ITÉlet

Tipikus hiba: az ember nem akar hibázni, nem akar gyengének tűnni, ezért ha valamivel megakad, akkor inkább szenved és túlórázik de nem kérdez és nem kér segítséget.

A téma úgy került elő, hogy végiggondoltam, melyik munkatársam szokott-e, illetve milyen gyakran szokott segítséget kérni vagy kérdezni.

A beosztottaim között van mindenféle ember, a juniortól (1-2 év tapasztalat) a nagyon senior-ig (nyugdíj közeli). Az élet már csak olyan, hogy problémák, nehézségek mindig, minden szinten adódnak. Tehát várható, hogy kérdése mindenkinek lesz, illetve mindenkivel adódik olyan helyzet, amikor segítséget kér.

Különösen mivel mindenki más, máshoz ért, tehát jól ki tudnánk egészíteni és segíteni egymást.

A valóság más.

A munkatársak inkább napokat töltenek egy megoldhatatlan probléma megoldásával, mielőtt segítséget kérnek. Sőt nem is kérnek segítséget, csak egyre látványosabban szenvednek. Ez az informatikusokra különösen jellemző, ahol a kockák kicsit maguknak valók.

Ki az, aki a leginkább nyitott a segítségkérésre? A legidősebb munkatárs.
Ez igencsak meglepő, hiszen elvileg a legidősebb munkatárs „tévedhetetlen” (mármint a csapat szemében), ő az, akitől lehet kérdezni és aki tanácsot ad.

Miért van az, hogy a legidősebb munkatárs többször kér segítséget, mint a fiatalabbak?

Valószínűleg a fiatalok számára még fontos a presztízs, ők „nem hibázhatnak”. Az idősebb kolléga viszont már nem szorul erre rá. Egyébként is idővel megtanulta, hogy segítséget kérni nem szégyen – néha fel kell adni a sikeresség látszatát ahhoz, hogy sikeres legyen a projekt. Megtanulta, hogy mikor érdemes küzdeni és mikor érdemes hagyni az egészet (eszkalálni).

Emiatt (is) sokkal hatékonyabban dolgozik, hiszen csak azzal tölti az idejét, amivel érdemes. Amivel nem érdemes, azt pedig elmondja és rám hagyja.

Ez persze nem volt mindig így. El kellett telnie fél évnek, mire összeszoktunk. Az elején bizonyítanom kellett – igen, nekem mint főnöknek a beosztott felé – hogy a segítségre tudok lenne ha valamivel megakad. És meg kellett oldanom 1-2 problémáját, hogy utána már rutinosan segítséget kérjen a következőnél.

Miért ment nála annyira simán, és miért megy nehezen másoknál? Mert a fiatalabb kollégák még tanulni és bizonyítani akarnak. Mert az is a tudás egy szintje, amikor az ember rájön, mit NEM tud és mivel NEM érdemes foglalkozni.

Szégyen-e segítséget kérni? Sokan azért nem mernek kérdezni vagy eszkalálni, mert ez azt jelentheti: valamit nem tudnak. Sok olyan főnök van, aki a beosztotta teljesítményét úgy méri, kivel kell kevesebb időt eltölteni. Vagy aki azt méri, ki hibázott.

Pedig csak az hibázik, aki dolgozik. Segítséget kérni igenis jó dolog. Megoldódik a problémánk, nem vesztegetjük az időt feleslegesen, és a motivációnk sem csökken amikor egy lehetetlen küldetésen daráljuk le az önbizalmunkat. Az egyik múltbeli főnököm kimondottan azt kérte, hogy ha megakadok valamivel vagy segítségre van szükség, akkor szóljak. Amikor szóltam, akkor megdicsért a bátorságért és megoldotta a gondomat.

Amikor én jutok megoldhatatlan helyzetbe (vagy olyan helyzetbe, amit a főnököm sokkal egyszerűbben meg tud oldani mint én) akkor nem félek szólni. Egyébként is állandó, aktív kommunikációt tartok fenn vele.

Okoz-e bármilyen hátrányt az éves értékelésnél, ha valaki hajlamos a segítségkérésre, szemben mondjuk azzal a kollégával, aki „tévedhetetlen”? Nem, hiszen az éves értékelés célkitűzésekről és eredményekről szól. Megvalósultak a célok vagy nem?
Az kevésbé fontos, hogy ehhez eszkalációra volt szükség – vannak helyzetek amik másképp nem is oldhatók meg.

Tehát a mai konklúzió: kérdezni, segítséget kérni nem szégyen.

Tipikus hiba: az ember nem akar hibázni, nem akar gyengének tűnni, ezért ha valamivel megakad, akkor inkább szenved és túlórázik de nem kérdez és nem kér segítséget.

A téma úgy került elő, hogy végiggondoltam, melyik munkatársam szokott-e, illetve milyen gyakran szokott segítséget kérni vagy kérdezni.

A beosztottaim között van mindenféle ember, a juniortól (1-2 év tapasztalat) a nagyon senior-ig (nyugdíj közeli). Az élet már csak olyan, hogy problémák, nehézségek mindig, minden szinten adódnak. Tehát várható, hogy kérdése mindenkinek lesz, illetve mindenkivel adódik olyan helyzet, amikor segítséget kér.

