ITÉlet

A sorozat 2. része most a csapattal, a beosztottakkal foglalkozik.

Az 1. részben a menedzserről írtam, akinek szerepe az empowerment bevezetésében kulcsfontosságú. Már akkor világos volt, hogy a beosztottak szerepéről, a menedzser és a csapat kapcsolatáról is beszélni kell, ezért szól erről a 2. rész.

A megjegyzésekben is felvetették, hogy bizony a jó menedzser nem elég a felhatalmazáshoz, kellenek jó beosztottak is. Annyira, hogy nem megfelelő beosztottak esetén a felhatalmazás nem is tud működni. De ez még nem elég, az is kell, hogy a beosztottak és a csapat „felnőjön” a felhatalmazáshoz.

Milyen a jó beosztott?

Alapvetően mindenki alkalmas önálló munkavégzésre és szakmai döntések meghozatalára. Mármint biológiailag. Viselkedésünk és adottságaink halászó-vadászó-gyüjtögető életmódra tesznek alkalmassá, ami azt jelenti, hogy a születése pillanatában mindenkiben benne van a lehetőség, hogy majd önállóan döntsön fontos kérdésekről, például mire vadásszon, vagy hogy melyik barlangban alakítson ki otthont.

Ahogy felnőnek, az önálló és döntésképes gyerekek iskolába mennek, ahol az egyéniséget elnyomva szorgos, sokat dolgozó, adófizető állampolgárokká nevelik őket. A döntéseket a tanár néni/bácsi hozza, a kreativitás és az egyénieskedés sérül.

Az egyetemről kilépő – még lelkes – pályakezdő bekerül „kopaszként” egy munkahelyre: szabályokat kell követni, a főnök szavát elfogadni, a hivatalos utat és a szervezeti hierarchiát betartani. Ahogy a mondás tartja, vagy megszokik vagy megszökik, és sajnos néhány év munka (szoktatás) után kapunk egy utasításvezérelt droidot, aki kényelmetlenül érzi magát, ha a saját véleményéről kell beszélnie, vagy ha valamiben neki kell döntenie.

Minél idősebb és tapasztaltabb valaki, annál inkább berögzülnek a látott minták, annál nehezebb átállítani az agyakat. Ha a korábbi minta jó volt, akkor a beosztott alkalmasabb a felhatalmazásra, de ha nem volt jó akkor nem alkalmas. Lutri, hogy milyen embereket fogunk ki.

Éppen ezért fontos az alapanyag, azaz kikből áll a csapat!

A csapat alapvetően két módon „jöhet”: megörököljük, vagy magunk alakítjuk ki.

Ha kapjuk őket – azaz valakitől megörököljük – akkor nincs lehetőség változtatásra. Hozott anyagból kell dolgozni és alkalmazkodni a lehetőségekhez.

A menedzser első lépésben alkalmazkodik és megismerni a csapatot, majd fokozatosan elindul az empowerment felé, valahogy így:

1) Csapat átvétele és megismerése

2) Csapat korábbi működésének folytatása, egészen addig, amíg a kezdeti ellenállás megszűnik

3) Korábbi működés fokozatos megváltoztatása

4) Empowerment elérése

Hogyan lehetséges a fokozatos változás? Az irányításon lépésről lépésre lazítani kell, áthelyezni a hangsúlyt a napi feladatokról a célokra és a stratégiára.

Ha nincs csapat, és nekünk kell felépíteni, akkor egy fokkal jobb a helyzet. Az interjúk során eleve olyan jelölteket kereshetünk, akiknek nincsenek rossz beidegződései, esetleg már dolgoztak önállóan, felhatalmazással. Célzott kérdésekkel tesztelhetjük, hogy a jelölt mennyire „droid”, tud-e önállóan dolgozni, képes-e felelősséget vállalni, milyen vezetőkkel, vezetői stílussal dolgozott együtt. Megnézhetjük, hogy a jelölt korábbi munkahelyein milyen cégkultúra volt (parancsuralom vs az ember az érték).

Természetesen a személyiségjegyek és hozzáállás mellett a szakmai tudás is fontos – nem lehet szakmai döntéseket szakmai tudás és tapasztalat nélkül hozni. Az ideális jelölt szakmai hozzáértése nem csak lexikális tudást jelent, hanem egy bizonyosfajta magasszintű, átfogó nézetet, tehát amikor az egyén nem csak fogaskerék a gépezetben, de tisztában van azzal, hogy az egész gépezet hogyan működik, és az ő egyéni döntései milyen kihatással lesznek az egész gépezetre. Például tisztában van azzal, mikor kell a folyamatot követni és mikor nem.

Ha jól válogatunk, akkor olyan csapatot sikerülhet összerakni, akiknek nem idegen a felhatalmazás.

Új csapat esetén a következő folyamatot javaslom:

1) Erős vezetői irányítás: Célok meghatározása, csapat irányított összeépítése, egészen addig, amíg az egyénekből csapat nem lesz. Ebben a fázisban hangsúlyos a tanulás (szakmai, céginformáció, üzleti folyamatok, rendszerek, policy-k, stb).

2) Támogatás: Kialakul a belső csapatdinamika és munkakapcsolat. Ebben a fázisban direktívák helyett vezetői támogatásra és pozitív visszacsatolásra van szükség. Addig tart, amíg a csapat el nem kezd működni.

3) Delegálás: A csapat működőképes, a vezető egy lépést tesz hátrébb és átengedi a napi döntéseket a csapatnak/beosztottaknak.

4) Empowerment: A vezető nem csak átengedi, hanem el is várja az egyéni döntéseket. Nem csak az hibázik, aki rossz döntést hoz, hanem az is, aki nem hoz döntést.

Az egyes fázisok kb 1-3 hónapig tartanak, körülményektől és egyénektől függően.

Miért van szükség erős vezetői irányításra kezdetben, ha egyszer felhatalmazni akarunk? Mert az új csapat mindig kockázatokat rejt, például nem megfelelő személy lett felvéve, vagy pedig a csapat dinamika nem várt módon alakul. Ezeket a hibákat egyszerűbb az elején megfogni és megelőzni, mintsem hogy utólag kelljen a csapatot „megjavítani”.

Természetesen mindvégig – az elejétől kezdve – fontos a megfelelő légkör kialakítása, vagyis az egyéni felelősség hangsúlyozása, a célok fontossága (a napi feladatok helyett) és az információ megosztás.

Új csapat felépítésekor könnyen előfordul, hogy valaki valamit nem ért. Teljesen termézsetes. Ilyenkor magyarázzuk el a hátteret, és igyekezzünk minél több információt megosztani.

Ha valakinek sikerül az empowerment eszközeivel jó eredményt elérnie, azt a csapattagot maximálisan támogatni, illetve a sikert a csapat előtt nyilvánosan meg kell dicsérni. A látható támogatás eloszlatja a kételyeket és megerősíti a pozitív viselkedésmintát.

Léteznek drasztikus módszerek is az empowerment bevezetésére. Egy ilyet nem is olyan régen egy magyar cégtől hallottam: a frissen felvett alkalmazottnak egész egyszerűen nem adnak feladatot. Megtanítanak neki mindent, kap íróasztalt és eszközöket, utána rajta áll, hogy mit csinál. Ez így megy egy darabig, aztán rajtaütésszerűen elszámoltatják. Ha nem talált magának értelmes feladatot, ha nem tud elszámolni az idejével, akkor kirúgják.

Mit jelent a felhatalmazott csapat vezetése napi szinten?

A csapat dolgozik, a feladatok megoldódnak és új feladatok jönnek. A menedzser elsősorban a támogatásra összpontosít, tehát információt, erőforrásokat és eszközöket biztosít a munkavégzéshez (ide tartozik az aktuális üzleti prioritások és háttérinformációk megosztása is). A feladatok kiosztása félig-meddig önkéntesen, illetve közösen kerülnek kiosztása. Mindenki dolgozik, és szól, ha gond van.

