ITÉlet

Valóban igaz-e a felmérés, hogy a bunkók többet visznek haza és jobban érvényesülnek?

Hesz Roland hívta fel a figyelmet  a Business Insider-ben megjelenő cikkre Karlee Weinmann tollából: Office Jerks Earn 18% More Than Their Agreeable Coworkers

Karlee az NPR egyik kutatására hivatkozik, ahol egyetemi felmérést végeztek (Cornell, Notre Dame és Western Ontario részvételével) és úgy találták, a bunkó munkatársak többet keresnek. Innen jön a 18% százalék. Ez tehát nem vélemény, hanem tény.

Miért van ez így, ha a mainstream szerint a jó csapatjátékos jelenti az értéket, és a munkatársaknak a siker érdekében kooperálniuk kell? Alapjaiban hibás lenne a kooperációra és csapatmunkára épülő vállalati ökoszisztéma? Tényleg igaz az, hogy az antiszociális, csak saját igazát hangoztató, destruktív emberek sikeresebbek?

Mielőtt belefognék az elemzésbe, nézzük meg a definíciókat.

A cikk „jerk”-ről, azaz bunkóról ír – amit úgy definiáltak, mint a munkatárs, aki általában nem ért egyet. A bunkó ellentétje, tehát a pozitív csapatjátékos pedig az az ember, aki általában egyetért a többiekkel.

Érdemes 2 dolgot észrevenni:

1) A felmérésben mindenki saját magáról mondott véleményt, tehát az minősül „nem-egyetértőnek”, aki saját magát annak tartja. Vagyis a felmérés nem azokról az irodai bunkókról szól, akik mindenki szerint bunkók de saját maguk szerint zsenik, hanem a tudatos bunkókról.

2) Nem vizsgálták, hogy az emberek mikor, hogyan és kivel bunkók. Lehet, hogy csak bizonyos kollégákkal, csak bizonyos helyzetekben.

Szerintem aki mindenkivel mindenkor bunkó, tehát ügyfelével és főnökével is, az bizonyosan nem keres többet – hamar lapátra kerül. Ugyanígy lapátra kerül az, aki nem tudatosan ellenkezik – mert aki reflexszerűen okoskodik, az az ügyfelével és főnökével is fog.

Úgy érzem, abban viszont van valami, hogy a tudatosan kompromisszumképtelen anti-csapatjátékosok többet keresnek, az alábbi 3 ok miatt:

Önbizalom és határozottság: Sok esetben nehéz felmérni, hogy a beszélgetőpartnerünk ténylegesen ért-e ahhoz, amit állít, illetve hogy amit mond, az mennyire igaz. Ilyenkor csak azt tudjuk mérni, hogy amit állít, az határozottan állítja-e, és ha igen, akkor elhisszük. Sok menedzser sajnos inkompetens, ezért más módja nem lévén pont ugyanígy méri fel a beosztottai kompetenciáját – határozott vagy sem.

Tudatosság: A tudatos bunkók pontosan tudják, mit akarnak. Az előléptetések és a szép karrier nem „véletlenül” történik, hanem azért meg kell dolgozni. Nem csak teljesítmény, eredményeket kell letenni az asztalra, hanem „nyomulni” kell, tudatosan dolgozni az előléptetésen. A mindenkivel egyetértő kollégák nem nyomulnak, kisebb eséllyel lesznek előléptetve, tehát kevesebbet keresnek.

Politikai érzékenység: Politika nem csak a tv-ben van, hanem a cégen belül is. A közösség felfogható barátok és ellenségek halmazának, ahol napi szinten zajlik a dzsungelharc. A határvonalakat meg kell húzni, kiépíteni a szögesdrót útakadályt, a területünket a betörő ellenségtől kemény harccal meg kell védeni. A farkasok felfalják a bárányokat.

Ezek szerint megéri bomlasztani a csapatot és ellentmondani a munkatársaknak? Ha pusztán az anyagiakat nézzük, akkor ez igaz lehet. Az élet azonban nem csak pénzből áll. A win-win helyzeteket teremtő, kooperatív munkatársak pozitívan látják a világot, kiegyensúlyozottan élnek – kiegyensúlyozottabban, mint ahogy jobban kereső bunkók (mondja a cikk). Tehát végül is ez pusztán preferencia kérdése: pozitív élet vagy +18% fizetés. Mindenki döntse el, melyiket választja.

A fenti okfejtés egyben tanulságos lehet azon kooperatív, nyugodt életet élő emberek számára, akik szeretnének sokat keresni – hiszen kiderült, hogy mire kell odafigyelniük:

Ne törekedj mindig win-win-re: Azt tanultuk, hogy egy üzleti tárgyalás során a win-win a legjobb és legstabilabb kimenetel, amire mindig törekedni kell. Ezt használják ki a bunkók – „my way or no way”. Ha olyan emberrel találkozunk, aki magas árat szab az együttműködésnek (win-win-re számítva), akkor sokkal célszerűbb nemet mondani. Rövid távon veszítünk (mindketten), de hosszabb távon megszabadulunk egy kellemetlen üzleti partnertől.

Legyen önbizalmad: Alakítsd ki az én-képedet, bíz önmagadban, és ezt sugározd mások felé is.

Légy határozott: A határozott fellépés sokszor többet ér, mint a szakmai tudás. A határozott kontár ember szavát hamarabb elhiszik, mint a bizonytalan szakértőét. Tessék tükör előtt gyakorolni!

Építsd tudatosan a karriered: Az előléptetés nem jön magától. Tudatosan keresni kell a lehetőségeket, a főnök és a HR nyakára mászni. Tisztázni kell, mi az előmenetel feltétele, mit kell ehhez letenni az asztalra – és utána dolgozni rajta. Mindenki a saját szerencséjének a kovácsa.

Légy látható és megkerülhetetlen: A jó csapatjátékosok láthatatlanok, a bunkókat viszont mindenki ismeri. A bunkó útakadályt jelent, ezért mindig számolnak vele és kikérik a véleményét. Aki viszont mindig egyetért, azt nem kérdezik meg és nem tartják fontosnak. Ezt a hatást kell tudatosan megfordítani. Erre a legbiztosabb módszer, ha időnként keresztbefekszünk a közös munkának – különösen akkor, ha kihagytak bennünket.

Barátok, ellenségek és szövetségek: Szeretjük vagy nem, de nap mint nap harcolni kell. A harchoz szükség van ellenségekre és barátokra. A barátainkkal igyekezzünk kooperálni, az ellenségeinkkel viszont viselkedjünk ellenségesen. Legyünk nyitottak a szövetségekre és a meg-nem-támgadási szerződésekre, de ne felejtsük el a karmainkat se megmutatni.

Nézz a hátad mögé és tartsd szárazon a puskaport: A belső céges hadszíntéren kétféle ember van: a bárányok (akiket felfalnak) és a farkasok (akik felfalják a bárányokat). Időről időre elő fog fordulni, valaki megpróbál bennünket felfalni, a legváratlanabb helyzetben. Mindig védjük a hátunkat (plusz a beosztottaink hátát), és ha valaki nekünk esik, harapjunk vissza - semmiképpen se törekedjünk win-win-re.

+1 tanács - Maradjunk meg kiegyensúlyozott életünknél: Habár a sikerhez néha szükséges, hogy feladjuk a kényelmes kooperatív megközelítést, de arra is figyeljünk oda, hogy ezt csak akkor tegyük, amikor szükséges, és csak annyira, amennyire szükséges. Ha mi magunk is bunkóként viselkedünk, akkor kiöntöttük a gyereket a vízzel együtt. Ha sikerül a bunkók előnyét lefaragni és kifogni a szelet a vitorlájukból, onnantól kezdve hosszabb távon a kooperatív kolléga fog nyerni. A „farkasok vs bárányok” küzdelmet sem szabad véresen komolyan venni, legalábbis ne annyira, hogy a kiegyensúlyozott magánéletünket felborítsa.

+1 tanács – Amit pénzen nem lehet megvenni: Ha a fenti tanácsokat mégse sikerül megfogadni, és antipatikus kollégánk 18%-kal többet keres – ne keseredjünk el. Az a lényeg, hogy a mi éltünk rendben van, és olyan valamivel rendelkezünk, amit más pénzzel nem tud megvenni. Nem csak 18%-ért, de 100%-ért sem. Ilyen értelemben mi nyertünk.

Valóban igaz-e a felmérés, hogy a bunkók többet visznek haza és jobban érvényesülnek?

Hesz Roland hívta fel a figyelmet  a Business Insider-ben megjelenő cikkre Karlee Weinmann tollából: Office Jerks Earn 18% More Than Their Agreeable Coworkers

Karlee az NPR egyik kutatására hivatkozik, ahol egyetemi felmérést végeztek (Cornell, Notre Dame és Western Ontario részvételével) és úgy találták, a bunkó munkatársak többet keresnek. Innen jön a 18% százalék. Ez tehát nem vélemény, hanem tény.

Miért van ez így, ha a mainstream szerint a jó csapatjátékos jelenti az értéket, és a munkatársaknak a siker érdekében kooperálniuk kell? Alapjaiban hibás lenne a kooperációra és csapatmunkára épülő vállalati ökoszisztéma? Tényleg igaz az, hogy az antiszociális, csak saját igazát hangoztató, destruktív emberek sikeresebbek?