Különösen mivel mindenki más, máshoz ért, tehát jól ki tudnánk egészíteni és segíteni egymást.

A valóság más.

A munkatársak inkább napokat töltenek egy megoldhatatlan probléma megoldásával, mielőtt segítséget kérnek. Sőt nem is kérnek segítséget, csak egyre látványosabban szenvednek. Ez az informatikusokra különösen jellemző, ahol a kockák kicsit maguknak valók.

Ki az, aki a leginkább nyitott a segítségkérésre? A legidősebb munkatárs.
Ez igencsak meglepő, hiszen elvileg a legidősebb munkatárs „tévedhetetlen” (mármint a csapat szemében), ő az, akitől lehet kérdezni és aki tanácsot ad.

Miért van az, hogy a legidősebb munkatárs többször kér segítséget, mint a fiatalabbak?

Valószínűleg a fiatalok számára még fontos a presztízs, ők „nem hibázhatnak”. Az idősebb kolléga viszont már nem szorul erre rá. Egyébként is idővel megtanulta, hogy segítséget kérni nem szégyen – néha fel kell adni a sikeresség látszatát ahhoz, hogy sikeres legyen a projekt. Megtanulta, hogy mikor érdemes küzdeni és mikor érdemes hagyni az egészet (eszkalálni).

Emiatt (is) sokkal hatékonyabban dolgozik, hiszen csak azzal tölti az idejét, amivel érdemes. Amivel nem érdemes, azt pedig elmondja és rám hagyja.

Ez persze nem volt mindig így. El kellett telnie fél évnek, mire összeszoktunk. Az elején bizonyítanom kellett – igen, nekem mint főnöknek a beosztott felé – hogy a segítségre tudok lenne ha valamivel megakad. És meg kellett oldanom 1-2 problémáját, hogy utána már rutinosan segítséget kérjen a következőnél.

Miért ment nála annyira simán, és miért megy nehezen másoknál? Mert a fiatalabb kollégák még tanulni és bizonyítani akarnak. Mert az is a tudás egy szintje, amikor az ember rájön, mit NEM tud és mivel NEM érdemes foglalkozni.

Szégyen-e segítséget kérni? Sokan azért nem mernek kérdezni vagy eszkalálni, mert ez azt jelentheti: valamit nem tudnak. Sok olyan főnök van, aki a beosztotta teljesítményét úgy méri, kivel kell kevesebb időt eltölteni. Vagy aki azt méri, ki hibázott.

Pedig csak az hibázik, aki dolgozik. Segítséget kérni igenis jó dolog. Megoldódik a problémánk, nem vesztegetjük az időt feleslegesen, és a motivációnk sem csökken amikor egy lehetetlen küldetésen daráljuk le az önbizalmunkat. Az egyik múltbeli főnököm kimondottan azt kérte, hogy ha megakadok valamivel vagy segítségre van szükség, akkor szóljak. Amikor szóltam, akkor megdicsért a bátorságért és megoldotta a gondomat.

Amikor én jutok megoldhatatlan helyzetbe (vagy olyan helyzetbe, amit a főnököm sokkal egyszerűbben meg tud oldani mint én) akkor nem félek szólni. Egyébként is állandó, aktív kommunikációt tartok fenn vele.

Okoz-e bármilyen hátrányt az éves értékelésnél, ha valaki hajlamos a segítségkérésre, szemben mondjuk azzal a kollégával, aki „tévedhetetlen”? Nem, hiszen az éves értékelés célkitűzésekről és eredményekről szól. Megvalósultak a célok vagy nem?
Az kevésbé fontos, hogy ehhez eszkalációra volt szükség – vannak helyzetek amik másképp nem is oldhatók meg.

Tehát a mai konklúzió: kérdezni, segítséget kérni nem szégyen.

A téma átgondolása egy HBR cikk után.

2010 márciusában írtam egy cikket a motivációról Mit tehet a főnök, hogy beosztottait motiválja? címmel. Ezt később a HVG is leközölte Hogyan lehetne motiválni egy beosztottat? címen. A cikkben egy csomó dolgot említettem meg, mint motivációs tényezőt.

A lényeget kiemelném:

Mit tehet az a főnök, akit beosztottait motiválni szeretné?
Sok apró dolgot, a legfontosabb célok kitűzése, értékelés és elismerés.

A 2011 májusi Harvard Business Review-ban megjelent egy cikk The Power of Small Wins néven, ami említette a témát. Tessék elolvasni az „A Surprise for Managers” részt.

Röviden összefoglalom: amit leírtam a 2010 március cikkben, és amit a menedzserek gondolnak a motivációról, az teljesen hibás. A motiváció ugyanis nem a célok kitűzésével, az értékeléssel vagy az elismeréssel növekszik.