(Best practice: daily stand-up meeting)

A menedzser munkájához ugyanakkor hozzátartozik az eredményesség figyelése, és visszajelzés a csapat felé (mi volt jó, mit kell javítani).

Mit jelent a felhatalmazott csapat vezetése krízishelyzetben?

Hagyományos csapatban krízishelyzet esetén megáll az élet és mindenki döntésre vár. Empowered csapatban a beosztottak automatikusan, maguktól nekiállnak a hiba elhárításához. Itt a menedzser feladata elsősorban az, hogy információt gyűjtsön a helyzetről, illetve közbelépjen, ha a beosztottak rossz megoldást alkalmaznak (információk hiányában vagy a stressz hatására).

Ha a krízishelyzet során a beosztottak rosszul döntenek (előfordul az ilyesmi, emberek vagyunk), akkor a menedzser feladata a hibaelhárítást a helyes vágányra terelni, illetve a tüzet távol tartani (pánikreakciók kezelése, például vezetőség részéről).

A krízishelyzet megoldása után szintén a menedzser feladata egy PCC (Problem-Cause-Countermeasure) levezetése, azaz visszacsatolás a csapat felé, hogy legközelebb helyes döntést hozhassanak.

A felelősség elfogadásáról

Többször emlegettem az önbizalmat. A felhatalmazás egyben azt is jelenti, hogy a beosztottak felelősséget vállalnak munkájukért – ami önbizalom nélkül nem megy. Az önbizalom tehát fontos és szükséges.

Még a fiatal, tapasztalatlan munkatársban is ki kell építeni a magabiztosságot, hogy tisztán lássa szerepét, és magabiztosan legyen képes végrehajtani munkáját, minimális irányítás mellett (vagy anélkül).

Mi van akkor, ha egy beosztott megijed az önállóság felelősségétől? Például nem lép egy adott szituációban, mert fél a következményektől? Egyrészt fel kell erősíteni a munkatársak önbizalmát, hogy ne féljenek kezdeményezni, ne féljenek a prioritásokat felülbírálni ha a körülmények úgy diktálják. Másrészt pedig ott kell lenni és segíteni, ha baj van. A segítségért vagy döntésért folyamodó beosztottat támogatni kell, kikérni véleményét, majd közösen megbeszélni a helyzetet és közösen dönteni. (A „miért?”-ek tisztázása mellett)

Mi a teendő, ha valaki mindenképpen droid akar lenni, felveszi a kényelmes és biztonságos „azt csinálom amit mondanak” pozíciót? Újra és újra el kell neki magyarázni, hogy a cél a fontos, nem pedig az eszköz (vagyis a folyamat és a döntési hierarchia). Ha nem csinál meg valamit, meg kell kérdezni a véleményét, majd pedig rávilágítani, hogy nyugodtan meg is csinálhatja, hiszen a véleménye helyes. Több ilyen eset után meg lehet kérdezni, hogy miért nem állt neki az általa helyesnek vélt megoldásnak, mire várt?

Lehet-e felhatalmazni egy pályakezdőt? A pályakezdőnek még nincs feltétlenül meg a szakmai tudása ahhoz, hogy szakmai döntéseket hozzon. Ettől függetlenül úgy kell kezelni, mintha ő is tapasztalt szakértő lenne. Ha megfelelő képzést kap, akkor fél éven belül már az adott, szűk területen belül lesz annyi tudása, hogy önállóan dolgozzon (ha akar).

Hogyan lehet motiválttá tenni a beosztottakat abban, hogy döntéseket hozzanak, és hogy helyes döntéseket hozzanak? Mint már írtam, az emberek alapvetően erre vannak programozva, tehát hogy önállóan tevékenykedjenek. Alapvetően kétféle motivációja lehet egy beosztottnak jól dönteni: mert szereti a munkáját jól csinálni (szakmai önbecsülés), illetve mert meg akarja tanulni/bizonyítani (szakmai önbecsülés felépítése). Ha reggel bejött dolgozni, akkor valamilyen motivációja biztosan van (különben nem jött volna dolgozni).

Hogyan lehet megelőzni, hogy valaki visszaéljen a szabadsággal? Az 1. részben már leírtam, hogy az empowerment nem egyenlő a gyeplő elengedésével. Függetlenül attól, hogy ki dönt, a feladatok ugyanazok és a feladatokra nyújtott megoldások is ugyanazok. Ezeket szigorúan mérni kell, és legyen visszacsatolás a csapattagok felé az eredményességről. Például egy szoftverfejlesztő csapat esetén az ügyféltől jövő fejlesztési igények és azok megvalósulása (ide értve a minőségi mutatókat) objektíven és egyszerűen mérhető, ezekből a számokból látható a csapat és az egyén teljesítménye.

Hogyan lehet megelőzni azt, hogy valaki túl sokat, miközben más túl keveset dolgozik? Csakis úgy, hogy a csapatban betöltött szerepek tisztázottak, tisztázott hogy ki milyen feladatot vett magához (önkéntes vagy kijelöléses alapon), és azokat milyen eredményességgel hajtotta végre. A menedzser nem fordít hátat a csapatnak, hanem nagyon is tudja, ki mit csinál és mi történik.

Mi a teendő, ha a csapatban személyi problémák vannak, például X összeveszik Y-nal? Kezdjük ott, hogy összeveszni nem professzionális dolog. Ez munkahely és nem óvoda. A profi félre tudja tenni az érzelmeit és csakis a feladatra összpontosít. Ha mégis bekövetkezik, a menedzsernek közbe kell lépni és kibékíteni a feleket. Az az alapelv, hogy a döntéseket szakmai alapon kell hozni. A szakmai vélemény objektív. A nézeteltérések szigorúan szakmai alapon rendezhetőek. Pontosan azért van szükség jól érthető stratégiára és prioritásokra, hogy ezeket figyelembevéve a beosztottak helyes döntést tudjanak hozni.

Hogyan lehet új tagot illeszteni a csapatba? A fokozatosság elvét követve. Először megfelelő oktatást kell biztosítani, ellátni minden információval, szigorúan fogni, aztán ha már képes feladatokat végrehajtani (ellenőrzés mellett) akkor szép lassan elengedni a kezét. Végig éreztetni kell vele a bizalmat.

Mi a teendő, ha (szakmai) nézeteltérés van beosztott és menedzser között? Na itt mutatkozik meg markánsan a különbség a más vezetési módszerekkel. Hatalmi szóval könnyű lenne megoldani a helyzetet, de ez a sötét út. Ugyanis felborítja a felhatalmazást és rombolja az önbizalmat. A nehéz utat kell követni: a beosztottra kell hagyni a szakmai döntést – elvégre ő lesz az, aki kivitelezi és aki felelősséget vállal érte. Ha a menedzsernek jó oka van ellenkezni, akkor az okot kell elmagyarázni, nem pedig felülírni „hatalmi szóval” a döntést.

Néha előfordul, hogy szembe kell menni a szakmai döntéssel. Például egy kevésbé optimális megoldás használata azért, hogy gyorsabban kész legyen (quick and dirty), mert a vezetőség így akarja. Ilyenkor el kell magyarázni az okokat, tehát hogy a vezetőségnek/az ügyfélnek azonnal kell egy megoldás, szorít az idő, tudjuk hogy nem ez a legjobb megoldás, bocsánat, de ez most egy kivételes helyzet és lépni kell. Ha elmagyarázzuk a döntés hátterét, a beosztottak nagyon könnyen megértik és elfogadják azt, sőt még azonosulni is fognak vele – anélkül, hogy a motivációjuk csökkenne (ami egy „csináld mert azt mondtam” jellegű utasítás esetén történne).

Mennyire önszervező a felhatalmazott csapat? Definíció szerint az, hiszen a döntéseket a tagok, illetve közösen hozzák (a kivételektől eltekintve). A menedzser feladata ezt lehetővé tenni, ugyanakkor arra is odafigyelni, mikor nyúljon bele.