Mielőtt belefognék az elemzésbe, nézzük meg a definíciókat.

A cikk „jerk”-ről, azaz bunkóról ír – amit úgy definiáltak, mint a munkatárs, aki általában nem ért egyet. A bunkó ellentétje, tehát a pozitív csapatjátékos pedig az az ember, aki általában egyetért a többiekkel.

Érdemes 2 dolgot észrevenni:

1) A felmérésben mindenki saját magáról mondott véleményt, tehát az minősül „nem-egyetértőnek”, aki saját magát annak tartja. Vagyis a felmérés nem azokról az irodai bunkókról szól, akik mindenki szerint bunkók de saját maguk szerint zsenik, hanem a tudatos bunkókról.

2) Nem vizsgálták, hogy az emberek mikor, hogyan és kivel bunkók. Lehet, hogy csak bizonyos kollégákkal, csak bizonyos helyzetekben.

Szerintem aki mindenkivel mindenkor bunkó, tehát ügyfelével és főnökével is, az bizonyosan nem keres többet – hamar lapátra kerül. Ugyanígy lapátra kerül az, aki nem tudatosan ellenkezik – mert aki reflexszerűen okoskodik, az az ügyfelével és főnökével is fog.

Úgy érzem, abban viszont van valami, hogy a tudatosan kompromisszumképtelen anti-csapatjátékosok többet keresnek, az alábbi 3 ok miatt:

Önbizalom és határozottság: Sok esetben nehéz felmérni, hogy a beszélgetőpartnerünk ténylegesen ért-e ahhoz, amit állít, illetve hogy amit mond, az mennyire igaz. Ilyenkor csak azt tudjuk mérni, hogy amit állít, az határozottan állítja-e, és ha igen, akkor elhisszük. Sok menedzser sajnos inkompetens, ezért más módja nem lévén pont ugyanígy méri fel a beosztottai kompetenciáját – határozott vagy sem.

Tudatosság: A tudatos bunkók pontosan tudják, mit akarnak. Az előléptetések és a szép karrier nem „véletlenül” történik, hanem azért meg kell dolgozni. Nem csak teljesítmény, eredményeket kell letenni az asztalra, hanem „nyomulni” kell, tudatosan dolgozni az előléptetésen. A mindenkivel egyetértő kollégák nem nyomulnak, kisebb eséllyel lesznek előléptetve, tehát kevesebbet keresnek.

Politikai érzékenység: Politika nem csak a tv-ben van, hanem a cégen belül is. A közösség felfogható barátok és ellenségek halmazának, ahol napi szinten zajlik a dzsungelharc. A határvonalakat meg kell húzni, kiépíteni a szögesdrót útakadályt, a területünket a betörő ellenségtől kemény harccal meg kell védeni. A farkasok felfalják a bárányokat.

Ezek szerint megéri bomlasztani a csapatot és ellentmondani a munkatársaknak? Ha pusztán az anyagiakat nézzük, akkor ez igaz lehet. Az élet azonban nem csak pénzből áll. A win-win helyzeteket teremtő, kooperatív munkatársak pozitívan látják a világot, kiegyensúlyozottan élnek – kiegyensúlyozottabban, mint ahogy jobban kereső bunkók (mondja a cikk). Tehát végül is ez pusztán preferencia kérdése: pozitív élet vagy +18% fizetés. Mindenki döntse el, melyiket választja.

A fenti okfejtés egyben tanulságos lehet azon kooperatív, nyugodt életet élő emberek számára, akik szeretnének sokat keresni – hiszen kiderült, hogy mire kell odafigyelniük:

Ne törekedj mindig win-win-re: Azt tanultuk, hogy egy üzleti tárgyalás során a win-win a legjobb és legstabilabb kimenetel, amire mindig törekedni kell. Ezt használják ki a bunkók – „my way or no way”. Ha olyan emberrel találkozunk, aki magas árat szab az együttműködésnek (win-win-re számítva), akkor sokkal célszerűbb nemet mondani. Rövid távon veszítünk (mindketten), de hosszabb távon megszabadulunk egy kellemetlen üzleti partnertől.

Legyen önbizalmad: Alakítsd ki az én-képedet, bíz önmagadban, és ezt sugározd mások felé is.

Légy határozott: A határozott fellépés sokszor többet ér, mint a szakmai tudás. A határozott kontár ember szavát hamarabb elhiszik, mint a bizonytalan szakértőét. Tessék tükör előtt gyakorolni!

Építsd tudatosan a karriered: Az előléptetés nem jön magától. Tudatosan keresni kell a lehetőségeket, a főnök és a HR nyakára mászni. Tisztázni kell, mi az előmenetel feltétele, mit kell ehhez letenni az asztalra – és utána dolgozni rajta. Mindenki a saját szerencséjének a kovácsa.

Légy látható és megkerülhetetlen: A jó csapatjátékosok láthatatlanok, a bunkókat viszont mindenki ismeri. A bunkó útakadályt jelent, ezért mindig számolnak vele és kikérik a véleményét. Aki viszont mindig egyetért, azt nem kérdezik meg és nem tartják fontosnak. Ezt a hatást kell tudatosan megfordítani. Erre a legbiztosabb módszer, ha időnként keresztbefekszünk a közös munkának – különösen akkor, ha kihagytak bennünket.

Barátok, ellenségek és szövetségek: Szeretjük vagy nem, de nap mint nap harcolni kell. A harchoz szükség van ellenségekre és barátokra. A barátainkkal igyekezzünk kooperálni, az ellenségeinkkel viszont viselkedjünk ellenségesen. Legyünk nyitottak a szövetségekre és a meg-nem-támgadási szerződésekre, de ne felejtsük el a karmainkat se megmutatni.

Nézz a hátad mögé és tartsd szárazon a puskaport: A belső céges hadszíntéren kétféle ember van: a bárányok (akiket felfalnak) és a farkasok (akik felfalják a bárányokat). Időről időre elő fog fordulni, valaki megpróbál bennünket felfalni, a legváratlanabb helyzetben. Mindig védjük a hátunkat (plusz a beosztottaink hátát), és ha valaki nekünk esik, harapjunk vissza - semmiképpen se törekedjünk win-win-re.

+1 tanács - Maradjunk meg kiegyensúlyozott életünknél: Habár a sikerhez néha szükséges, hogy feladjuk a kényelmes kooperatív megközelítést, de arra is figyeljünk oda, hogy ezt csak akkor tegyük, amikor szükséges, és csak annyira, amennyire szükséges. Ha mi magunk is bunkóként viselkedünk, akkor kiöntöttük a gyereket a vízzel együtt. Ha sikerül a bunkók előnyét lefaragni és kifogni a szelet a vitorlájukból, onnantól kezdve hosszabb távon a kooperatív kolléga fog nyerni. A „farkasok vs bárányok” küzdelmet sem szabad véresen komolyan venni, legalábbis ne annyira, hogy a kiegyensúlyozott magánéletünket felborítsa.

+1 tanács – Amit pénzen nem lehet megvenni: Ha a fenti tanácsokat mégse sikerül megfogadni, és antipatikus kollégánk 18%-kal többet keres – ne keseredjünk el. Az a lényeg, hogy a mi éltünk rendben van, és olyan valamivel rendelkezünk, amit más pénzzel nem tud megvenni. Nem csak 18%-ért, de 100%-ért sem. Ilyen értelemben mi nyertünk.

Valóban igaz-e a felmérés, hogy a bunkók többet visznek haza és jobban érvényesülnek?

Hesz Roland hívta fel a figyelmet  a Business Insider-ben megjelenő cikkre Karlee Weinmann tollából: Office Jerks Earn 18% More Than Their Agreeable Coworkers

Karlee az NPR egyik kutatására hivatkozik, ahol egyetemi felmérést végeztek (Cornell, Notre Dame és Western Ontario részvételével) és úgy találták, a bunkó munkatársak többet keresnek. Innen jön a 18% százalék. Ez tehát nem vélemény, hanem tény.

Miért van ez így, ha a mainstream szerint a jó csapatjátékos jelenti az értéket, és a munkatársaknak a siker érdekében kooperálniuk kell? Alapjaiban hibás lenne a kooperációra és csapatmunkára épülő vállalati ökoszisztéma? Tényleg igaz az, hogy az antiszociális, csak saját igazát hangoztató, destruktív emberek sikeresebbek?

Mielőtt belefognék az elemzésbe, nézzük meg a definíciókat.

A cikk „jerk”-ről, azaz bunkóról ír – amit úgy definiáltak, mint a munkatárs, aki általában nem ért egyet. A bunkó ellentétje, tehát a pozitív csapatjátékos pedig az az ember, aki általában egyetért a többiekkel.

Érdemes 2 dolgot észrevenni:

1) A felmérésben mindenki saját magáról mondott véleményt, tehát az minősül „nem-egyetértőnek”, aki saját magát annak tartja. Vagyis a felmérés nem azokról az irodai bunkókról szól, akik mindenki szerint bunkók de saját maguk szerint zsenik, hanem a tudatos bunkókról.

2) Nem vizsgálták, hogy az emberek mikor, hogyan és kivel bunkók. Lehet, hogy csak bizonyos kollégákkal, csak bizonyos helyzetekben.

Szerintem aki mindenkivel mindenkor bunkó, tehát ügyfelével és főnökével is, az bizonyosan nem keres többet – hamar lapátra kerül. Ugyanígy lapátra kerül az, aki nem tudatosan ellenkezik – mert aki reflexszerűen okoskodik, az az ügyfelével és főnökével is fog.