Íme a HBR-ben található rövid írás fordítása:

A HBR 1968-as számában Frederick Herzberg publikált egy ma már klasszikusnak számító cikket „Még egyszer: hogyan motiválod beosztottaidat?” címmel. Amit találtunk, az egyezik az üzenettel: az emberek akkor elégedettek a munkájukkal (és ezáltal motiváltak) amikor a munka lehetőséget biztosít számukra a siker megtapasztalására. (…)

De a menedzserek láthatólag nem vették komolyan Herzberg tanítását. (…)

A felmérésben részt vevő menedzserek 95%-a feltehetőleg meglepődne, ha tudná, hogy a munkában történő előrehaladás támogatása a motiváció növelésének elsődleges útja – mivel ennyi vezető nem ezt jelelte meg elsőnek. Valójában csak 35 menedzser jelölte meg a munkafolyamatot elsődlegesnek – a válaszadók csupán 5%-a. A válaszadók többsége szerint a sikeres munkavégzés támogatása a legutolsó a motiváció szempontjából, és csak 3. az érzelmi befolyásoló tényezők közül. Ők első helyre rakták a „jó munka elismerését (nyilvános vagy privát)” mint a legfontosabb tényezőt a beosztottak motiválására és boldogságukhoz.  A tanulmányunk szerint az elismer valóban segíti a munkahelyi életet. De annyira, mint a sikeres munkavégzés. Egyébként is, eredmények nélkül nincs mit elismerni.

Megjegyzés: a cikk a „progress” szót használja. Azt érti alatta, amikor a munkánk során előre haladunk, eredményt érünk el, tehát amikor úgy érezzük, hogy „csináltunk valamit”.

Most egy picit álljunk meg és gondolkodjunk el. Tényleg igaz lenne, hogy a vezetők 95%-a nem tud motiválni – beleértve engem is, aki rossz cikket írt, amit aztán ráadásul a HVG leközölt?

A HBR-ben láttam már elhibázott cikket, de sajnos minél többet gondolkodok rajta, annál erősebb az érzés, hogy ebben igazuk van.

Köztudomású, hogy a jó informatikusokat, a jó mérnököket kihívással lehet motiválni. A pénz, a dicséret és az ingyen pizza csak másodlagos. Őket az érdekli, hogy kaphassanak egy komoly problémát, egy gumicsontot, amit elrágódhatnak, és aztán – sok nehézség árán – megoldhassák. Maga a megoldás, illetve a munkában történő előrehaladás a fontos számukra.

Valóban igaz az, hogy amikor a csapat talál egy megoldást – tehát előbbre lép egy problémában – akkor hirtelen felbolydul és mindenki izgatott lesz. A munkavégzés tehát nem más (és erről ír a HBR is) mint egy érzelmi hullámvasút: vannak mélypontok, vannak felfutások és lefutások. A munkavégzés érdemi része a felfutások során történik, tehát amikor mindenki izgatott mert úgy érzik, hogy tettek egy apró lépést előre.

Lehet, hogy az előrelépésről később kiderül, hogy nem helyes, de ezek az érzelmi hullámok viszik előbbre a munkát. Valójában az érzésről van szó, és ez az, amit a menedzsernek támogatnia kell.

A HBR tanulmánya szerint azok a sikeres napok, amikor a munkatársaknak ilyen „hurrá” érzése van. Az előrelépésnek megvan a gonosz tükörképe, a visszaesés, amikor a munkatársak tehetetlennek érzik magukat és nem haladnak. A menedzser tehát úgy tudja növelni az eredményességet és a motivációt, hogy egyrészt az előrelépéseket támogatja, másrészt a visszaeséseket megakadályozza.

Hogyan lehet az eredményes munkavégzést támogatni?
- Gondoskodni arról, hogy minden eszköz és információ rendelkezésre álljon
- Világos, elérhető célok
- értelmes feladatok
- A felmerült ötletek mögé állni és támogatni azok megvalósítását
- Olyan környezetet létrehozni, ahol lehetőség van ezeknek a „szikráknak” a kirobbanására
- Lehetővé tenni, hogy amikor jön a „szikra”, akkor a beosztottak ki tudják azt aknázni és minél nagyobbat lépni előre

Hogyan lehet lecsökkenteni a visszaesés lehetőségét?
- Amennyiben a beosztottak valamivel megakadnak, közbe kell lépni
- Minél kevesebb legyen a bürokrácia
- Lecsökkenteni a külső körülmények hatásait
- Kerüljük a szidást és a negatív üzeneteket
- Próbáljuk fenntartani az előrehaladás érzését (akkor is, ha nem így van)

Mivel emberek vagyunk, a negatív hatások 2-3-szor erősebbek, mint a pozitívek. (Vagyis: már akkor is sokat teszünk az eredményességért, ha menedzserként egész nap nem csinálunk semmit, hiszen akkor legalább nem hátráltattuk a munkát.)

Itt olvasható egy interjú a szerzőpáros egyik tagjával.

A téma átgondolása egy HBR cikk után.

2010 márciusában írtam egy cikket a motivációról Mit tehet a főnök, hogy beosztottait motiválja? címmel. Ezt később a HVG is leközölte Hogyan lehetne motiválni egy beosztottat? címen. A cikkben egy csomó dolgot említettem meg, mint motivációs tényezőt.

A lényeget kiemelném:

Mit tehet az a főnök, akit beosztottait motiválni szeretné?
Sok apró dolgot, a legfontosabb célok kitűzése, értékelés és elismerés.

A 2011 májusi Harvard Business Review-ban megjelent egy cikk The Power of Small Wins néven, ami említette a témát. Tessék elolvasni az „A Surprise for Managers” részt.

Röviden összefoglalom: amit leírtam a 2010 március cikkben, és amit a menedzserek gondolnak a motivációról, az teljesen hibás. A motiváció ugyanis nem a célok kitűzésével, az értékeléssel vagy az elismeréssel növekszik.