Mi van akkor, ha a beosztott nem eléggé képzett/tapasztalat egy adott feladat végrehajtásához? Definíció szerint a menedzser feladata a szükséges erőforrások és eszközök biztosítása, tehát például szakértő bevonása. A felhatalmazott beosztottól elvárható, hogy nagyon jól ismeri saját korlátait, és szól, ha a tudása kevés.

Hogyan teljesít egy empowered csapat? Mivel a szakmai döntéseket azonnal, kompetens emberek hozzák meg, ezért a felhatalmazott csapat gyorsabban dolgozik és motiváltabb. Ezért jobban teljesít, mint egy utasításra-megerősítésre váró csapat. Azonban idő kell, mire a csapat összeáll és eléri a teljesítményt.

Mint a fenti válaszokból látható, a felhatalmazás együtt jár egy tanulási, önfejlesztő folyamattal. A cél az, hogy mindenki tisztában legyen saját munkavégzésének körülményeivel, minden döntése helyes legyen, és a teljesítménye meghaladja az átlagot. Ehhez viszont szükség van felelősségteljes gondolkodásra, tudásra, tapasztalatra és a vállalati környezet ismeretére – ami csakis úgy érhető el, hogy folyamatosan tanulunk, azaz a hibákat és a sikereket visszacsatoljuk. Visszacsatolás nélkül a fejlődés nem lenne elégséges, a beosztottak nem tudnának döntéseket hozni, szükség lenne vezetői döntésekre, és az empowerment meghalna.

A sorozat 2. része most a csapattal, a beosztottakkal foglalkozik.

Az 1. részben a menedzserről írtam, akinek szerepe az empowerment bevezetésében kulcsfontosságú. Már akkor világos volt, hogy a beosztottak szerepéről, a menedzser és a csapat kapcsolatáról is beszélni kell, ezért szól erről a 2. rész.

A megjegyzésekben is felvetették, hogy bizony a jó menedzser nem elég a felhatalmazáshoz, kellenek jó beosztottak is. Annyira, hogy nem megfelelő beosztottak esetén a felhatalmazás nem is tud működni. De ez még nem elég, az is kell, hogy a beosztottak és a csapat „felnőjön” a felhatalmazáshoz.

Milyen a jó beosztott?

Alapvetően mindenki alkalmas önálló munkavégzésre és szakmai döntések meghozatalára. Mármint biológiailag. Viselkedésünk és adottságaink halászó-vadászó-gyüjtögető életmódra tesznek alkalmassá, ami azt jelenti, hogy a születése pillanatában mindenkiben benne van a lehetőség, hogy majd önállóan döntsön fontos kérdésekről, például mire vadásszon, vagy hogy melyik barlangban alakítson ki otthont.

Ahogy felnőnek, az önálló és döntésképes gyerekek iskolába mennek, ahol az egyéniséget elnyomva szorgos, sokat dolgozó, adófizető állampolgárokká nevelik őket. A döntéseket a tanár néni/bácsi hozza, a kreativitás és az egyénieskedés sérül.

Az egyetemről kilépő – még lelkes – pályakezdő bekerül „kopaszként” egy munkahelyre: szabályokat kell követni, a főnök szavát elfogadni, a hivatalos utat és a szervezeti hierarchiát betartani. Ahogy a mondás tartja, vagy megszokik vagy megszökik, és sajnos néhány év munka (szoktatás) után kapunk egy utasításvezérelt droidot, aki kényelmetlenül érzi magát, ha a saját véleményéről kell beszélnie, vagy ha valamiben neki kell döntenie.

Minél idősebb és tapasztaltabb valaki, annál inkább berögzülnek a látott minták, annál nehezebb átállítani az agyakat. Ha a korábbi minta jó volt, akkor a beosztott alkalmasabb a felhatalmazásra, de ha nem volt jó akkor nem alkalmas. Lutri, hogy milyen embereket fogunk ki.

Éppen ezért fontos az alapanyag, azaz kikből áll a csapat!

A csapat alapvetően két módon „jöhet”: megörököljük, vagy magunk alakítjuk ki.

Ha kapjuk őket – azaz valakitől megörököljük – akkor nincs lehetőség változtatásra. Hozott anyagból kell dolgozni és alkalmazkodni a lehetőségekhez.

A menedzser első lépésben alkalmazkodik és megismerni a csapatot, majd fokozatosan elindul az empowerment felé, valahogy így:

1) Csapat átvétele és megismerése

2) Csapat korábbi működésének folytatása, egészen addig, amíg a kezdeti ellenállás megszűnik

3) Korábbi működés fokozatos megváltoztatása

4) Empowerment elérése

Hogyan lehetséges a fokozatos változás? Az irányításon lépésről lépésre lazítani kell, áthelyezni a hangsúlyt a napi feladatokról a célokra és a stratégiára.

Ha nincs csapat, és nekünk kell felépíteni, akkor egy fokkal jobb a helyzet. Az interjúk során eleve olyan jelölteket kereshetünk, akiknek nincsenek rossz beidegződései, esetleg már dolgoztak önállóan, felhatalmazással. Célzott kérdésekkel tesztelhetjük, hogy a jelölt mennyire „droid”, tud-e önállóan dolgozni, képes-e felelősséget vállalni, milyen vezetőkkel, vezetői stílussal dolgozott együtt. Megnézhetjük, hogy a jelölt korábbi munkahelyein milyen cégkultúra volt (parancsuralom vs az ember az érték).

Természetesen a személyiségjegyek és hozzáállás mellett a szakmai tudás is fontos – nem lehet szakmai döntéseket szakmai tudás és tapasztalat nélkül hozni. Az ideális jelölt szakmai hozzáértése nem csak lexikális tudást jelent, hanem egy bizonyosfajta magasszintű, átfogó nézetet, tehát amikor az egyén nem csak fogaskerék a gépezetben, de tisztában van azzal, hogy az egész gépezet hogyan működik, és az ő egyéni döntései milyen kihatással lesznek az egész gépezetre. Például tisztában van azzal, mikor kell a folyamatot követni és mikor nem.

Ha jól válogatunk, akkor olyan csapatot sikerülhet összerakni, akiknek nem idegen a felhatalmazás.

Új csapat esetén a következő folyamatot javaslom:

1) Erős vezetői irányítás: Célok meghatározása, csapat irányított összeépítése, egészen addig, amíg az egyénekből csapat nem lesz. Ebben a fázisban hangsúlyos a tanulás (szakmai, céginformáció, üzleti folyamatok, rendszerek, policy-k, stb).

2) Támogatás: Kialakul a belső csapatdinamika és munkakapcsolat. Ebben a fázisban direktívák helyett vezetői támogatásra és pozitív visszacsatolásra van szükség. Addig tart, amíg a csapat el nem kezd működni.

3) Delegálás: A csapat működőképes, a vezető egy lépést tesz hátrébb és átengedi a napi döntéseket a csapatnak/beosztottaknak.

4) Empowerment: A vezető nem csak átengedi, hanem el is várja az egyéni döntéseket. Nem csak az hibázik, aki rossz döntést hoz, hanem az is, aki nem hoz döntést.

Az egyes fázisok kb 1-3 hónapig tartanak, körülményektől és egyénektől függően.

Miért van szükség erős vezetői irányításra kezdetben, ha egyszer felhatalmazni akarunk? Mert az új csapat mindig kockázatokat rejt, például nem megfelelő személy lett felvéve, vagy pedig a csapat dinamika nem várt módon alakul. Ezeket a hibákat egyszerűbb az elején megfogni és megelőzni, mintsem hogy utólag kelljen a csapatot „megjavítani”.

Természetesen mindvégig – az elejétől kezdve – fontos a megfelelő légkör kialakítása, vagyis az egyéni felelősség hangsúlyozása, a célok fontossága (a napi feladatok helyett) és az információ megosztás.