Úgy érzem, abban viszont van valami, hogy a tudatosan kompromisszumképtelen anti-csapatjátékosok többet keresnek, az alábbi 3 ok miatt:

Önbizalom és határozottság: Sok esetben nehéz felmérni, hogy a beszélgetőpartnerünk ténylegesen ért-e ahhoz, amit állít, illetve hogy amit mond, az mennyire igaz. Ilyenkor csak azt tudjuk mérni, hogy amit állít, az határozottan állítja-e, és ha igen, akkor elhisszük. Sok menedzser sajnos inkompetens, ezért más módja nem lévén pont ugyanígy méri fel a beosztottai kompetenciáját – határozott vagy sem.

Tudatosság: A tudatos bunkók pontosan tudják, mit akarnak. Az előléptetések és a szép karrier nem „véletlenül” történik, hanem azért meg kell dolgozni. Nem csak teljesítmény, eredményeket kell letenni az asztalra, hanem „nyomulni” kell, tudatosan dolgozni az előléptetésen. A mindenkivel egyetértő kollégák nem nyomulnak, kisebb eséllyel lesznek előléptetve, tehát kevesebbet keresnek.

Politikai érzékenység: Politika nem csak a tv-ben van, hanem a cégen belül is. A közösség felfogható barátok és ellenségek halmazának, ahol napi szinten zajlik a dzsungelharc. A határvonalakat meg kell húzni, kiépíteni a szögesdrót útakadályt, a területünket a betörő ellenségtől kemény harccal meg kell védeni. A farkasok felfalják a bárányokat.

Ezek szerint megéri bomlasztani a csapatot és ellentmondani a munkatársaknak? Ha pusztán az anyagiakat nézzük, akkor ez igaz lehet. Az élet azonban nem csak pénzből áll. A win-win helyzeteket teremtő, kooperatív munkatársak pozitívan látják a világot, kiegyensúlyozottan élnek – kiegyensúlyozottabban, mint ahogy jobban kereső bunkók (mondja a cikk). Tehát végül is ez pusztán preferencia kérdése: pozitív élet vagy +18% fizetés. Mindenki döntse el, melyiket választja.

A fenti okfejtés egyben tanulságos lehet azon kooperatív, nyugodt életet élő emberek számára, akik szeretnének sokat keresni – hiszen kiderült, hogy mire kell odafigyelniük:

Ne törekedj mindig win-win-re: Azt tanultuk, hogy egy üzleti tárgyalás során a win-win a legjobb és legstabilabb kimenetel, amire mindig törekedni kell. Ezt használják ki a bunkók – „my way or no way”. Ha olyan emberrel találkozunk, aki magas árat szab az együttműködésnek (win-win-re számítva), akkor sokkal célszerűbb nemet mondani. Rövid távon veszítünk (mindketten), de hosszabb távon megszabadulunk egy kellemetlen üzleti partnertől.

Legyen önbizalmad: Alakítsd ki az én-képedet, bíz önmagadban, és ezt sugározd mások felé is.

Légy határozott: A határozott fellépés sokszor többet ér, mint a szakmai tudás. A határozott kontár ember szavát hamarabb elhiszik, mint a bizonytalan szakértőét. Tessék tükör előtt gyakorolni!

Építsd tudatosan a karriered: Az előléptetés nem jön magától. Tudatosan keresni kell a lehetőségeket, a főnök és a HR nyakára mászni. Tisztázni kell, mi az előmenetel feltétele, mit kell ehhez letenni az asztalra – és utána dolgozni rajta. Mindenki a saját szerencséjének a kovácsa.

Légy látható és megkerülhetetlen: A jó csapatjátékosok láthatatlanok, a bunkókat viszont mindenki ismeri. A bunkó útakadályt jelent, ezért mindig számolnak vele és kikérik a véleményét. Aki viszont mindig egyetért, azt nem kérdezik meg és nem tartják fontosnak. Ezt a hatást kell tudatosan megfordítani. Erre a legbiztosabb módszer, ha időnként keresztbefekszünk a közös munkának – különösen akkor, ha kihagytak bennünket.

Barátok, ellenségek és szövetségek: Szeretjük vagy nem, de nap mint nap harcolni kell. A harchoz szükség van ellenségekre és barátokra. A barátainkkal igyekezzünk kooperálni, az ellenségeinkkel viszont viselkedjünk ellenségesen. Legyünk nyitottak a szövetségekre és a meg-nem-támgadási szerződésekre, de ne felejtsük el a karmainkat se megmutatni.

Nézz a hátad mögé és tartsd szárazon a puskaport: A belső céges hadszíntéren kétféle ember van: a bárányok (akiket felfalnak) és a farkasok (akik felfalják a bárányokat). Időről időre elő fog fordulni, valaki megpróbál bennünket felfalni, a legváratlanabb helyzetben. Mindig védjük a hátunkat (plusz a beosztottaink hátát), és ha valaki nekünk esik, harapjunk vissza - semmiképpen se törekedjünk win-win-re.

+1 tanács - Maradjunk meg kiegyensúlyozott életünknél: Habár a sikerhez néha szükséges, hogy feladjuk a kényelmes kooperatív megközelítést, de arra is figyeljünk oda, hogy ezt csak akkor tegyük, amikor szükséges, és csak annyira, amennyire szükséges. Ha mi magunk is bunkóként viselkedünk, akkor kiöntöttük a gyereket a vízzel együtt. Ha sikerül a bunkók előnyét lefaragni és kifogni a szelet a vitorlájukból, onnantól kezdve hosszabb távon a kooperatív kolléga fog nyerni. A „farkasok vs bárányok” küzdelmet sem szabad véresen komolyan venni, legalábbis ne annyira, hogy a kiegyensúlyozott magánéletünket felborítsa.

+1 tanács – Amit pénzen nem lehet megvenni: Ha a fenti tanácsokat mégse sikerül megfogadni, és antipatikus kollégánk 18%-kal többet keres – ne keseredjünk el. Az a lényeg, hogy a mi éltünk rendben van, és olyan valamivel rendelkezünk, amit más pénzzel nem tud megvenni. Nem csak 18%-ért, de 100%-ért sem. Ilyen értelemben mi nyertünk.

Valóban igaz-e a felmérés, hogy a bunkók többet visznek haza és jobban érvényesülnek?

Hesz Roland hívta fel a figyelmet  a Business Insider-ben megjelenő cikkre Karlee Weinmann tollából: Office Jerks Earn 18% More Than Their Agreeable Coworkers

Karlee az NPR egyik kutatására hivatkozik, ahol egyetemi felmérést végeztek (Cornell, Notre Dame és Western Ontario részvételével) és úgy találták, a bunkó munkatársak többet keresnek. Innen jön a 18% százalék. Ez tehát nem vélemény, hanem tény.

Miért van ez így, ha a mainstream szerint a jó csapatjátékos jelenti az értéket, és a munkatársaknak a siker érdekében kooperálniuk kell? Alapjaiban hibás lenne a kooperációra és csapatmunkára épülő vállalati ökoszisztéma? Tényleg igaz az, hogy az antiszociális, csak saját igazát hangoztató, destruktív emberek sikeresebbek?

Mielőtt belefognék az elemzésbe, nézzük meg a definíciókat.

A cikk „jerk”-ről, azaz bunkóról ír – amit úgy definiáltak, mint a munkatárs, aki általában nem ért egyet. A bunkó ellentétje, tehát a pozitív csapatjátékos pedig az az ember, aki általában egyetért a többiekkel.

Érdemes 2 dolgot észrevenni:

1) A felmérésben mindenki saját magáról mondott véleményt, tehát az minősül „nem-egyetértőnek”, aki saját magát annak tartja. Vagyis a felmérés nem azokról az irodai bunkókról szól, akik mindenki szerint bunkók de saját maguk szerint zsenik, hanem a tudatos bunkókról.

2) Nem vizsgálták, hogy az emberek mikor, hogyan és kivel bunkók. Lehet, hogy csak bizonyos kollégákkal, csak bizonyos helyzetekben.

Szerintem aki mindenkivel mindenkor bunkó, tehát ügyfelével és főnökével is, az bizonyosan nem keres többet – hamar lapátra kerül. Ugyanígy lapátra kerül az, aki nem tudatosan ellenkezik – mert aki reflexszerűen okoskodik, az az ügyfelével és főnökével is fog.

Úgy érzem, abban viszont van valami, hogy a tudatosan kompromisszumképtelen anti-csapatjátékosok többet keresnek, az alábbi 3 ok miatt:

Önbizalom és határozottság: Sok esetben nehéz felmérni, hogy a beszélgetőpartnerünk ténylegesen ért-e ahhoz, amit állít, illetve hogy amit mond, az mennyire igaz. Ilyenkor csak azt tudjuk mérni, hogy amit állít, az határozottan állítja-e, és ha igen, akkor elhisszük. Sok menedzser sajnos inkompetens, ezért más módja nem lévén pont ugyanígy méri fel a beosztottai kompetenciáját – határozott vagy sem.