Íme a HBR-ben található rövid írás fordítása:

A HBR 1968-as számában Frederick Herzberg publikált egy ma már klasszikusnak számító cikket „Még egyszer: hogyan motiválod beosztottaidat?” címmel. Amit találtunk, az egyezik az üzenettel: az emberek akkor elégedettek a munkájukkal (és ezáltal motiváltak) amikor a munka lehetőséget biztosít számukra a siker megtapasztalására. (…)

De a menedzserek láthatólag nem vették komolyan Herzberg tanítását. (…)

A felmérésben részt vevő menedzserek 95%-a feltehetőleg meglepődne, ha tudná, hogy a munkában történő előrehaladás támogatása a motiváció növelésének elsődleges útja – mivel ennyi vezető nem ezt jelelte meg elsőnek. Valójában csak 35 menedzser jelölte meg a munkafolyamatot elsődlegesnek – a válaszadók csupán 5%-a. A válaszadók többsége szerint a sikeres munkavégzés támogatása a legutolsó a motiváció szempontjából, és csak 3. az érzelmi befolyásoló tényezők közül. Ők első helyre rakták a „jó munka elismerését (nyilvános vagy privát)” mint a legfontosabb tényezőt a beosztottak motiválására és boldogságukhoz.  A tanulmányunk szerint az elismer valóban segíti a munkahelyi életet. De annyira, mint a sikeres munkavégzés. Egyébként is, eredmények nélkül nincs mit elismerni.

Megjegyzés: a cikk a „progress” szót használja. Azt érti alatta, amikor a munkánk során előre haladunk, eredményt érünk el, tehát amikor úgy érezzük, hogy „csináltunk valamit”.

Most egy picit álljunk meg és gondolkodjunk el. Tényleg igaz lenne, hogy a vezetők 95%-a nem tud motiválni – beleértve engem is, aki rossz cikket írt, amit aztán ráadásul a HVG leközölt?

A HBR-ben láttam már elhibázott cikket, de sajnos minél többet gondolkodok rajta, annál erősebb az érzés, hogy ebben igazuk van.

Köztudomású, hogy a jó informatikusokat, a jó mérnököket kihívással lehet motiválni. A pénz, a dicséret és az ingyen pizza csak másodlagos. Őket az érdekli, hogy kaphassanak egy komoly problémát, egy gumicsontot, amit elrágódhatnak, és aztán – sok nehézség árán – megoldhassák. Maga a megoldás, illetve a munkában történő előrehaladás a fontos számukra.

Valóban igaz az, hogy amikor a csapat talál egy megoldást – tehát előbbre lép egy problémában – akkor hirtelen felbolydul és mindenki izgatott lesz. A munkavégzés tehát nem más (és erről ír a HBR is) mint egy érzelmi hullámvasút: vannak mélypontok, vannak felfutások és lefutások. A munkavégzés érdemi része a felfutások során történik, tehát amikor mindenki izgatott mert úgy érzik, hogy tettek egy apró lépést előre.

Lehet, hogy az előrelépésről később kiderül, hogy nem helyes, de ezek az érzelmi hullámok viszik előbbre a munkát. Valójában az érzésről van szó, és ez az, amit a menedzsernek támogatnia kell.

A HBR tanulmánya szerint azok a sikeres napok, amikor a munkatársaknak ilyen „hurrá” érzése van. Az előrelépésnek megvan a gonosz tükörképe, a visszaesés, amikor a munkatársak tehetetlennek érzik magukat és nem haladnak. A menedzser tehát úgy tudja növelni az eredményességet és a motivációt, hogy egyrészt az előrelépéseket támogatja, másrészt a visszaeséseket megakadályozza.

Hogyan lehet az eredményes munkavégzést támogatni?
- Gondoskodni arról, hogy minden eszköz és információ rendelkezésre álljon
- Világos, elérhető célok
- értelmes feladatok
- A felmerült ötletek mögé állni és támogatni azok megvalósítását
- Olyan környezetet létrehozni, ahol lehetőség van ezeknek a „szikráknak” a kirobbanására
- Lehetővé tenni, hogy amikor jön a „szikra”, akkor a beosztottak ki tudják azt aknázni és minél nagyobbat lépni előre

Hogyan lehet lecsökkenteni a visszaesés lehetőségét?
- Amennyiben a beosztottak valamivel megakadnak, közbe kell lépni
- Minél kevesebb legyen a bürokrácia
- Lecsökkenteni a külső körülmények hatásait
- Kerüljük a szidást és a negatív üzeneteket
- Próbáljuk fenntartani az előrehaladás érzését (akkor is, ha nem így van)

Mivel emberek vagyunk, a negatív hatások 2-3-szor erősebbek, mint a pozitívek. (Vagyis: már akkor is sokat teszünk az eredményességért, ha menedzserként egész nap nem csinálunk semmit, hiszen akkor legalább nem hátráltattuk a munkát.)

Itt olvasható egy interjú a szerzőpáros egyik tagjával.

A téma átgondolása egy HBR cikk után.

2010 márciusában írtam egy cikket a motivációról Mit tehet a főnök, hogy beosztottait motiválja? címmel. Ezt később a HVG is leközölte Hogyan lehetne motiválni egy beosztottat? címen. A cikkben egy csomó dolgot említettem meg, mint motivációs tényezőt.