Új csapat felépítésekor könnyen előfordul, hogy valaki valamit nem ért. Teljesen termézsetes. Ilyenkor magyarázzuk el a hátteret, és igyekezzünk minél több információt megosztani.

Ha valakinek sikerül az empowerment eszközeivel jó eredményt elérnie, azt a csapattagot maximálisan támogatni, illetve a sikert a csapat előtt nyilvánosan meg kell dicsérni. A látható támogatás eloszlatja a kételyeket és megerősíti a pozitív viselkedésmintát.

Léteznek drasztikus módszerek is az empowerment bevezetésére. Egy ilyet nem is olyan régen egy magyar cégtől hallottam: a frissen felvett alkalmazottnak egész egyszerűen nem adnak feladatot. Megtanítanak neki mindent, kap íróasztalt és eszközöket, utána rajta áll, hogy mit csinál. Ez így megy egy darabig, aztán rajtaütésszerűen elszámoltatják. Ha nem talált magának értelmes feladatot, ha nem tud elszámolni az idejével, akkor kirúgják.

Mit jelent a felhatalmazott csapat vezetése napi szinten?

A csapat dolgozik, a feladatok megoldódnak és új feladatok jönnek. A menedzser elsősorban a támogatásra összpontosít, tehát információt, erőforrásokat és eszközöket biztosít a munkavégzéshez (ide tartozik az aktuális üzleti prioritások és háttérinformációk megosztása is). A feladatok kiosztása félig-meddig önkéntesen, illetve közösen kerülnek kiosztása. Mindenki dolgozik, és szól, ha gond van.

(Best practice: daily stand-up meeting)

A menedzser munkájához ugyanakkor hozzátartozik az eredményesség figyelése, és visszajelzés a csapat felé (mi volt jó, mit kell javítani).

Mit jelent a felhatalmazott csapat vezetése krízishelyzetben?

Hagyományos csapatban krízishelyzet esetén megáll az élet és mindenki döntésre vár. Empowered csapatban a beosztottak automatikusan, maguktól nekiállnak a hiba elhárításához. Itt a menedzser feladata elsősorban az, hogy információt gyűjtsön a helyzetről, illetve közbelépjen, ha a beosztottak rossz megoldást alkalmaznak (információk hiányában vagy a stressz hatására).

Ha a krízishelyzet során a beosztottak rosszul döntenek (előfordul az ilyesmi, emberek vagyunk), akkor a menedzser feladata a hibaelhárítást a helyes vágányra terelni, illetve a tüzet távol tartani (pánikreakciók kezelése, például vezetőség részéről).

A krízishelyzet megoldása után szintén a menedzser feladata egy PCC (Problem-Cause-Countermeasure) levezetése, azaz visszacsatolás a csapat felé, hogy legközelebb helyes döntést hozhassanak.

A felelősség elfogadásáról

Többször emlegettem az önbizalmat. A felhatalmazás egyben azt is jelenti, hogy a beosztottak felelősséget vállalnak munkájukért – ami önbizalom nélkül nem megy. Az önbizalom tehát fontos és szükséges.

Még a fiatal, tapasztalatlan munkatársban is ki kell építeni a magabiztosságot, hogy tisztán lássa szerepét, és magabiztosan legyen képes végrehajtani munkáját, minimális irányítás mellett (vagy anélkül).

Mi van akkor, ha egy beosztott megijed az önállóság felelősségétől? Például nem lép egy adott szituációban, mert fél a következményektől? Egyrészt fel kell erősíteni a munkatársak önbizalmát, hogy ne féljenek kezdeményezni, ne féljenek a prioritásokat felülbírálni ha a körülmények úgy diktálják. Másrészt pedig ott kell lenni és segíteni, ha baj van. A segítségért vagy döntésért folyamodó beosztottat támogatni kell, kikérni véleményét, majd közösen megbeszélni a helyzetet és közösen dönteni. (A „miért?”-ek tisztázása mellett)

Mi a teendő, ha valaki mindenképpen droid akar lenni, felveszi a kényelmes és biztonságos „azt csinálom amit mondanak” pozíciót? Újra és újra el kell neki magyarázni, hogy a cél a fontos, nem pedig az eszköz (vagyis a folyamat és a döntési hierarchia). Ha nem csinál meg valamit, meg kell kérdezni a véleményét, majd pedig rávilágítani, hogy nyugodtan meg is csinálhatja, hiszen a véleménye helyes. Több ilyen eset után meg lehet kérdezni, hogy miért nem állt neki az általa helyesnek vélt megoldásnak, mire várt?

Lehet-e felhatalmazni egy pályakezdőt? A pályakezdőnek még nincs feltétlenül meg a szakmai tudása ahhoz, hogy szakmai döntéseket hozzon. Ettől függetlenül úgy kell kezelni, mintha ő is tapasztalt szakértő lenne. Ha megfelelő képzést kap, akkor fél éven belül már az adott, szűk területen belül lesz annyi tudása, hogy önállóan dolgozzon (ha akar).

Hogyan lehet motiválttá tenni a beosztottakat abban, hogy döntéseket hozzanak, és hogy helyes döntéseket hozzanak? Mint már írtam, az emberek alapvetően erre vannak programozva, tehát hogy önállóan tevékenykedjenek. Alapvetően kétféle motivációja lehet egy beosztottnak jól dönteni: mert szereti a munkáját jól csinálni (szakmai önbecsülés), illetve mert meg akarja tanulni/bizonyítani (szakmai önbecsülés felépítése). Ha reggel bejött dolgozni, akkor valamilyen motivációja biztosan van (különben nem jött volna dolgozni).

Hogyan lehet megelőzni, hogy valaki visszaéljen a szabadsággal? Az 1. részben már leírtam, hogy az empowerment nem egyenlő a gyeplő elengedésével. Függetlenül attól, hogy ki dönt, a feladatok ugyanazok és a feladatokra nyújtott megoldások is ugyanazok. Ezeket szigorúan mérni kell, és legyen visszacsatolás a csapattagok felé az eredményességről. Például egy szoftverfejlesztő csapat esetén az ügyféltől jövő fejlesztési igények és azok megvalósulása (ide értve a minőségi mutatókat) objektíven és egyszerűen mérhető, ezekből a számokból látható a csapat és az egyén teljesítménye.

Hogyan lehet megelőzni azt, hogy valaki túl sokat, miközben más túl keveset dolgozik? Csakis úgy, hogy a csapatban betöltött szerepek tisztázottak, tisztázott hogy ki milyen feladatot vett magához (önkéntes vagy kijelöléses alapon), és azokat milyen eredményességgel hajtotta végre. A menedzser nem fordít hátat a csapatnak, hanem nagyon is tudja, ki mit csinál és mi történik.

Mi a teendő, ha a csapatban személyi problémák vannak, például X összeveszik Y-nal? Kezdjük ott, hogy összeveszni nem professzionális dolog. Ez munkahely és nem óvoda. A profi félre tudja tenni az érzelmeit és csakis a feladatra összpontosít. Ha mégis bekövetkezik, a menedzsernek közbe kell lépni és kibékíteni a feleket. Az az alapelv, hogy a döntéseket szakmai alapon kell hozni. A szakmai vélemény objektív. A nézeteltérések szigorúan szakmai alapon rendezhetőek. Pontosan azért van szükség jól érthető stratégiára és prioritásokra, hogy ezeket figyelembevéve a beosztottak helyes döntést tudjanak hozni.

Hogyan lehet új tagot illeszteni a csapatba? A fokozatosság elvét követve. Először megfelelő oktatást kell biztosítani, ellátni minden információval, szigorúan fogni, aztán ha már képes feladatokat végrehajtani (ellenőrzés mellett) akkor szép lassan elengedni a kezét. Végig éreztetni kell vele a bizalmat.