Tudatosság: A tudatos bunkók pontosan tudják, mit akarnak. Az előléptetések és a szép karrier nem „véletlenül” történik, hanem azért meg kell dolgozni. Nem csak teljesítmény, eredményeket kell letenni az asztalra, hanem „nyomulni” kell, tudatosan dolgozni az előléptetésen. A mindenkivel egyetértő kollégák nem nyomulnak, kisebb eséllyel lesznek előléptetve, tehát kevesebbet keresnek.

Politikai érzékenység: Politika nem csak a tv-ben van, hanem a cégen belül is. A közösség felfogható barátok és ellenségek halmazának, ahol napi szinten zajlik a dzsungelharc. A határvonalakat meg kell húzni, kiépíteni a szögesdrót útakadályt, a területünket a betörő ellenségtől kemény harccal meg kell védeni. A farkasok felfalják a bárányokat.

Ezek szerint megéri bomlasztani a csapatot és ellentmondani a munkatársaknak? Ha pusztán az anyagiakat nézzük, akkor ez igaz lehet. Az élet azonban nem csak pénzből áll. A win-win helyzeteket teremtő, kooperatív munkatársak pozitívan látják a világot, kiegyensúlyozottan élnek – kiegyensúlyozottabban, mint ahogy jobban kereső bunkók (mondja a cikk). Tehát végül is ez pusztán preferencia kérdése: pozitív élet vagy +18% fizetés. Mindenki döntse el, melyiket választja.

A fenti okfejtés egyben tanulságos lehet azon kooperatív, nyugodt életet élő emberek számára, akik szeretnének sokat keresni – hiszen kiderült, hogy mire kell odafigyelniük:

Ne törekedj mindig win-win-re: Azt tanultuk, hogy egy üzleti tárgyalás során a win-win a legjobb és legstabilabb kimenetel, amire mindig törekedni kell. Ezt használják ki a bunkók – „my way or no way”. Ha olyan emberrel találkozunk, aki magas árat szab az együttműködésnek (win-win-re számítva), akkor sokkal célszerűbb nemet mondani. Rövid távon veszítünk (mindketten), de hosszabb távon megszabadulunk egy kellemetlen üzleti partnertől.

Legyen önbizalmad: Alakítsd ki az én-képedet, bíz önmagadban, és ezt sugározd mások felé is.

Légy határozott: A határozott fellépés sokszor többet ér, mint a szakmai tudás. A határozott kontár ember szavát hamarabb elhiszik, mint a bizonytalan szakértőét. Tessék tükör előtt gyakorolni!

Építsd tudatosan a karriered: Az előléptetés nem jön magától. Tudatosan keresni kell a lehetőségeket, a főnök és a HR nyakára mászni. Tisztázni kell, mi az előmenetel feltétele, mit kell ehhez letenni az asztalra – és utána dolgozni rajta. Mindenki a saját szerencséjének a kovácsa.

Légy látható és megkerülhetetlen: A jó csapatjátékosok láthatatlanok, a bunkókat viszont mindenki ismeri. A bunkó útakadályt jelent, ezért mindig számolnak vele és kikérik a véleményét. Aki viszont mindig egyetért, azt nem kérdezik meg és nem tartják fontosnak. Ezt a hatást kell tudatosan megfordítani. Erre a legbiztosabb módszer, ha időnként keresztbefekszünk a közös munkának – különösen akkor, ha kihagytak bennünket.

Barátok, ellenségek és szövetségek: Szeretjük vagy nem, de nap mint nap harcolni kell. A harchoz szükség van ellenségekre és barátokra. A barátainkkal igyekezzünk kooperálni, az ellenségeinkkel viszont viselkedjünk ellenségesen. Legyünk nyitottak a szövetségekre és a meg-nem-támgadási szerződésekre, de ne felejtsük el a karmainkat se megmutatni.

Nézz a hátad mögé és tartsd szárazon a puskaport: A belső céges hadszíntéren kétféle ember van: a bárányok (akiket felfalnak) és a farkasok (akik felfalják a bárányokat). Időről időre elő fog fordulni, valaki megpróbál bennünket felfalni, a legváratlanabb helyzetben. Mindig védjük a hátunkat (plusz a beosztottaink hátát), és ha valaki nekünk esik, harapjunk vissza - semmiképpen se törekedjünk win-win-re.

+1 tanács - Maradjunk meg kiegyensúlyozott életünknél: Habár a sikerhez néha szükséges, hogy feladjuk a kényelmes kooperatív megközelítést, de arra is figyeljünk oda, hogy ezt csak akkor tegyük, amikor szükséges, és csak annyira, amennyire szükséges. Ha mi magunk is bunkóként viselkedünk, akkor kiöntöttük a gyereket a vízzel együtt. Ha sikerül a bunkók előnyét lefaragni és kifogni a szelet a vitorlájukból, onnantól kezdve hosszabb távon a kooperatív kolléga fog nyerni. A „farkasok vs bárányok” küzdelmet sem szabad véresen komolyan venni, legalábbis ne annyira, hogy a kiegyensúlyozott magánéletünket felborítsa.

+1 tanács – Amit pénzen nem lehet megvenni: Ha a fenti tanácsokat mégse sikerül megfogadni, és antipatikus kollégánk 18%-kal többet keres – ne keseredjünk el. Az a lényeg, hogy a mi éltünk rendben van, és olyan valamivel rendelkezünk, amit más pénzzel nem tud megvenni. Nem csak 18%-ért, de 100%-ért sem. Ilyen értelemben mi nyertünk.

Gyakorlati útmutató a kényelmetlen helyzetekhez.

Az utóbbi időszakban sajnos több olyan eset is előfordult, amikor a beosztottaim valamit elfelejtettek vagy nem jól csináltak meg, ezért most első kézből írnék ezek kezeléséről.

Kezdjük az elején: emberek vagyunk, mindenki szokott hibázni. A legtökéletesebb beosztott is. Általában az emberek arra optimalizálnak, hogy minél kevesebbet hibáznak (aki nem hibázik, azt előléptetik?), de ez hosszú távon visszaüt (az nem hibázik, aki nem dolgozik).

A hibák elkerülésére legjobb mód a megelőzés, azaz amikor a munkát ellenőrizzük. Nem véletlenül töltünk sok időt az elkészült program tesztelésével vagy a felhasználói validálással.

Pontosan azért beszélünk minden nap az elvégzendő és elvégzett feladatokról, hogy kiderüljön, ha valaki valamivel megakadt vagy hogy valamivel nem tud mit kezdeni. Megelőzni sokkal egyszerűbb, mint tüzet oltani.

Mindezek ellenére előfordul, hogy valaki hibázik. Mi ilyenkor a teendő?

Először is meg kell előzni a pánikot, és jól láthatóan átvenni az irányítást. A kiabálás és csúnya email-ek nagy része csak pánikreakció, ami akadályozza az érdemi munkavégzést. A felhasználók sok esetben már attól megnyugszanak, ha azt látják, hogy valaki felelősséget vállal és közbelép.

És itt jön a következő pont – ami igencsak kényes -: felelősségvállalás. Olyan, mint megfázásra a kanalas orvosság: kellemetlen, de szükséges. Ha nem vállalunk felelősséget, azzal kvázi bizonyítványt állítunk ki magunkról, hogy nem akarunk dolgozni és/vagy nem értünk a munkákhoz.

A felelősségvállalás azt jelenti, hogy felelősséget vállalunk a beosztottunk hibájáért. Ilyenkor minden menedzser eldöntheti, hogy externalizálja a hibát (ő hibázott) vagy megvédi a beosztottját (mi hibáztunk). Rövid távon kellemesebb másra kenni a felelősséget, de ez hosszú távon visszaüt. Ha a beosztottaink azt látják, hogy nehéz helyzetben hátba szúrjuk őket, akkor nem csak motiválatlanok lesznek, de nem hallgatnak ránk, egy idő után pedig elmennek máshová dolgozni.

Ellenben ha a beosztott hibázik és megvédjük, akkor növekszik a felénk irányuló bizalma, növekszik a csapat iránti elkötelezettsége, és a munkára fog koncentrálni.

A felelősségvállalás az ügyfelek felé egyébként pozitív üzenet (dacára a negatív érzésnek): azt sugározza, hogy igen, tudunk a problémáról és dolgozunk rajta.

Amit megvan az irányítás és a felelősségvállalás, tényeket kell gyűjteni. Minél hamarabb tisztán látjuk a képet, annál jobb.

Felmerül a kérdés, hogy melyik legyen hamarabb: a felelősségvállalás vagy a tények megismerése? Mert hiszen lehet, hogy a felelősség valójában nem is a miénk…

A helyes válasz a helyzettől függ. Ha az információk nem egyértelműek, akkor mindenképpen tényeket kell gyűjteni, és teljes körű felelősséget majd csak a tények megismerése után kell tenni. De ez lehet, hogy sokáig tart, és nem praktikus az ügyfelet sokáig „lógva hagyni”. Ezért ha nem világos a felelősség, legalább annyit deklaráljunk, hogy jelenleg vizsgáljuk az ügyet, és majd jelzünk, ha világos lett a helyzet. Ha az előzetes jelek alapján valószínűsíthető a beosztottunk hibája, akkor inkább lépjünk hamarabb mint később (aztán ha esetleg kiderül, hogy mégsem nálunk van a hiba, akkor még viszakozhatunk).