A lényeget kiemelném:

Mit tehet az a főnök, akit beosztottait motiválni szeretné?
Sok apró dolgot, a legfontosabb célok kitűzése, értékelés és elismerés.

A 2011 májusi Harvard Business Review-ban megjelent egy cikk The Power of Small Wins néven, ami említette a témát. Tessék elolvasni az „A Surprise for Managers” részt.

Röviden összefoglalom: amit leírtam a 2010 március cikkben, és amit a menedzserek gondolnak a motivációról, az teljesen hibás. A motiváció ugyanis nem a célok kitűzésével, az értékeléssel vagy az elismeréssel növekszik.

Íme a HBR-ben található rövid írás fordítása:

A HBR 1968-as számában Frederick Herzberg publikált egy ma már klasszikusnak számító cikket „Még egyszer: hogyan motiválod beosztottaidat?” címmel. Amit találtunk, az egyezik az üzenettel: az emberek akkor elégedettek a munkájukkal (és ezáltal motiváltak) amikor a munka lehetőséget biztosít számukra a siker megtapasztalására. (…)

De a menedzserek láthatólag nem vették komolyan Herzberg tanítását. (…)

A felmérésben részt vevő menedzserek 95%-a feltehetőleg meglepődne, ha tudná, hogy a munkában történő előrehaladás támogatása a motiváció növelésének elsődleges útja – mivel ennyi vezető nem ezt jelelte meg elsőnek. Valójában csak 35 menedzser jelölte meg a munkafolyamatot elsődlegesnek – a válaszadók csupán 5%-a. A válaszadók többsége szerint a sikeres munkavégzés támogatása a legutolsó a motiváció szempontjából, és csak 3. az érzelmi befolyásoló tényezők közül. Ők első helyre rakták a „jó munka elismerését (nyilvános vagy privát)” mint a legfontosabb tényezőt a beosztottak motiválására és boldogságukhoz.  A tanulmányunk szerint az elismer valóban segíti a munkahelyi életet. De annyira, mint a sikeres munkavégzés. Egyébként is, eredmények nélkül nincs mit elismerni.

Megjegyzés: a cikk a „progress” szót használja. Azt érti alatta, amikor a munkánk során előre haladunk, eredményt érünk el, tehát amikor úgy érezzük, hogy „csináltunk valamit”.

Most egy picit álljunk meg és gondolkodjunk el. Tényleg igaz lenne, hogy a vezetők 95%-a nem tud motiválni – beleértve engem is, aki rossz cikket írt, amit aztán ráadásul a HVG leközölt?

A HBR-ben láttam már elhibázott cikket, de sajnos minél többet gondolkodok rajta, annál erősebb az érzés, hogy ebben igazuk van.

Köztudomású, hogy a jó informatikusokat, a jó mérnököket kihívással lehet motiválni. A pénz, a dicséret és az ingyen pizza csak másodlagos. Őket az érdekli, hogy kaphassanak egy komoly problémát, egy gumicsontot, amit elrágódhatnak, és aztán – sok nehézség árán – megoldhassák. Maga a megoldás, illetve a munkában történő előrehaladás a fontos számukra.

Valóban igaz az, hogy amikor a csapat talál egy megoldást – tehát előbbre lép egy problémában – akkor hirtelen felbolydul és mindenki izgatott lesz. A munkavégzés tehát nem más (és erről ír a HBR is) mint egy érzelmi hullámvasút: vannak mélypontok, vannak felfutások és lefutások. A munkavégzés érdemi része a felfutások során történik, tehát amikor mindenki izgatott mert úgy érzik, hogy tettek egy apró lépést előre.

Lehet, hogy az előrelépésről később kiderül, hogy nem helyes, de ezek az érzelmi hullámok viszik előbbre a munkát. Valójában az érzésről van szó, és ez az, amit a menedzsernek támogatnia kell.

A HBR tanulmánya szerint azok a sikeres napok, amikor a munkatársaknak ilyen „hurrá” érzése van. Az előrelépésnek megvan a gonosz tükörképe, a visszaesés, amikor a munkatársak tehetetlennek érzik magukat és nem haladnak. A menedzser tehát úgy tudja növelni az eredményességet és a motivációt, hogy egyrészt az előrelépéseket támogatja, másrészt a visszaeséseket megakadályozza.

Hogyan lehet az eredményes munkavégzést támogatni?
- Gondoskodni arról, hogy minden eszköz és információ rendelkezésre álljon
- Világos, elérhető célok
- értelmes feladatok
- A felmerült ötletek mögé állni és támogatni azok megvalósítását
- Olyan környezetet létrehozni, ahol lehetőség van ezeknek a „szikráknak” a kirobbanására
- Lehetővé tenni, hogy amikor jön a „szikra”, akkor a beosztottak ki tudják azt aknázni és minél nagyobbat lépni előre

Hogyan lehet lecsökkenteni a visszaesés lehetőségét?
- Amennyiben a beosztottak valamivel megakadnak, közbe kell lépni
- Minél kevesebb legyen a bürokrácia
- Lecsökkenteni a külső körülmények hatásait
- Kerüljük a szidást és a negatív üzeneteket
- Próbáljuk fenntartani az előrehaladás érzését (akkor is, ha nem így van)

Mivel emberek vagyunk, a negatív hatások 2-3-szor erősebbek, mint a pozitívek. (Vagyis: már akkor is sokat teszünk az eredményességért, ha menedzserként egész nap nem csinálunk semmit, hiszen akkor legalább nem hátráltattuk a munkát.)