Mi a teendő, ha (szakmai) nézeteltérés van beosztott és menedzser között? Na itt mutatkozik meg markánsan a különbség a más vezetési módszerekkel. Hatalmi szóval könnyű lenne megoldani a helyzetet, de ez a sötét út. Ugyanis felborítja a felhatalmazást és rombolja az önbizalmat. A nehéz utat kell követni: a beosztottra kell hagyni a szakmai döntést – elvégre ő lesz az, aki kivitelezi és aki felelősséget vállal érte. Ha a menedzsernek jó oka van ellenkezni, akkor az okot kell elmagyarázni, nem pedig felülírni „hatalmi szóval” a döntést.

Néha előfordul, hogy szembe kell menni a szakmai döntéssel. Például egy kevésbé optimális megoldás használata azért, hogy gyorsabban kész legyen (quick and dirty), mert a vezetőség így akarja. Ilyenkor el kell magyarázni az okokat, tehát hogy a vezetőségnek/az ügyfélnek azonnal kell egy megoldás, szorít az idő, tudjuk hogy nem ez a legjobb megoldás, bocsánat, de ez most egy kivételes helyzet és lépni kell. Ha elmagyarázzuk a döntés hátterét, a beosztottak nagyon könnyen megértik és elfogadják azt, sőt még azonosulni is fognak vele – anélkül, hogy a motivációjuk csökkenne (ami egy „csináld mert azt mondtam” jellegű utasítás esetén történne).

Mennyire önszervező a felhatalmazott csapat? Definíció szerint az, hiszen a döntéseket a tagok, illetve közösen hozzák (a kivételektől eltekintve). A menedzser feladata ezt lehetővé tenni, ugyanakkor arra is odafigyelni, mikor nyúljon bele.

Mi van akkor, ha a beosztott nem eléggé képzett/tapasztalat egy adott feladat végrehajtásához? Definíció szerint a menedzser feladata a szükséges erőforrások és eszközök biztosítása, tehát például szakértő bevonása. A felhatalmazott beosztottól elvárható, hogy nagyon jól ismeri saját korlátait, és szól, ha a tudása kevés.

Hogyan teljesít egy empowered csapat? Mivel a szakmai döntéseket azonnal, kompetens emberek hozzák meg, ezért a felhatalmazott csapat gyorsabban dolgozik és motiváltabb. Ezért jobban teljesít, mint egy utasításra-megerősítésre váró csapat. Azonban idő kell, mire a csapat összeáll és eléri a teljesítményt.

Mint a fenti válaszokból látható, a felhatalmazás együtt jár egy tanulási, önfejlesztő folyamattal. A cél az, hogy mindenki tisztában legyen saját munkavégzésének körülményeivel, minden döntése helyes legyen, és a teljesítménye meghaladja az átlagot. Ehhez viszont szükség van felelősségteljes gondolkodásra, tudásra, tapasztalatra és a vállalati környezet ismeretére – ami csakis úgy érhető el, hogy folyamatosan tanulunk, azaz a hibákat és a sikereket visszacsatoljuk. Visszacsatolás nélkül a fejlődés nem lenne elégséges, a beosztottak nem tudnának döntéseket hozni, szükség lenne vezetői döntésekre, és az empowerment meghalna.

Avagy a téma a Postán hever.

Van a közelünkbe egy Posta. Egészen kicsi, csak 1 személyes. 5 éve oda járok a sárga csekkekkel.

5 évvel ezelőtt egy idős néni volt ott. Nem mondom, hogy lassú volt, de valahogy mindig sor állt a Posta előtt. Ezt mindenki tudomásul vette és elfogadta. Volt sor, de haladt, tehát az ember beállt, várt pár percet, és elintézte amit akart. Csak arra kellett vigyázni, hogy nehogy előttem valaki nagy tételben adjon fel leveleket.

Aztán a néni nyaralni ment, és egy fiatal agilis, nyegle leánykát küldtek helyettesíteni. A sor megszűnt. Az esetek többségében senki sem állt ott, vagy ha igen, akkor is pillanatok alatt elintézte őket a lány.

Az egyetlen észrevehető különbség köztük az volt, hogy a lány dohányzott, ezért időnként rövid cigiszünetre bezárta a postát. Vagyis rövidebb idő állt rendelkezésre ugyanahhoz a teljesítményhez.

A néni visszatért a nyaralásból, és vele a sor is.

De szerencsére a Posta vezetősége valamit tudott, mert egy idő után a néni eltűnt – soha többé nem láttuk – és a fiatal lányka lett a postáskisasszony.

Ez így nagyon rendben is volt.

De ha az embernek szerencséje van, akkor utána jön a szerencsétlenség is. Egy idő után ez a lányka is eltűnt, és más fiatal lány bukkant fel helyette. Szemmel láthatólag az új lány is ugyanúgy végezte a munkáját, valamiért azonban óriásira nőtt a sor. Először azt hittem, hogy a sor csak ideiglenes valami, biztos hó vége van és mindenki megy befizetni a számlákat. Aztán amikor harmadjára is visszamentem ugyanazzal a csekkel, és még mindig 8-an álltak a Posta előtt, akkor megértettem: nem tréfadolog ez.

Próbáltam valami abszolút lehetetlen időpontban odamenni, 10:30-kor, olyankor kizárt hogy sor legyen. Volt. Végül aztán csak kivártam a sort és befizettem a csekket.

Közben persze azon gondolkodtam, miért is van sor?

Hiszen a 3 különböző hölgy ugyanazt a munkát végzi, ugyanazt a folyamatot követi. A Postának van belső szabályzata, azt kell követni, nincs lehetőség egyénieskedésre és kreativitásra. Ugyanaz a feladat, ugyanaz a folyamat, és mégis más a sebesség.

Márpedig ha a folyamat ugyanaz, akkor a teljesítmény csakis és kizárólag az egyénhez köthető – valaki gyors, más pedig lassú. Nem a Posta és nem a folyamat tehet róla, ha valaki lassan dolgozik. (Illetve a Posta tehet róla, ha ezt eltűri)

Számomra a tanulság az, hogy még egy ilyen egységesre vasalt, szabványos folyamat végrehajtása során is mekkora különbséget tud tenni az egyén. Nagyon úgy tűnik, hogy az egyén fontosabb a folyamatnál.

Avagy a téma a Postán hever.

Van a közelünkbe egy Posta. Egészen kicsi, csak 1 személyes. 5 éve oda járok a sárga csekkekkel.

5 évvel ezelőtt egy idős néni volt ott. Nem mondom, hogy lassú volt, de valahogy mindig sor állt a Posta előtt. Ezt mindenki tudomásul vette és elfogadta. Volt sor, de haladt, tehát az ember beállt, várt pár percet, és elintézte amit akart. Csak arra kellett vigyázni, hogy nehogy előttem valaki nagy tételben adjon fel leveleket.

Aztán a néni nyaralni ment, és egy fiatal agilis, nyegle leánykát küldtek helyettesíteni. A sor megszűnt. Az esetek többségében senki sem állt ott, vagy ha igen, akkor is pillanatok alatt elintézte őket a lány.

Az egyetlen észrevehető különbség köztük az volt, hogy a lány dohányzott, ezért időnként rövid cigiszünetre bezárta a postát. Vagyis rövidebb idő állt rendelkezésre ugyanahhoz a teljesítményhez.

A néni visszatért a nyaralásból, és vele a sor is.

De szerencsére a Posta vezetősége valamit tudott, mert egy idő után a néni eltűnt – soha többé nem láttuk – és a fiatal lányka lett a postáskisasszony.

Ez így nagyon rendben is volt.