A tények alapján azonosítsuk a hiba forrását, majd összpontosítsuk minden erőnket a megoldásra. A megoldást nyilván a beosztottunk, a szakember adja. Ilyenkor a menedzser feladata az, hogy

a) Meggyőződjön róla, hogy a probléma megoldását semmi sem akadályozza

b) A helyzetről folyamatosan tájékoztassa a felhasználókat/ügyfeleket/menedzsereket

A folyamatos kommunikáció kiemelten fontos: vészhelyzet van, tehát nem lehet egymásra várni.

A hiba elhárítása után fontos a megoldás ellenőrzése (tényleg sikerült-e elhárítani a hibát), majd az összes érintett (vezetők) értesítése.

A hiba elhárítása után jön a konzekvenciák levonása, a Problem-Cause-Countermeasure folyamat. Alaposan meg kell vizsgálni, hogy mi vezetett a hibához, és mit tehetünk azért, hogy a jövőben ez ne következzen be. A legtöbb esetben lehet valamilyen módosítást eszközölni a folyamaton, amivel ellenőrizhető vagy kivédhető a hasonló eset.

A beosztottakkal – célszerűen az egész csapattal – érdemes elbeszélgetni az esetről, hogy mindenki levonja a konzekvenciákat.

Fontos az, hogy utólag az ügyfél ne a hibára emlékezzen, hanem arra, hogy megfelelő segítséget kapott.

A hibázó beosztottat szükséges-e megbüntetni? Visszajelzést mindenképpen kell adni, a hiba az hiba, próbálja meg legközelebb elkerülni.

Ugyanakkor azt is tartsuk észben, hogy csak az hibázik aki dolgozik, és hogy a hiba adódhat külső tényezőkből. Ténylegesen csak akkor büntetnék meg valakit, ha a hiba elkerülhető lett volna, vagy ha ez már a sokadik hiba. De ilyen esetben is fontos, hogy a büntetés helyett/mellett inkább adjunk segítséget, például tanfolyam, erőforrások vagy folyamat változtatáson keresztül.

A beosztottak értékelésénél nem csak a hibákat tenném a mérlegre, hanem azt is, hogy mennyi hozzáadott értéket termel, és a kettőt együtt nézném. Ne azt jutalmazzuk, aki nem hibázik, hanem azt, aki eredményeket tesz le az asztalra.

Gyakorlati útmutató a kényelmetlen helyzetekhez.

Az utóbbi időszakban sajnos több olyan eset is előfordult, amikor a beosztottaim valamit elfelejtettek vagy nem jól csináltak meg, ezért most első kézből írnék ezek kezeléséről.

Kezdjük az elején: emberek vagyunk, mindenki szokott hibázni. A legtökéletesebb beosztott is. Általában az emberek arra optimalizálnak, hogy minél kevesebbet hibáznak (aki nem hibázik, azt előléptetik?), de ez hosszú távon visszaüt (az nem hibázik, aki nem dolgozik).

A hibák elkerülésére legjobb mód a megelőzés, azaz amikor a munkát ellenőrizzük. Nem véletlenül töltünk sok időt az elkészült program tesztelésével vagy a felhasználói validálással.

Pontosan azért beszélünk minden nap az elvégzendő és elvégzett feladatokról, hogy kiderüljön, ha valaki valamivel megakadt vagy hogy valamivel nem tud mit kezdeni. Megelőzni sokkal egyszerűbb, mint tüzet oltani.

Mindezek ellenére előfordul, hogy valaki hibázik. Mi ilyenkor a teendő?

Először is meg kell előzni a pánikot, és jól láthatóan átvenni az irányítást. A kiabálás és csúnya email-ek nagy része csak pánikreakció, ami akadályozza az érdemi munkavégzést. A felhasználók sok esetben már attól megnyugszanak, ha azt látják, hogy valaki felelősséget vállal és közbelép.

És itt jön a következő pont – ami igencsak kényes -: felelősségvállalás. Olyan, mint megfázásra a kanalas orvosság: kellemetlen, de szükséges. Ha nem vállalunk felelősséget, azzal kvázi bizonyítványt állítunk ki magunkról, hogy nem akarunk dolgozni és/vagy nem értünk a munkákhoz.

A felelősségvállalás azt jelenti, hogy felelősséget vállalunk a beosztottunk hibájáért. Ilyenkor minden menedzser eldöntheti, hogy externalizálja a hibát (ő hibázott) vagy megvédi a beosztottját (mi hibáztunk). Rövid távon kellemesebb másra kenni a felelősséget, de ez hosszú távon visszaüt. Ha a beosztottaink azt látják, hogy nehéz helyzetben hátba szúrjuk őket, akkor nem csak motiválatlanok lesznek, de nem hallgatnak ránk, egy idő után pedig elmennek máshová dolgozni.

Ellenben ha a beosztott hibázik és megvédjük, akkor növekszik a felénk irányuló bizalma, növekszik a csapat iránti elkötelezettsége, és a munkára fog koncentrálni.

A felelősségvállalás az ügyfelek felé egyébként pozitív üzenet (dacára a negatív érzésnek): azt sugározza, hogy igen, tudunk a problémáról és dolgozunk rajta.

Amit megvan az irányítás és a felelősségvállalás, tényeket kell gyűjteni. Minél hamarabb tisztán látjuk a képet, annál jobb.

Felmerül a kérdés, hogy melyik legyen hamarabb: a felelősségvállalás vagy a tények megismerése? Mert hiszen lehet, hogy a felelősség valójában nem is a miénk…

A helyes válasz a helyzettől függ. Ha az információk nem egyértelműek, akkor mindenképpen tényeket kell gyűjteni, és teljes körű felelősséget majd csak a tények megismerése után kell tenni. De ez lehet, hogy sokáig tart, és nem praktikus az ügyfelet sokáig „lógva hagyni”. Ezért ha nem világos a felelősség, legalább annyit deklaráljunk, hogy jelenleg vizsgáljuk az ügyet, és majd jelzünk, ha világos lett a helyzet. Ha az előzetes jelek alapján valószínűsíthető a beosztottunk hibája, akkor inkább lépjünk hamarabb mint később (aztán ha esetleg kiderül, hogy mégsem nálunk van a hiba, akkor még viszakozhatunk).

A tények alapján azonosítsuk a hiba forrását, majd összpontosítsuk minden erőnket a megoldásra. A megoldást nyilván a beosztottunk, a szakember adja. Ilyenkor a menedzser feladata az, hogy

a) Meggyőződjön róla, hogy a probléma megoldását semmi sem akadályozza

b) A helyzetről folyamatosan tájékoztassa a felhasználókat/ügyfeleket/menedzsereket

A folyamatos kommunikáció kiemelten fontos: vészhelyzet van, tehát nem lehet egymásra várni.

A hiba elhárítása után fontos a megoldás ellenőrzése (tényleg sikerült-e elhárítani a hibát), majd az összes érintett (vezetők) értesítése.

A hiba elhárítása után jön a konzekvenciák levonása, a Problem-Cause-Countermeasure folyamat. Alaposan meg kell vizsgálni, hogy mi vezetett a hibához, és mit tehetünk azért, hogy a jövőben ez ne következzen be. A legtöbb esetben lehet valamilyen módosítást eszközölni a folyamaton, amivel ellenőrizhető vagy kivédhető a hasonló eset.

A beosztottakkal – célszerűen az egész csapattal – érdemes elbeszélgetni az esetről, hogy mindenki levonja a konzekvenciákat.

Fontos az, hogy utólag az ügyfél ne a hibára emlékezzen, hanem arra, hogy megfelelő segítséget kapott.

A hibázó beosztottat szükséges-e megbüntetni? Visszajelzést mindenképpen kell adni, a hiba az hiba, próbálja meg legközelebb elkerülni.

Ugyanakkor azt is tartsuk észben, hogy csak az hibázik aki dolgozik, és hogy a hiba adódhat külső tényezőkből. Ténylegesen csak akkor büntetnék meg valakit, ha a hiba elkerülhető lett volna, vagy ha ez már a sokadik hiba. De ilyen esetben is fontos, hogy a büntetés helyett/mellett inkább adjunk segítséget, például tanfolyam, erőforrások vagy folyamat változtatáson keresztül.

A beosztottak értékelésénél nem csak a hibákat tenném a mérlegre, hanem azt is, hogy mennyi hozzáadott értéket termel, és a kettőt együtt nézném. Ne azt jutalmazzuk, aki nem hibázik, hanem azt, aki eredményeket tesz le az asztalra.

Gyakorlati útmutató a kényelmetlen helyzetekhez.

Az utóbbi időszakban sajnos több olyan eset is előfordult, amikor a beosztottaim valamit elfelejtettek vagy nem jól csináltak meg, ezért most első kézből írnék ezek kezeléséről.

Kezdjük az elején: emberek vagyunk, mindenki szokott hibázni. A legtökéletesebb beosztott is. Általában az emberek arra optimalizálnak, hogy minél kevesebbet hibáznak (aki nem hibázik, azt előléptetik?), de ez hosszú távon visszaüt (az nem hibázik, aki nem dolgozik).

A hibák elkerülésére legjobb mód a megelőzés, azaz amikor a munkát ellenőrizzük. Nem véletlenül töltünk sok időt az elkészült program tesztelésével vagy a felhasználói validálással.

Pontosan azért beszélünk minden nap az elvégzendő és elvégzett feladatokról, hogy kiderüljön, ha valaki valamivel megakadt vagy hogy valamivel nem tud mit kezdeni. Megelőzni sokkal egyszerűbb, mint tüzet oltani.