Itt olvasható egy interjú a szerzőpáros egyik tagjával.

A téma átgondolása egy HBR cikk után.

2010 márciusában írtam egy cikket a motivációról Mit tehet a főnök, hogy beosztottait motiválja? címmel. Ezt később a HVG is leközölte Hogyan lehetne motiválni egy beosztottat? címen. A cikkben egy csomó dolgot említettem meg, mint motivációs tényezőt.

A lényeget kiemelném:

Mit tehet az a főnök, akit beosztottait motiválni szeretné?
Sok apró dolgot, a legfontosabb célok kitűzése, értékelés és elismerés.

A 2011 májusi Harvard Business Review-ban megjelent egy cikk The Power of Small Wins néven, ami említette a témát. Tessék elolvasni az „A Surprise for Managers” részt.

Röviden összefoglalom: amit leírtam a 2010 március cikkben, és amit a menedzserek gondolnak a motivációról, az teljesen hibás. A motiváció ugyanis nem a célok kitűzésével, az értékeléssel vagy az elismeréssel növekszik.

Íme a HBR-ben található rövid írás fordítása:

A HBR 1968-as számában Frederick Herzberg publikált egy ma már klasszikusnak számító cikket „Még egyszer: hogyan motiválod beosztottaidat?” címmel. Amit találtunk, az egyezik az üzenettel: az emberek akkor elégedettek a munkájukkal (és ezáltal motiváltak) amikor a munka lehetőséget biztosít számukra a siker megtapasztalására. (…)

De a menedzserek láthatólag nem vették komolyan Herzberg tanítását. (…)

A felmérésben részt vevő menedzserek 95%-a feltehetőleg meglepődne, ha tudná, hogy a munkában történő előrehaladás támogatása a motiváció növelésének elsődleges útja – mivel ennyi vezető nem ezt jelelte meg elsőnek. Valójában csak 35 menedzser jelölte meg a munkafolyamatot elsődlegesnek – a válaszadók csupán 5%-a. A válaszadók többsége szerint a sikeres munkavégzés támogatása a legutolsó a motiváció szempontjából, és csak 3. az érzelmi befolyásoló tényezők közül. Ők első helyre rakták a „jó munka elismerését (nyilvános vagy privát)” mint a legfontosabb tényezőt a beosztottak motiválására és boldogságukhoz.  A tanulmányunk szerint az elismer valóban segíti a munkahelyi életet. De annyira, mint a sikeres munkavégzés. Egyébként is, eredmények nélkül nincs mit elismerni.

Megjegyzés: a cikk a „progress” szót használja. Azt érti alatta, amikor a munkánk során előre haladunk, eredményt érünk el, tehát amikor úgy érezzük, hogy „csináltunk valamit”.

Most egy picit álljunk meg és gondolkodjunk el. Tényleg igaz lenne, hogy a vezetők 95%-a nem tud motiválni – beleértve engem is, aki rossz cikket írt, amit aztán ráadásul a HVG leközölt?

A HBR-ben láttam már elhibázott cikket, de sajnos minél többet gondolkodok rajta, annál erősebb az érzés, hogy ebben igazuk van.

Köztudomású, hogy a jó informatikusokat, a jó mérnököket kihívással lehet motiválni. A pénz, a dicséret és az ingyen pizza csak másodlagos. Őket az érdekli, hogy kaphassanak egy komoly problémát, egy gumicsontot, amit elrágódhatnak, és aztán – sok nehézség árán – megoldhassák. Maga a megoldás, illetve a munkában történő előrehaladás a fontos számukra.

Valóban igaz az, hogy amikor a csapat talál egy megoldást – tehát előbbre lép egy problémában – akkor hirtelen felbolydul és mindenki izgatott lesz. A munkavégzés tehát nem más (és erről ír a HBR is) mint egy érzelmi hullámvasút: vannak mélypontok, vannak felfutások és lefutások. A munkavégzés érdemi része a felfutások során történik, tehát amikor mindenki izgatott mert úgy érzik, hogy tettek egy apró lépést előre.

Lehet, hogy az előrelépésről később kiderül, hogy nem helyes, de ezek az érzelmi hullámok viszik előbbre a munkát. Valójában az érzésről van szó, és ez az, amit a menedzsernek támogatnia kell.

A HBR tanulmánya szerint azok a sikeres napok, amikor a munkatársaknak ilyen „hurrá” érzése van. Az előrelépésnek megvan a gonosz tükörképe, a visszaesés, amikor a munkatársak tehetetlennek érzik magukat és nem haladnak. A menedzser tehát úgy tudja növelni az eredményességet és a motivációt, hogy egyrészt az előrelépéseket támogatja, másrészt a visszaeséseket megakadályozza.