De ha az embernek szerencséje van, akkor utána jön a szerencsétlenség is. Egy idő után ez a lányka is eltűnt, és más fiatal lány bukkant fel helyette. Szemmel láthatólag az új lány is ugyanúgy végezte a munkáját, valamiért azonban óriásira nőtt a sor. Először azt hittem, hogy a sor csak ideiglenes valami, biztos hó vége van és mindenki megy befizetni a számlákat. Aztán amikor harmadjára is visszamentem ugyanazzal a csekkel, és még mindig 8-an álltak a Posta előtt, akkor megértettem: nem tréfadolog ez.

Próbáltam valami abszolút lehetetlen időpontban odamenni, 10:30-kor, olyankor kizárt hogy sor legyen. Volt. Végül aztán csak kivártam a sort és befizettem a csekket.

Közben persze azon gondolkodtam, miért is van sor?

Hiszen a 3 különböző hölgy ugyanazt a munkát végzi, ugyanazt a folyamatot követi. A Postának van belső szabályzata, azt kell követni, nincs lehetőség egyénieskedésre és kreativitásra. Ugyanaz a feladat, ugyanaz a folyamat, és mégis más a sebesség.

Márpedig ha a folyamat ugyanaz, akkor a teljesítmény csakis és kizárólag az egyénhez köthető – valaki gyors, más pedig lassú. Nem a Posta és nem a folyamat tehet róla, ha valaki lassan dolgozik. (Illetve a Posta tehet róla, ha ezt eltűri)

Számomra a tanulság az, hogy még egy ilyen egységesre vasalt, szabványos folyamat végrehajtása során is mekkora különbséget tud tenni az egyén. Nagyon úgy tűnik, hogy az egyén fontosabb a folyamatnál.

Avagy a téma a Postán hever.

Van a közelünkbe egy Posta. Egészen kicsi, csak 1 személyes. 5 éve oda járok a sárga csekkekkel.

5 évvel ezelőtt egy idős néni volt ott. Nem mondom, hogy lassú volt, de valahogy mindig sor állt a Posta előtt. Ezt mindenki tudomásul vette és elfogadta. Volt sor, de haladt, tehát az ember beállt, várt pár percet, és elintézte amit akart. Csak arra kellett vigyázni, hogy nehogy előttem valaki nagy tételben adjon fel leveleket.

Aztán a néni nyaralni ment, és egy fiatal agilis, nyegle leánykát küldtek helyettesíteni. A sor megszűnt. Az esetek többségében senki sem állt ott, vagy ha igen, akkor is pillanatok alatt elintézte őket a lány.

Az egyetlen észrevehető különbség köztük az volt, hogy a lány dohányzott, ezért időnként rövid cigiszünetre bezárta a postát. Vagyis rövidebb idő állt rendelkezésre ugyanahhoz a teljesítményhez.

A néni visszatért a nyaralásból, és vele a sor is.

De szerencsére a Posta vezetősége valamit tudott, mert egy idő után a néni eltűnt – soha többé nem láttuk – és a fiatal lányka lett a postáskisasszony.

Ez így nagyon rendben is volt.

De ha az embernek szerencséje van, akkor utána jön a szerencsétlenség is. Egy idő után ez a lányka is eltűnt, és más fiatal lány bukkant fel helyette. Szemmel láthatólag az új lány is ugyanúgy végezte a munkáját, valamiért azonban óriásira nőtt a sor. Először azt hittem, hogy a sor csak ideiglenes valami, biztos hó vége van és mindenki megy befizetni a számlákat. Aztán amikor harmadjára is visszamentem ugyanazzal a csekkel, és még mindig 8-an álltak a Posta előtt, akkor megértettem: nem tréfadolog ez.

Próbáltam valami abszolút lehetetlen időpontban odamenni, 10:30-kor, olyankor kizárt hogy sor legyen. Volt. Végül aztán csak kivártam a sort és befizettem a csekket.

Közben persze azon gondolkodtam, miért is van sor?

Hiszen a 3 különböző hölgy ugyanazt a munkát végzi, ugyanazt a folyamatot követi. A Postának van belső szabályzata, azt kell követni, nincs lehetőség egyénieskedésre és kreativitásra. Ugyanaz a feladat, ugyanaz a folyamat, és mégis más a sebesség.

Márpedig ha a folyamat ugyanaz, akkor a teljesítmény csakis és kizárólag az egyénhez köthető – valaki gyors, más pedig lassú. Nem a Posta és nem a folyamat tehet róla, ha valaki lassan dolgozik. (Illetve a Posta tehet róla, ha ezt eltűri)

Számomra a tanulság az, hogy még egy ilyen egységesre vasalt, szabványos folyamat végrehajtása során is mekkora különbséget tud tenni az egyén. Nagyon úgy tűnik, hogy az egyén fontosabb a folyamatnál.

Avagy a téma a Postán hever.

Járjuk körbe a teljesítmény alapú bérezést!

Járjuk körbe a teljesítmény alapú bérezést!

A teljesítmény fontos, az eredményességet mérjük, és az a jó, ha van visszacsatolás. Adja magát az ötlet: mi lenne, ha az informatikusokat anyagilag érdekeltté tennénk a sikeres munkavégzésben? Javulna-e a teljesítmény?

Például egy projekt munka során a benne részt vevők akkor kapnák meg fizetésük egy részét (bónusz), ha a projekt határidőre a megadott költségkereten belül elkészül. Vagy a helpdesk-en dolgozók akkor kapják meg a bónuszt, ha a lezárt ticket-ek száma az elvárt módon alakul.

Jó-e ez?

Igen és nem.

Kezdjük a hátrányokkal.

A teljesítmény alapú értékelés problémájáról már írtam. Bármennyire is próbálunk objektív mérőszámokat és normákat felállítani, végső soron szubjektív. Azon múlik, hogy a főnökünk szerint mennyire teljesítettünk jól. A szubjektív értékelés oda vezet, hogy esetleg a naplopó fizetésemelést kap, az igásló szerepében ragadt munkatárs pedig nem – és ez sokkal jobban rontja a motivációt, mint ha nem is lenne semmilyen incentive.

Az incentive igazságtalan: lesznek akik jobban járnak és lesznek, akik rosszabbul.

További probléma az incentive-vel, hogy konkrét rövid távú célt vagy teljesítményt jutalmaz, ezáltal elnyomja a hosszú távú tervezést, illetve a proaktivitást. Sőt, az incentive könnyen arra ösztönözheti a munkatársakat, hogy valódi teljesítmény helyett trükközzenek. Például ha fejlesztőket a kijavított bug-ok száma alapján fizetnénk, akkor azzal egyetlen dolgot érnénk el: meg fog ugrani a bug-ok számra.

Az igazat megvallva, nem is nagyon lehet tényszerű, objektív mérőszámokat felállítani, ami ne lenne valamilyen módon káros. Projekt alapú munka során adja magát, hogy a projekt sikerességétől (határidő, scope, budget, minőség) függjön az incentive – de akkor nem vettük figyelembe az ügyfél elégedettséget, és azt sem, hogy a projekt sikeres lezárása UTÁN mennyire kemény munka lesz a stabilizáció.

Végül pedig had kanyarodjak vissza az ősi alapigazsághoz: pénzzel motiválni csak ideig-óráig lehet.

Ennek ellenére úgy érzem, VALAMILYEN incentive-re szükség van.

Az emberi természet már csak olyan, hogy visszajelzésre – lehetőség szerint pozitív visszajelzésre – vágyunk. Még akkor is, ha a fizetésünk fix, és a sikereknek/kudarcoknak nincs anyagi tétje. A visszajelzés pedig akkor erős, ha nem csak szavakban merül ki, hanem valami konkrét eredménye van, ami kézzelfogható.

A megoldás az arany középút: egy olyan rendszer, ahol van tétje a sikernek és kudarcnak, de ugyanakkor kevés a szubjektív elem és a jutalom nem késztet trükközésre.

A teljesség igénye nélkül pár ötlet:

- Teljesítmény értékeléskor az objektivitás megőrzése szempontjából pontos, hogy ne egyetlen ember, hanem legalább 2 véleményéből álljon össze az értékelés. Minimálisan a közvetlenül főnök és annak a főnöke vegyen benne részt.