Mindezek ellenére előfordul, hogy valaki hibázik. Mi ilyenkor a teendő?

Először is meg kell előzni a pánikot, és jól láthatóan átvenni az irányítást. A kiabálás és csúnya email-ek nagy része csak pánikreakció, ami akadályozza az érdemi munkavégzést. A felhasználók sok esetben már attól megnyugszanak, ha azt látják, hogy valaki felelősséget vállal és közbelép.

És itt jön a következő pont – ami igencsak kényes -: felelősségvállalás. Olyan, mint megfázásra a kanalas orvosság: kellemetlen, de szükséges. Ha nem vállalunk felelősséget, azzal kvázi bizonyítványt állítunk ki magunkról, hogy nem akarunk dolgozni és/vagy nem értünk a munkákhoz.

A felelősségvállalás azt jelenti, hogy felelősséget vállalunk a beosztottunk hibájáért. Ilyenkor minden menedzser eldöntheti, hogy externalizálja a hibát (ő hibázott) vagy megvédi a beosztottját (mi hibáztunk). Rövid távon kellemesebb másra kenni a felelősséget, de ez hosszú távon visszaüt. Ha a beosztottaink azt látják, hogy nehéz helyzetben hátba szúrjuk őket, akkor nem csak motiválatlanok lesznek, de nem hallgatnak ránk, egy idő után pedig elmennek máshová dolgozni.

Ellenben ha a beosztott hibázik és megvédjük, akkor növekszik a felénk irányuló bizalma, növekszik a csapat iránti elkötelezettsége, és a munkára fog koncentrálni.

A felelősségvállalás az ügyfelek felé egyébként pozitív üzenet (dacára a negatív érzésnek): azt sugározza, hogy igen, tudunk a problémáról és dolgozunk rajta.

Amit megvan az irányítás és a felelősségvállalás, tényeket kell gyűjteni. Minél hamarabb tisztán látjuk a képet, annál jobb.

Felmerül a kérdés, hogy melyik legyen hamarabb: a felelősségvállalás vagy a tények megismerése? Mert hiszen lehet, hogy a felelősség valójában nem is a miénk…

A helyes válasz a helyzettől függ. Ha az információk nem egyértelműek, akkor mindenképpen tényeket kell gyűjteni, és teljes körű felelősséget majd csak a tények megismerése után kell tenni. De ez lehet, hogy sokáig tart, és nem praktikus az ügyfelet sokáig „lógva hagyni”. Ezért ha nem világos a felelősség, legalább annyit deklaráljunk, hogy jelenleg vizsgáljuk az ügyet, és majd jelzünk, ha világos lett a helyzet. Ha az előzetes jelek alapján valószínűsíthető a beosztottunk hibája, akkor inkább lépjünk hamarabb mint később (aztán ha esetleg kiderül, hogy mégsem nálunk van a hiba, akkor még viszakozhatunk).

A tények alapján azonosítsuk a hiba forrását, majd összpontosítsuk minden erőnket a megoldásra. A megoldást nyilván a beosztottunk, a szakember adja. Ilyenkor a menedzser feladata az, hogy

a) Meggyőződjön róla, hogy a probléma megoldását semmi sem akadályozza

b) A helyzetről folyamatosan tájékoztassa a felhasználókat/ügyfeleket/menedzsereket

A folyamatos kommunikáció kiemelten fontos: vészhelyzet van, tehát nem lehet egymásra várni.

A hiba elhárítása után fontos a megoldás ellenőrzése (tényleg sikerült-e elhárítani a hibát), majd az összes érintett (vezetők) értesítése.

A hiba elhárítása után jön a konzekvenciák levonása, a Problem-Cause-Countermeasure folyamat. Alaposan meg kell vizsgálni, hogy mi vezetett a hibához, és mit tehetünk azért, hogy a jövőben ez ne következzen be. A legtöbb esetben lehet valamilyen módosítást eszközölni a folyamaton, amivel ellenőrizhető vagy kivédhető a hasonló eset.

A beosztottakkal – célszerűen az egész csapattal – érdemes elbeszélgetni az esetről, hogy mindenki levonja a konzekvenciákat.

Fontos az, hogy utólag az ügyfél ne a hibára emlékezzen, hanem arra, hogy megfelelő segítséget kapott.

A hibázó beosztottat szükséges-e megbüntetni? Visszajelzést mindenképpen kell adni, a hiba az hiba, próbálja meg legközelebb elkerülni.

Ugyanakkor azt is tartsuk észben, hogy csak az hibázik aki dolgozik, és hogy a hiba adódhat külső tényezőkből. Ténylegesen csak akkor büntetnék meg valakit, ha a hiba elkerülhető lett volna, vagy ha ez már a sokadik hiba. De ilyen esetben is fontos, hogy a büntetés helyett/mellett inkább adjunk segítséget, például tanfolyam, erőforrások vagy folyamat változtatáson keresztül.

A beosztottak értékelésénél nem csak a hibákat tenném a mérlegre, hanem azt is, hogy mennyi hozzáadott értéket termel, és a kettőt együtt nézném. Ne azt jutalmazzuk, aki nem hibázik, hanem azt, aki eredményeket tesz le az asztalra.

Gyakorlati útmutató a kényelmetlen helyzetekhez.

Az utóbbi időszakban sajnos több olyan eset is előfordult, amikor a beosztottaim valamit elfelejtettek vagy nem jól csináltak meg, ezért most első kézből írnék ezek kezeléséről.

Kezdjük az elején: emberek vagyunk, mindenki szokott hibázni. A legtökéletesebb beosztott is. Általában az emberek arra optimalizálnak, hogy minél kevesebbet hibáznak (aki nem hibázik, azt előléptetik?), de ez hosszú távon visszaüt (az nem hibázik, aki nem dolgozik).

A hibák elkerülésére legjobb mód a megelőzés, azaz amikor a munkát ellenőrizzük. Nem véletlenül töltünk sok időt az elkészült program tesztelésével vagy a felhasználói validálással.

Pontosan azért beszélünk minden nap az elvégzendő és elvégzett feladatokról, hogy kiderüljön, ha valaki valamivel megakadt vagy hogy valamivel nem tud mit kezdeni. Megelőzni sokkal egyszerűbb, mint tüzet oltani.

Mindezek ellenére előfordul, hogy valaki hibázik. Mi ilyenkor a teendő?

Először is meg kell előzni a pánikot, és jól láthatóan átvenni az irányítást. A kiabálás és csúnya email-ek nagy része csak pánikreakció, ami akadályozza az érdemi munkavégzést. A felhasználók sok esetben már attól megnyugszanak, ha azt látják, hogy valaki felelősséget vállal és közbelép.

És itt jön a következő pont – ami igencsak kényes -: felelősségvállalás. Olyan, mint megfázásra a kanalas orvosság: kellemetlen, de szükséges. Ha nem vállalunk felelősséget, azzal kvázi bizonyítványt állítunk ki magunkról, hogy nem akarunk dolgozni és/vagy nem értünk a munkákhoz.

A felelősségvállalás azt jelenti, hogy felelősséget vállalunk a beosztottunk hibájáért. Ilyenkor minden menedzser eldöntheti, hogy externalizálja a hibát (ő hibázott) vagy megvédi a beosztottját (mi hibáztunk). Rövid távon kellemesebb másra kenni a felelősséget, de ez hosszú távon visszaüt. Ha a beosztottaink azt látják, hogy nehéz helyzetben hátba szúrjuk őket, akkor nem csak motiválatlanok lesznek, de nem hallgatnak ránk, egy idő után pedig elmennek máshová dolgozni.

Ellenben ha a beosztott hibázik és megvédjük, akkor növekszik a felénk irányuló bizalma, növekszik a csapat iránti elkötelezettsége, és a munkára fog koncentrálni.

A felelősségvállalás az ügyfelek felé egyébként pozitív üzenet (dacára a negatív érzésnek): azt sugározza, hogy igen, tudunk a problémáról és dolgozunk rajta.

Amit megvan az irányítás és a felelősségvállalás, tényeket kell gyűjteni. Minél hamarabb tisztán látjuk a képet, annál jobb.

Felmerül a kérdés, hogy melyik legyen hamarabb: a felelősségvállalás vagy a tények megismerése? Mert hiszen lehet, hogy a felelősség valójában nem is a miénk…

A helyes válasz a helyzettől függ. Ha az információk nem egyértelműek, akkor mindenképpen tényeket kell gyűjteni, és teljes körű felelősséget majd csak a tények megismerése után kell tenni. De ez lehet, hogy sokáig tart, és nem praktikus az ügyfelet sokáig „lógva hagyni”. Ezért ha nem világos a felelősség, legalább annyit deklaráljunk, hogy jelenleg vizsgáljuk az ügyet, és majd jelzünk, ha világos lett a helyzet. Ha az előzetes jelek alapján valószínűsíthető a beosztottunk hibája, akkor inkább lépjünk hamarabb mint később (aztán ha esetleg kiderül, hogy mégsem nálunk van a hiba, akkor még viszakozhatunk).

A tények alapján azonosítsuk a hiba forrását, majd összpontosítsuk minden erőnket a megoldásra. A megoldást nyilván a beosztottunk, a szakember adja. Ilyenkor a menedzser feladata az, hogy

a) Meggyőződjön róla, hogy a probléma megoldását semmi sem akadályozza

b) A helyzetről folyamatosan tájékoztassa a felhasználókat/ügyfeleket/menedzsereket

A folyamatos kommunikáció kiemelten fontos: vészhelyzet van, tehát nem lehet egymásra várni.