Hogyan lehet az eredményes munkavégzést támogatni?
- Gondoskodni arról, hogy minden eszköz és információ rendelkezésre álljon
- Világos, elérhető célok
- értelmes feladatok
- A felmerült ötletek mögé állni és támogatni azok megvalósítását
- Olyan környezetet létrehozni, ahol lehetőség van ezeknek a „szikráknak” a kirobbanására
- Lehetővé tenni, hogy amikor jön a „szikra”, akkor a beosztottak ki tudják azt aknázni és minél nagyobbat lépni előre

Hogyan lehet lecsökkenteni a visszaesés lehetőségét?
- Amennyiben a beosztottak valamivel megakadnak, közbe kell lépni
- Minél kevesebb legyen a bürokrácia
- Lecsökkenteni a külső körülmények hatásait
- Kerüljük a szidást és a negatív üzeneteket
- Próbáljuk fenntartani az előrehaladás érzését (akkor is, ha nem így van)

Mivel emberek vagyunk, a negatív hatások 2-3-szor erősebbek, mint a pozitívek. (Vagyis: már akkor is sokat teszünk az eredményességért, ha menedzserként egész nap nem csinálunk semmit, hiszen akkor legalább nem hátráltattuk a munkát.)

Itt olvasható egy interjú a szerzőpáros egyik tagjával.

Mit tegyünk ahhoz, hogy ez legyen a világok legeslegjobbika?

Mi magyarok szeretünk sokat panaszkodni, szeretünk pesszimistának lenni és bosszankodni. Gondok a munkahelyen, a társadalommal, a rokonokkal és az ismerősökkel. Azt érezzük, hogy a világ gonosz, ellenünk dolgozik és maga alá gyűr. Most próbálok tanácsot adni, hogyan lehet felvenni a harcot és jobbá tenni környezetünket.

Az ország helyzetére, a közfelfogásra és a társadalomra jelentős hatással van az ország kormánya. Sajnos ezt gyakran úgy fordítjuk le magunknak, hogy oldjon meg mindent az állam, és hogy én egyedül úgyse tudok semmit se csinálni – tehát meg se próbálom, csak várom a sült galambot. Ami feltehetőleg nem jön, és ettől lehet megint depizni.

Azonban a társadalmat egyének alkotják. Igenis van lehetőség ellenállni és harcolni a rossz dolgok ellen mikro szinten is. Ha nem tesszük meg, akkor elfogadjuk és támogatjuk a rosszat – és akkor biztosan nem lesz jó.

Felhívnám arra a figyelmet, hogy nem passzív szereplői vagyunk a közösségnek. Bármit mondunk vagy teszünk, az bizonyos eséllyel kihatással lesz a többiek viselkedésére. Ha az a divat, hogy mindenki adót csal, akkor mindenki adót fog csalni. Ha ez cikivé válik, akkor kevesebben fognak adót csalni.

Általános szabály az, hogy ha van egy bizonyos társadalmi elvárás, akkor a közösség általában valahogy így oszlik meg:
25-30% szabálykövető, aki mindig az elvárás szerint cselekszik, figyelembe veszi a szabályokat és a közösség érdekeit
25-30% lázadó, akit nem érdekelnek a szabályok és a saját érdekei szerint cselekszik
A maradék nagy többség ingadozik attól függően, hogy mik voltak a legutóbbi tapasztalatai, és hogy a többiek mit csinálnak.

Ha példát mutatunk erkölcsből, bátorságból és józanságból, akkor megnöveljük ennek előfordulási valószínűségét. Ha harcolunk a lázadókkal, akkor növeljük a szabálykövetők előfordulását.

Ez fordítva is igaz: ha beletörődünk a helyzetbe és megyünk a rossz példa, a tömeg után, akkor azzal kárt okozunk, hiszen a rossz példa ragadós lesz.

Vagyis tudatosan kell dönteni jó és rossz között, a jó irányába, és ezt látványosan felvállalni. Ezáltal a közösségen belül (legyen az baráti kör, munkahely vagy lakóhely) szép lassan elterjed az új norma, és élhetőbbé válik.

A legnagyobb ellenérv a pozitív hozzáállás ellen, hogy a naivitással azonosítják. A világ gonosz, az élet nem habostorta, ember embernek farkasa, a túlélésért kemény dolgokat kell bevállalni. Akkor élek túl, ha eltaposom a másokat, mert valakinek veszítenie kell, és az nem én akarok lenni.
Nos, a gondolatsor nem helyes. Csak akkor kell másnak veszítenie, ha a játék zárt, nulla alapú. Az élet nem ilyen: minden körülmény között létezik win-win. A vállalkozásom nem csak akkor lehet sikeres, ha a konkurrens céget kicsinálom, hanem akkor is, ha összefogunk.

Túlélni akkor is lehet, ha nem csak „bármi áron” tesszük azt, hanem úgy is, ha az elveinket nem adjuk fel. A tapasztalat és a dörzsöltség nem egyenlő azzal, hogy lopunk.

Sajnos az „ügyes”, az „okos” és az „ügyeskedés” kifejezések egyre inkább azt jelentik, hogy valaki nem törvényes, vagy legalábbis nem etikus utakat jár. A nyugati társadalmakban a tolvajt nem nevezik sem okosnak, sem ügyesnek.

A közösség azért rossz, mert elfogadja a „rossz” dolgokat normának, és rákényszeríti az egyénekre. Ha meghúzunk egy vonalat és ellenállunk a kényszernek, akkor megtörhetjük, megváltoztathatjuk azt.

