkötelezett a projekt iránt, akkor megértik a helyzetet. A lényeg az, hogy kell egy új terv, ami szintén megvalósítható és szintén biztonságos, amelyet követve a hajó az új pozíciójából is képes a kikötőbe érni. Tehát bármi is történjék, kell egy Terv.

Hogyan néz ki ez a gyakorlatban?

Tegyük fel, hogy vasárnap délben vendégeket várunk egy jó csirkepaprikásra. Megvan az elkötelezettség: a vendégek megígérték, hogy eljönnek, és mi eldöntöttük, hogy megfőzzük a csirkepaprikást.

Az alapot az adja, hogy van egy jól felszerelt konyhánk, ismerjük a csirkepaprikás receptjét, illetve megvannak a hozzávalók: csirke, pirospaprika, hagyma, tejföl, fűszerek. Ja és liszt+tojás a galuskához.

A tervet a recept jelenti: mennyi ideig tart a főzés, milyen sorrendben milyen tevékenységet kell elvégezni, hogy az ebéd félre elkészüljön. A feladat „csupán” annyi, hogy ezt végre kell hajtani. Ha az elkötelezettség megvan, ha a hozzávalók megvannak, és ha a receptet sikerült követni, akkor az étel el fog készülni határidőre és finom lesz. Ha valami hiányzik, akkor nem fog elkészülni, vagy nem lesz olyan az íze.

Mit csinál a valóságban projekt menedzser? Csak annyit, mint a szakács: követi a receptet, gondoskodik róla, hogy a konyhában minden a terv szerint haladjon. A munkát a beosztottak, a beszállító és a csapat végzik. A PM dolga az, hogy biztosítja a terv végrehajtását, illetve ha szükséges akkor új tervet készít.

A valóság már csak olyan, hogy nagyon sok dolog történik, és potenciálisan mindegyik képes a tervet kizökkenteni. Naponta akár több tucatszor is. Megbetegedett az egyik fejlesztő, a szakértő meggondolta magát, az ügyfél egy funkciót szeretne, a projekt szponzor nem veszi fel a telefont, beesett pár súlyos hiba, a szerver hálózati probléma miatt nem elérhető, az egyik dokumentumot véletlenül felülírták egy régi verzióval, a felsővezetés aggódik, a HR holnapra fél napos céges rendezvényt szervezett, késnek a teszt esetek. Sok-sok apró dolog, mindegyik apró veszély a projekt sikerére nézve. A projektvezető munkája az, hogy ezeket mind megoldja, hogy a projekt továbbra is tudjon ugyanolyan sebességgel haladni a korábban kigondolt és megállapodott terv szerint. Ez néha nagyon nehéz, mert komoly (esetleg lehetetlennek tűnő) akadályok jönnek. De ez a projektvezető dolga: megoldani az elsőre nehéznek tűnő feladatokat, elhárítani a bajt, és gondoskodni a csapat nyugodt munkájáról.

Ha ezt sikerül többé-kevésbé elérni (mármint ha a terv nagy vonalakban teljesül) akkor a siker kézzelfogható lesz. Ha nem, a projekt bukik.

Mint ahogy említettem, a valóságban a legtöbb projektben hiányzik az elkötelezettség a résztvevőkből, nem 100%-os az alap, és a terv csak papíron létezik. Ezért van az, hogy csak a projektek alacsony százaléka lesz sikeres. Valójában elrontani is ugyanolyan nehéz, mint jól csinálni – csak az előbbiben nagyobb a gyakorlatunk.