- Az incentive legyen kicsi az alapbérhez képest.

- Sokkal hatásosabb, ha az incentive nem készpénz jellegű, hanem inkább ajándékok formájában jelenik meg, például cég által fizetett nyaralás, ajándéktárgyak, csoki, bor, céges autó használat, céges parkoló használat.

- Az incentive átadása legalább olyan fontos, mint maga az incentive. Például egy üzleti vacsorán, széles nyilvánosság előtt, díszdobozban átadott ajándéktárgy sokkal többet ér megbecsülés szempontjából, mint egy csendben átutalt összeg a bankszámlára.

- A munkakörök különbözősége miatt valakinek könnyű „jól látható” eredményt elérnie, másnak kevésbé. Ezért fontos, hogy mindegyik munkakörnek meglegyen a maga „célkitűzése”, legyen egyértelmű, az adott munkatárs hogyan mi módon kaphat incentive-t.

Kiegészítés:

Így a végére egy történet, na nem saját hanem a HBR-ből, de annyira jó hogy le kell írnom.

Az egyik hotelben a vezetőség azzal a helyzettel szembesült, hogy a kiadott szobák száma egyre csökkent. A probléma okának a recepciót, a recepciósokat látták: konfliktus a vendégekkel, az elkötelezettség hiánya és nagy fluktuáció. Az értékesítők között pletyka terjengett arról, hogy a recepciós az egyik vendéget elutasította mondván nincs üres szoba, amikor a valóságban volt.

Az elkötelezettséget egy incentive rendszer bevezetésével akarták növelni.

Az új rendszer bevezetése után semmi sem változott.

Ezek után az értékesési vezetők rövid időre a recepcióra költöztek, hogy megfigyeljék, mi történik ott. Kiderült, hogy a probléma gyökere egész más, mint gondolták.

A probléma ugyanis az volt, hogy az egyes funkciók között nem volt összhang. Például a takarítók nem ellenőrizték a szoba felszerelését, hogy minden megvan-e és minden működik. Ugyanakkor a karbantartók nem alkalmazkodtak a hotel életritmusához (a problémák rendszerint este bukkannak fel, amikor a vendégek beesnek).

Mivel a recepció volt a front-office, minden hiba ott bukkant elő. A háttérfunkciók nem támogatták a recepciót. Sok esetben a recepciósnak kellett megoldás után rohangálni, például tv-t szerelni vagy elveszett távirányítót keresni. És ilyenkor feltorlódtak a vendégek a recepció előtt.

Mivel sok volt a panasz a vendégek részéről, ezért a recepciósok kénytelenek voltak az átlagnál többször engedményt adni a vendégeknek, vagy pedig átrakni őket másik szobába, ahol minden működik.

Az is kiderült, hogy ez az áldatlan helyzet az oka a fluktuációnak. Ráadásul azok mentek el leghamarabb, akik próbáltak valamit csinálni, és szembesültek vele, hogy ez nem megy. Akiket nem érdekelt a vendég, azok tovább maradtak a hotelnél.

Járjuk körbe a teljesítmény alapú bérezést!

A teljesítmény fontos, az eredményességet mérjük, és az a jó, ha van visszacsatolás. Adja magát az ötlet: mi lenne, ha az informatikusokat anyagilag érdekeltté tennénk a sikeres munkavégzésben? Javulna-e a teljesítmény?

Például egy projekt munka során a benne részt vevők akkor kapnák meg fizetésük egy részét (bónusz), ha a projekt határidőre a megadott költségkereten belül elkészül. Vagy a helpdesk-en dolgozók akkor kapják meg a bónuszt, ha a lezárt ticket-ek száma az elvárt módon alakul.

Jó-e ez?

Igen és nem.

Kezdjük a hátrányokkal.

A teljesítmény alapú értékelés problémájáról már írtam. Bármennyire is próbálunk objektív mérőszámokat és normákat felállítani, végső soron szubjektív. Azon múlik, hogy a főnökünk szerint mennyire teljesítettünk jól. A szubjektív értékelés oda vezet, hogy esetleg a naplopó fizetésemelést kap, az igásló szerepében ragadt munkatárs pedig nem – és ez sokkal jobban rontja a motivációt, mint ha nem is lenne semmilyen incentive.

Az incentive igazságtalan: lesznek akik jobban járnak és lesznek, akik rosszabbul.

További probléma az incentive-vel, hogy konkrét rövid távú célt vagy teljesítményt jutalmaz, ezáltal elnyomja a hosszú távú tervezést, illetve a proaktivitást. Sőt, az incentive könnyen arra ösztönözheti a munkatársakat, hogy valódi teljesítmény helyett trükközzenek. Például ha fejlesztőket a kijavított bug-ok száma alapján fizetnénk, akkor azzal egyetlen dolgot érnénk el: meg fog ugrani a bug-ok számra.

Az igazat megvallva, nem is nagyon lehet tényszerű, objektív mérőszámokat felállítani, ami ne lenne valamilyen módon káros. Projekt alapú munka során adja magát, hogy a projekt sikerességétől (határidő, scope, budget, minőség) függjön az incentive – de akkor nem vettük figyelembe az ügyfél elégedettséget, és azt sem, hogy a projekt sikeres lezárása UTÁN mennyire kemény munka lesz a stabilizáció.

Végül pedig had kanyarodjak vissza az ősi alapigazsághoz: pénzzel motiválni csak ideig-óráig lehet.

Ennek ellenére úgy érzem, VALAMILYEN incentive-re szükség van.

Az emberi természet már csak olyan, hogy visszajelzésre – lehetőség szerint pozitív visszajelzésre – vágyunk. Még akkor is, ha a fizetésünk fix, és a sikereknek/kudarcoknak nincs anyagi tétje. A visszajelzés pedig akkor erős, ha nem csak szavakban merül ki, hanem valami konkrét eredménye van, ami kézzelfogható.

A megoldás az arany középút: egy olyan rendszer, ahol van tétje a sikernek és kudarcnak, de ugyanakkor kevés a szubjektív elem és a jutalom nem késztet trükközésre.

A teljesség igénye nélkül pár ötlet:

- Teljesítmény értékeléskor az objektivitás megőrzése szempontjából pontos, hogy ne egyetlen ember, hanem legalább 2 véleményéből álljon össze az értékelés. Minimálisan a közvetlenül főnök és annak a főnöke vegyen benne részt.

- Az incentive legyen kicsi az alapbérhez képest.

- Sokkal hatásosabb, ha az incentive nem készpénz jellegű, hanem inkább ajándékok formájában jelenik meg, például cég által fizetett nyaralás, ajándéktárgyak, csoki, bor, céges autó használat, céges parkoló használat.

- Az incentive átadása legalább olyan fontos, mint maga az incentive. Például egy üzleti vacsorán, széles nyilvánosság előtt, díszdobozban átadott ajándéktárgy sokkal többet ér megbecsülés szempontjából, mint egy csendben átutalt összeg a bankszámlára.

- A munkakörök különbözősége miatt valakinek könnyű „jól látható” eredményt elérnie, másnak kevésbé. Ezért fontos, hogy mindegyik munkakörnek meglegyen a maga „célkitűzése”, legyen egyértelmű, az adott munkatárs hogyan mi módon kaphat incentive-t.

Kiegészítés:

Így a végére egy történet, na nem saját hanem a HBR-ből, de annyira jó hogy le kell írnom.

Az egyik hotelben a vezetőség azzal a helyzettel szembesült, hogy a kiadott szobák száma egyre csökkent. A probléma okának a recepciót, a recepciósokat látták: konfliktus a vendégekkel, az elkötelezettség hiánya és nagy fluktuáció. Az értékesítők között pletyka terjengett arról, hogy a recepciós az egyik vendéget elutasította mondván nincs üres szoba, amikor a valóságban volt.