A hiba elhárítása után fontos a megoldás ellenőrzése (tényleg sikerült-e elhárítani a hibát), majd az összes érintett (vezetők) értesítése.

A hiba elhárítása után jön a konzekvenciák levonása, a Problem-Cause-Countermeasure folyamat. Alaposan meg kell vizsgálni, hogy mi vezetett a hibához, és mit tehetünk azért, hogy a jövőben ez ne következzen be. A legtöbb esetben lehet valamilyen módosítást eszközölni a folyamaton, amivel ellenőrizhető vagy kivédhető a hasonló eset.

A beosztottakkal – célszerűen az egész csapattal – érdemes elbeszélgetni az esetről, hogy mindenki levonja a konzekvenciákat.

Fontos az, hogy utólag az ügyfél ne a hibára emlékezzen, hanem arra, hogy megfelelő segítséget kapott.

A hibázó beosztottat szükséges-e megbüntetni? Visszajelzést mindenképpen kell adni, a hiba az hiba, próbálja meg legközelebb elkerülni.

Ugyanakkor azt is tartsuk észben, hogy csak az hibázik aki dolgozik, és hogy a hiba adódhat külső tényezőkből. Ténylegesen csak akkor büntetnék meg valakit, ha a hiba elkerülhető lett volna, vagy ha ez már a sokadik hiba. De ilyen esetben is fontos, hogy a büntetés helyett/mellett inkább adjunk segítséget, például tanfolyam, erőforrások vagy folyamat változtatáson keresztül.

A beosztottak értékelésénél nem csak a hibákat tenném a mérlegre, hanem azt is, hogy mennyi hozzáadott értéket termel, és a kettőt együtt nézném. Ne azt jutalmazzuk, aki nem hibázik, hanem azt, aki eredményeket tesz le az asztalra.

Az NJSZT Szoftvertechnológiai Fórumának rendezvényeire ritkán kerül sor, de általában érdekesek. Most sem volt másképp.

A rendezvényről magáról itt lehet olvasni. Az előadás PDF formátumban letölthető innen.

Az anyag elég hosszú (52 oldal), a fő üzenetet kiemelném:

Most software creators are not software professionals.

Végtelenül leegyszerűsítve és dióhéjban: a technológiának köszönhetően ma már a felhasználók is képesek arra, hogy alapvetően szoftvermérnöki feladatokat végrehajtsanak. Ilyen például az Excel makro írás, HTML kód építés copy-paste módszerrel, HTML kódba történő belejavítás, vagy Access alapon üzleti alkalmazás építés.

Habár ezeket a tevékenységeket nem nevezzük szoftverfejlesztésnek, de ezek olyan tevékenységek, amiket szoftverfejlesztők szoktak végezni.

A felismerés az, hogy a felhasználók képesek ezen egyszerű IT tevékenységek végrehajtására. Mary végzett egy felmérést, amiből kiderült, hogy valójában nagyon sok felhasználó nagyon sok „szoftvert” épít, számban messze felülmúlva a „hivatásos” szoftvermérnököket.

A prezentáció az USA-ban több mint 90 millió felhasználóval számol, akik többsége valamilyen módon „programozik”. Ehhez képest a hivatásos szoftvermérnökök száma kb 2.5 millió. Az arányok elképesztőek.

Közbevetés: nem is olyan régen írtam az Árnyék IT ökológiájáról, kb hasonló üzenettel: az IT osztályon túl is létezik IT, a felhasználók saját maguk belevágnak egy-egy szoftver fejlesztésbe (hogy milyen eredménnyel, az más kérdés).

Úgy vélem, hogy darabszámra valóban áll a tétel, azaz többen vannak az automatizált Excel formokat gyártó pénzügyesek, mint a pénzügyi rendszert fejlesztő szoftver mérnökök. Budget szempontjából is hasonló lehet a helyzet – miközben az IT költségeket mindenhol erősen nyírják, addig az üzleti költségvetésben elrejtett árnyék-projektek dagadnak.

Szóval a lényeg a lényeg: sokkal többen vannak a programkészítő felhasználók, mint a programkészítő mérnökök.

Az Internet a legnagyobb és leginkább szem előtt lévő példa (a legnagyobb Ultra Large Scale system). Az interneten rengeteg web oldal és szolgáltatás van, amit nem informatikusok készítettek.

Mivel a felhasználók többen (sokkal többen) vannak, ezért az alapvetőnek számító IT tételek Mary szerint nem érvényesek. Ilyenből rengeteg van, de íme 2: a programozás már nem csak a programról és a GUI-ról szól, illetve nem törvényszerű, hogy egy szoftverfejlesztésnek legyen vezetője.

Mindenképpen érdemes végignézni a prezentációt, mert sok érdemes gondolat van benne. Igaz az, hogy ma már jópár informatikai alaptétel nem érvényes. Ismerjük fel, hogy ma másképp fejlesztünk szoftvert, mint 10 vagy 20 éve, és majd 10-20 év múlva másképp fogunk szoftver fejleszteni.

De azt is érdemes látni, hogy mi a gyengéje a gondolatmenetnek. Mert úgy vélem, habár elgondolkodtató a „Most software creators are not software professionals” kijelentés, de nem igaz.

Legalább 2 ok miatt nem.

1. ok: Mit jelent szoftvert készíteni?

Nagyvállalati környezetben előfordul (elég gyakran), hogy a felhasználóknak elegük lesz saját IT-jukból, és az informatikusok kihagyásával informatikai projektbe vágnak. Klasszikus árnyék projekt. Kimondhatjuk, hogy ilyen mindenhol van. Például a pénzügyön, ahol nem kaptak megfelelő Data Warehouse rendszert ezért fejlesztettek egy Access adatbázist, vagy a marketingen, ahol BI rendszer hiányában kifejlesztettek valami hasonlót Excel alapokon.

Ezek a fejlesztések jól vagy rosszul, de mennek. Amíg a feladat egyszerű, és amíg megoldható copy-paste-tel, addig egész jól haladnak. Az még megy, hogy az interneten vagy a help-ben találnak egy lekérdezést, azt átmásolják és belepiszkálnak.

De ha a feladat meghaladja ezt, akkor megáll a tudomány. Amikor többre lenne szükség, mint a help-ben talált lekérdezés alkalmazására, akkor a „fejlesztési projekt” megtorpan és összeomlik.

Ilyenkor derül ki, hogy valójában a felhasználók nem programoztak, hanem csak utánozták a programozást. De ez csak utánzás volt. Messziről, illetve elemeiben programozásra hasonlít. Amint igazi, bonyolult programozási feladat kerül elő, azzal nem tudnak mit kezdeni.

És itt eljutottunk ahhoz, mi is a programozás definíciója. Analógiának megfelelő a házépítés. Tegyük fel, hogy levisz pár cserepet a szél a tetőről, tehát veszek a boltban új cserepet, hétvégén felmászok és megjavítom magam. Ez egy olyan tevékenység, amit a kőműves, az építész végez – ergo én házat építek és építész vagyok. Pedig nem csak utánoztam a kőművest. Halvány lila lövésem sincs, hogyan kell rendesen tetőt fedni, csak reménykedek benne, hogy jól csinálom, és a következő szél nem fogja levinni a cserepet. Ez nem más, mint szerencsejáték. Tudom, hogy nem vagyok kőműves, soha nem is állítanám magamról ezt. Ha ezt az analógiát elfogadjuk, akkor bizony a felhasználók sem készítenek programot.

2. ok: Nem az emberek száma, hanem a teremtett érték számít

A felmérés a mérnökök és a felhasználók számát arányosítja. Na most ez szerintem részrehajlás, hiszen nem az emberek száma a lényeg, hanem amit letettek az asztalra. Ha megnézzük egy vállalatnál, hogy mik a fő informatikai szolgáltatások és rendszerek, összevetve a szoftvermérnökök és a felhasználók által készített termékeket, akkor hiába látjuk a felhasználók óriási számú produktumát, de azok összességében jelentéktelenek.

Például hiába gyártanak le a könyvelők 200 darab automatizált Excel táblát, de a pénzügy lényegét mégiscsak a SAP adja – amit mérnökök fejlesztettek és mérnökök tartanak karban. 200 Excel tábla nem összehasonlítható az 1 darab SAP modul teljesítményével, és a vállalat számára termelt értékével.

Ugyanez a helyzet, ha az Internetet (mint a prezentációban többször emlegetett példát) tekintjük. Igaz, hogy az internet felhasználók jelentős része nem mérnök. De az Internet képét olyan cégek és alkalmazások formálták, mint a Facebook, a Google vagy Twitter – amiket egy csoport szoftver mérnök készített és tart karban. Hiába a felhasználók milliói, az a pár tucat mérnök mégiscsak túltesz rajtuk.

Annak ellenére, hogy nem igaz a kijelentés, azért még érdemes a gondolatmenettel foglalkozni.

Például azzal, hogy a felhasználók egyre több feladatot tudnak átvenni a mérnököktől, illetve hogy egyre több informatikai feladat végrehajtásához nem lesz szükség diplomás mérnökre. Idővel egyre több és több feladat végrehajtható mérnök nélkül – de sosem fogjuk elérni azt a pontot, amikor nincs szükség mérnökre. Mert mérnökre mindig szükség lesz.

Az is igaz, hogy a diplomás mérnök és a technológiához nem értő felhasznál között széles a skála. Ott vannak a wannabe programozók, a kódvető kisiparosok, a web site specialisták, vagy az otthon 3 szerveres hálózatot üzemeltető pénzügyi igazgató.

A történet az a része is igaz, hogy a szoftver fejlesztés változik, bizonyos mértékben. De az, amit az egyetemen tanultunk programozás címszó alatt, az megmarad. Radiális változások nincsenek és nem is lesznek, apró változások igen.

Például az bizonyos, hogy 50 év múlva is a fejlesztési projektet projektvezető vezeti, egy személyben, központosított módon. (Ez ugyanis a vállalatok működési sajátossága, semmi köze sincs az aktuális IT trendekhez.)

De az már kevésbé bizonyos, hogyan fogjuk 50 év múlva kezelni a felhasználói igényeket.

Az NJSZT Szoftvertechnológiai Fórumának rendezvényeire ritkán kerül sor, de általában érdekesek. Most sem volt másképp.

A rendezvényről magáról itt lehet olvasni. Az előadás PDF formátumban letölthető innen.

Az anyag elég hosszú (52 oldal), a fő üzenetet kiemelném:

Most software creators are not software professionals.

Végtelenül leegyszerűsítve és dióhéjban: a technológiának köszönhetően ma már a felhasználók is képesek arra, hogy alapvetően szoftvermérnöki feladatokat végrehajtsanak. Ilyen például az Excel makro írás, HTML kód építés copy-paste módszerrel, HTML kódba történő belejavítás, vagy Access alapon üzleti alkalmazás építés.

Habár ezeket a tevékenységeket nem nevezzük szoftverfejlesztésnek, de ezek olyan tevékenységek, amiket szoftverfejlesztők szoktak végezni.

A felismerés az, hogy a felhasználók képesek ezen egyszerű IT tevékenységek végrehajtására. Mary végzett egy felmérést, amiből kiderült, hogy valójában nagyon sok felhasználó nagyon sok „szoftvert” épít, számban messze felülmúlva a „hivatásos” szoftvermérnököket.

A prezentáció az USA-ban több mint 90 millió felhasználóval számol, akik többsége valamilyen módon „programozik”. Ehhez képest a hivatásos szoftvermérnökök száma kb 2.5 millió. Az arányok elképesztőek.

Közbevetés: nem is olyan régen írtam az Árnyék IT ökológiájáról, kb hasonló üzenettel: az IT osztályon túl is létezik IT, a felhasználók saját maguk belevágnak egy-egy szoftver fejlesztésbe (hogy milyen eredménnyel, az más kérdés).

Úgy vélem, hogy darabszámra valóban áll a tétel, azaz többen vannak az automatizált Excel formokat gyártó pénzügyesek, mint a pénzügyi rendszert fejlesztő szoftver mérnökök. Budget szempontjából is hasonló lehet a helyzet – miközben az IT költségeket mindenhol erősen nyírják, addig az üzleti költségvetésben elrejtett árnyék-projektek dagadnak.

Szóval a lényeg a lényeg: sokkal többen vannak a programkészítő felhasználók, mint a programkészítő mérnökök.

Az Internet a legnagyobb és leginkább szem előtt lévő példa (a legnagyobb Ultra Large Scale system). Az interneten rengeteg web oldal és szolgáltatás van, amit nem informatikusok készítettek.

Mivel a felhasználók többen (sokkal többen) vannak, ezért az alapvetőnek számító IT tételek Mary szerint nem érvényesek. Ilyenből rengeteg van, de íme 2: a programozás már nem csak a programról és a GUI-ról szól, illetve nem törvényszerű, hogy egy szoftverfejlesztésnek legyen vezetője.

Mindenképpen érdemes végignézni a prezentációt, mert sok érdemes gondolat van benne. Igaz az, hogy ma már jópár informatikai alaptétel nem érvényes. Ismerjük fel, hogy ma másképp fejlesztünk szoftvert, mint 10 vagy 20 éve, és majd 10-20 év múlva másképp fogunk szoftver fejleszteni.

De azt is érdemes látni, hogy mi a gyengéje a gondolatmenetnek. Mert úgy vélem, habár elgondolkodtató a „Most software creators are not software professionals” kijelentés, de nem igaz.

Legalább 2 ok miatt nem.

1. ok: Mit jelent szoftvert készíteni?

Nagyvállalati környezetben előfordul (elég gyakran), hogy a felhasználóknak elegük lesz saját IT-jukból, és az informatikusok kihagyásával informatikai projektbe vágnak. Klasszikus árnyék projekt. Kimondhatjuk, hogy ilyen mindenhol van. Például a pénzügyön, ahol nem kaptak megfelelő Data Warehouse rendszert ezért fejlesztettek egy Access adatbázist, vagy a marketingen, ahol BI rendszer hiányában kifejlesztettek valami hasonlót Excel alapokon.

Ezek a fejlesztések jól vagy rosszul, de mennek. Amíg a feladat egyszerű, és amíg megoldható copy-paste-tel, addig egész jól haladnak. Az még megy, hogy az interneten vagy a help-ben találnak egy lekérdezést, azt átmásolják és belepiszkálnak.

De ha a feladat meghaladja ezt, akkor megáll a tudomány. Amikor többre lenne szükség, mint a help-ben talált lekérdezés alkalmazására, akkor a „fejlesztési projekt” megtorpan és összeomlik.

Ilyenkor derül ki, hogy valójában a felhasználók nem programoztak, hanem csak utánozták a programozást. De ez csak utánzás volt. Messziről, illetve elemeiben programozásra hasonlít. Amint igazi, bonyolult programozási feladat kerül elő, azzal nem tudnak mit kezdeni.

És itt eljutottunk ahhoz, mi is a programozás definíciója. Analógiának megfelelő a házépítés. Tegyük fel, hogy levisz pár cserepet a szél a tetőről, tehát veszek a boltban új cserepet, hétvégén felmászok és megjavítom magam. Ez egy olyan tevékenység, amit a kőműves, az építész végez – ergo én házat építek és építész vagyok. Pedig nem csak utánoztam a kőművest. Halvány lila lövésem sincs, hogyan kell rendesen tetőt fedni, csak reménykedek benne, hogy jól csinálom, és a következő szél nem fogja levinni a cserepet. Ez nem más, mint szerencsejáték. Tudom, hogy nem vagyok kőműves, soha nem is állítanám magamról ezt. Ha ezt az analógiát elfogadjuk, akkor bizony a felhasználók sem készítenek programot.

2. ok: Nem az emberek száma, hanem a teremtett érték számít

A felmérés a mérnökök és a felhasználók számát arányosítja. Na most ez szerintem részrehajlás, hiszen nem az emberek száma a lényeg, hanem amit letettek az asztalra. Ha megnézzük egy vállalatnál, hogy mik a fő informatikai szolgáltatások és rendszerek, összevetve a szoftvermérnökök és a felhasználók által készített termékeket, akkor hiába látjuk a felhasználók óriási számú produktumát, de azok összességében jelentéktelenek.

Például hiába gyártanak le a könyvelők 200 darab automatizált Excel táblát, de a pénzügy lényegét mégiscsak a SAP adja – amit mérnökök fejlesztettek és mérnökök tartanak karban. 200 Excel tábla nem összehasonlítható az 1 darab SAP modul teljesítményével, és a vállalat számára termelt értékével.

Ugyanez a helyzet, ha az Internetet (mint a prezentációban többször emlegetett példát) tekintjük. Igaz, hogy az internet felhasználók jelentős része nem mérnök. De az Internet képét olyan cégek és alkalmazások formálták, mint a Facebook, a Google vagy Twitter – amiket egy csoport szoftver mérnök készített és tart karban. Hiába a felhasználók milliói, az a pár tucat mérnök mégiscsak túltesz rajtuk.

Annak ellenére, hogy nem igaz a kijelentés, azért még érdemes a gondolatmenettel foglalkozni.

Például azzal, hogy a felhasználók egyre több feladatot tudnak átvenni a mérnököktől, illetve hogy egyre több informatikai feladat végrehajtásához nem lesz szükség diplomás mérnökre. Idővel egyre több és több feladat végrehajtható mérnök nélkül – de sosem fogjuk elérni azt a pontot, amikor nincs szükség mérnökre. Mert mérnökre mindig szükség lesz.

Az is igaz, hogy a diplomás mérnök és a technológiához nem értő felhasznál között széles a skála. Ott vannak a wannabe programozók, a kódvető kisiparosok, a web site specialisták, vagy az otthon 3 szerveres hálózatot üzemeltető pénzügyi igazgató.

A történet az a része is igaz, hogy a szoftver fejlesztés változik, bizonyos mértékben. De az, amit az egyetemen tanultunk programozás címszó alatt, az megmarad. Radiális változások nincsenek és nem is lesznek, apró változások igen.

Például az bizonyos, hogy 50 év múlva is a fejlesztési projektet projektvezető vezeti, egy személyben, központosított módon. (Ez ugyanis a vállalatok működési sajátossága, semmi köze sincs az aktuális IT trendekhez.)

De az már kevésbé bizonyos, hogyan fogjuk 50 év múlva kezelni a felhasználói igényeket.