Az elkötelezettséget egy incentive rendszer bevezetésével akarták növelni.

Az új rendszer bevezetése után semmi sem változott.

Ezek után az értékesési vezetők rövid időre a recepcióra költöztek, hogy megfigyeljék, mi történik ott. Kiderült, hogy a probléma gyökere egész más, mint gondolták.

A probléma ugyanis az volt, hogy az egyes funkciók között nem volt összhang. Például a takarítók nem ellenőrizték a szoba felszerelését, hogy minden megvan-e és minden működik. Ugyanakkor a karbantartók nem alkalmazkodtak a hotel életritmusához (a problémák rendszerint este bukkannak fel, amikor a vendégek beesnek).

Mivel a recepció volt a front-office, minden hiba ott bukkant elő. A háttérfunkciók nem támogatták a recepciót. Sok esetben a recepciósnak kellett megoldás után rohangálni, például tv-t szerelni vagy elveszett távirányítót keresni. És ilyenkor feltorlódtak a vendégek a recepció előtt.

Mivel sok volt a panasz a vendégek részéről, ezért a recepciósok kénytelenek voltak az átlagnál többször engedményt adni a vendégeknek, vagy pedig átrakni őket másik szobába, ahol minden működik.

Az is kiderült, hogy ez az áldatlan helyzet az oka a fluktuációnak. Ráadásul azok mentek el leghamarabb, akik próbáltak valamit csinálni, és szembesültek vele, hogy ez nem megy. Akiket nem érdekelt a vendég, azok tovább maradtak a hotelnél.

Járjuk körbe a teljesítmény alapú bérezést!

A teljesítmény fontos, az eredményességet mérjük, és az a jó, ha van visszacsatolás. Adja magát az ötlet: mi lenne, ha az informatikusokat anyagilag érdekeltté tennénk a sikeres munkavégzésben? Javulna-e a teljesítmény?

Például egy projekt munka során a benne részt vevők akkor kapnák meg fizetésük egy részét (bónusz), ha a projekt határidőre a megadott költségkereten belül elkészül. Vagy a helpdesk-en dolgozók akkor kapják meg a bónuszt, ha a lezárt ticket-ek száma az elvárt módon alakul.

Jó-e ez?

Igen és nem.

Kezdjük a hátrányokkal.

A teljesítmény alapú értékelés problémájáról már írtam. Bármennyire is próbálunk objektív mérőszámokat és normákat felállítani, végső soron szubjektív. Azon múlik, hogy a főnökünk szerint mennyire teljesítettünk jól. A szubjektív értékelés oda vezet, hogy esetleg a naplopó fizetésemelést kap, az igásló szerepében ragadt munkatárs pedig nem – és ez sokkal jobban rontja a motivációt, mint ha nem is lenne semmilyen incentive.

Az incentive igazságtalan: lesznek akik jobban járnak és lesznek, akik rosszabbul.

További probléma az incentive-vel, hogy konkrét rövid távú célt vagy teljesítményt jutalmaz, ezáltal elnyomja a hosszú távú tervezést, illetve a proaktivitást. Sőt, az incentive könnyen arra ösztönözheti a munkatársakat, hogy valódi teljesítmény helyett trükközzenek. Például ha fejlesztőket a kijavított bug-ok száma alapján fizetnénk, akkor azzal egyetlen dolgot érnénk el: meg fog ugrani a bug-ok számra.

Az igazat megvallva, nem is nagyon lehet tényszerű, objektív mérőszámokat felállítani, ami ne lenne valamilyen módon káros. Projekt alapú munka során adja magát, hogy a projekt sikerességétől (határidő, scope, budget, minőség) függjön az incentive – de akkor nem vettük figyelembe az ügyfél elégedettséget, és azt sem, hogy a projekt sikeres lezárása UTÁN mennyire kemény munka lesz a stabilizáció.

Végül pedig had kanyarodjak vissza az ősi alapigazsághoz: pénzzel motiválni csak ideig-óráig lehet.

Ennek ellenére úgy érzem, VALAMILYEN incentive-re szükség van.

Az emberi természet már csak olyan, hogy visszajelzésre – lehetőség szerint pozitív visszajelzésre – vágyunk. Még akkor is, ha a fizetésünk fix, és a sikereknek/kudarcoknak nincs anyagi tétje. A visszajelzés pedig akkor erős, ha nem csak szavakban merül ki, hanem valami konkrét eredménye van, ami kézzelfogható.

A megoldás az arany középút: egy olyan rendszer, ahol van tétje a sikernek és kudarcnak, de ugyanakkor kevés a szubjektív elem és a jutalom nem késztet trükközésre.

A teljesség igénye nélkül pár ötlet:

- Teljesítmény értékeléskor az objektivitás megőrzése szempontjából pontos, hogy ne egyetlen ember, hanem legalább 2 véleményéből álljon össze az értékelés. Minimálisan a közvetlenül főnök és annak a főnöke vegyen benne részt.

- Az incentive legyen kicsi az alapbérhez képest.

- Sokkal hatásosabb, ha az incentive nem készpénz jellegű, hanem inkább ajándékok formájában jelenik meg, például cég által fizetett nyaralás, ajándéktárgyak, csoki, bor, céges autó használat, céges parkoló használat.

- Az incentive átadása legalább olyan fontos, mint maga az incentive. Például egy üzleti vacsorán, széles nyilvánosság előtt, díszdobozban átadott ajándéktárgy sokkal többet ér megbecsülés szempontjából, mint egy csendben átutalt összeg a bankszámlára.

- A munkakörök különbözősége miatt valakinek könnyű „jól látható” eredményt elérnie, másnak kevésbé. Ezért fontos, hogy mindegyik munkakörnek meglegyen a maga „célkitűzése”, legyen egyértelmű, az adott munkatárs hogyan mi módon kaphat incentive-t.

Kiegészítés:

Így a végére egy történet, na nem saját hanem a HBR-ből, de annyira jó hogy le kell írnom.

Az egyik hotelben a vezetőség azzal a helyzettel szembesült, hogy a kiadott szobák száma egyre csökkent. A probléma okának a recepciót, a recepciósokat látták: konfliktus a vendégekkel, az elkötelezettség hiánya és nagy fluktuáció. Az értékesítők között pletyka terjengett arról, hogy a recepciós az egyik vendéget elutasította mondván nincs üres szoba, amikor a valóságban volt.

Az elkötelezettséget egy incentive rendszer bevezetésével akarták növelni.

Az új rendszer bevezetése után semmi sem változott.

Ezek után az értékesési vezetők rövid időre a recepcióra költöztek, hogy megfigyeljék, mi történik ott. Kiderült, hogy a probléma gyökere egész más, mint gondolták.

A probléma ugyanis az volt, hogy az egyes funkciók között nem volt összhang. Például a takarítók nem ellenőrizték a szoba felszerelését, hogy minden megvan-e és minden működik. Ugyanakkor a karbantartók nem alkalmazkodtak a hotel életritmusához (a problémák rendszerint este bukkannak fel, amikor a vendégek beesnek).

Mivel a recepció volt a front-office, minden hiba ott bukkant elő. A háttérfunkciók nem támogatták a recepciót. Sok esetben a recepciósnak kellett megoldás után rohangálni, például tv-t szerelni vagy elveszett távirányítót keresni. És ilyenkor feltorlódtak a vendégek a recepció előtt.

Mivel sok volt a panasz a vendégek részéről, ezért a recepciósok kénytelenek voltak az átlagnál többször engedményt adni a vendégeknek, vagy pedig átrakni őket másik szobába, ahol minden működik.

Az is kiderült, hogy ez az áldatlan helyzet az oka a fluktuációnak. Ráadásul azok mentek el leghamarabb, akik próbáltak valamit csinálni, és szembesültek vele, hogy ez nem megy. Akiket nem érdekelt a vendég, azok tovább maradtak a hotelnél.