Sajnos sok esetben az elveinkhez nehéz ragaszkodni. Például egy munkahelyen, ahol egymás kicsinálása a norma, és senkit sem érdeke a tényleges teljesítmény, ott nem biztos, hogy sokáig szeretnék maradni. Ilyenkor egyszerűen ki kell lépni a közösségből (felmondani a munkahelyen) és keresni egy másik (jobb) helyet. A felmondás maga kihatással lesz a kollégákra és a vezetőkre, bizonyos eséllyel (ami alacsony, de ettől még esély) változások is lesznek.

Amit biztosan nem szabad csinálni: megalkudni a helyzettel és engedni elveinkből. Ha az elveinkből adunk fel, ha a boldogságunkat váltjuk be aprópénzre, akkor sosem lesz jó, sosem leszünk boldogunk.

Mit tegyünk ahhoz, hogy ez legyen a világok legeslegjobbika?

Mi magyarok szeretünk sokat panaszkodni, szeretünk pesszimistának lenni és bosszankodni. Gondok a munkahelyen, a társadalommal, a rokonokkal és az ismerősökkel. Azt érezzük, hogy a világ gonosz, ellenünk dolgozik és maga alá gyűr. Most próbálok tanácsot adni, hogyan lehet felvenni a harcot és jobbá tenni környezetünket.

Az ország helyzetére, a közfelfogásra és a társadalomra jelentős hatással van az ország kormánya. Sajnos ezt gyakran úgy fordítjuk le magunknak, hogy oldjon meg mindent az állam, és hogy én egyedül úgyse tudok semmit se csinálni – tehát meg se próbálom, csak várom a sült galambot. Ami feltehetőleg nem jön, és ettől lehet megint depizni.

Azonban a társadalmat egyének alkotják. Igenis van lehetőség ellenállni és harcolni a rossz dolgok ellen mikro szinten is. Ha nem tesszük meg, akkor elfogadjuk és támogatjuk a rosszat – és akkor biztosan nem lesz jó.

Felhívnám arra a figyelmet, hogy nem passzív szereplői vagyunk a közösségnek. Bármit mondunk vagy teszünk, az bizonyos eséllyel kihatással lesz a többiek viselkedésére. Ha az a divat, hogy mindenki adót csal, akkor mindenki adót fog csalni. Ha ez cikivé válik, akkor kevesebben fognak adót csalni.

Általános szabály az, hogy ha van egy bizonyos társadalmi elvárás, akkor a közösség általában valahogy így oszlik meg:
25-30% szabálykövető, aki mindig az elvárás szerint cselekszik, figyelembe veszi a szabályokat és a közösség érdekeit
25-30% lázadó, akit nem érdekelnek a szabályok és a saját érdekei szerint cselekszik
A maradék nagy többség ingadozik attól függően, hogy mik voltak a legutóbbi tapasztalatai, és hogy a többiek mit csinálnak.

Ha példát mutatunk erkölcsből, bátorságból és józanságból, akkor megnöveljük ennek előfordulási valószínűségét. Ha harcolunk a lázadókkal, akkor növeljük a szabálykövetők előfordulását.

Ez fordítva is igaz: ha beletörődünk a helyzetbe és megyünk a rossz példa, a tömeg után, akkor azzal kárt okozunk, hiszen a rossz példa ragadós lesz.

Vagyis tudatosan kell dönteni jó és rossz között, a jó irányába, és ezt látványosan felvállalni. Ezáltal a közösségen belül (legyen az baráti kör, munkahely vagy lakóhely) szép lassan elterjed az új norma, és élhetőbbé válik.

A legnagyobb ellenérv a pozitív hozzáállás ellen, hogy a naivitással azonosítják. A világ gonosz, az élet nem habostorta, ember embernek farkasa, a túlélésért kemény dolgokat kell bevállalni. Akkor élek túl, ha eltaposom a másokat, mert valakinek veszítenie kell, és az nem én akarok lenni.
Nos, a gondolatsor nem helyes. Csak akkor kell másnak veszítenie, ha a játék zárt, nulla alapú. Az élet nem ilyen: minden körülmény között létezik win-win. A vállalkozásom nem csak akkor lehet sikeres, ha a konkurrens céget kicsinálom, hanem akkor is, ha összefogunk.

Túlélni akkor is lehet, ha nem csak „bármi áron” tesszük azt, hanem úgy is, ha az elveinket nem adjuk fel. A tapasztalat és a dörzsöltség nem egyenlő azzal, hogy lopunk.

Sajnos az „ügyes”, az „okos” és az „ügyeskedés” kifejezések egyre inkább azt jelentik, hogy valaki nem törvényes, vagy legalábbis nem etikus utakat jár. A nyugati társadalmakban a tolvajt nem nevezik sem okosnak, sem ügyesnek.

A közösség azért rossz, mert elfogadja a „rossz” dolgokat normának, és rákényszeríti az egyénekre. Ha meghúzunk egy vonalat és ellenállunk a kényszernek, akkor megtörhetjük, megváltoztathatjuk azt.

Sajnos sok esetben az elveinkhez nehéz ragaszkodni. Például egy munkahelyen, ahol egymás kicsinálása a norma, és senkit sem érdeke a tényleges teljesítmény, ott nem biztos, hogy sokáig szeretnék maradni. Ilyenkor egyszerűen ki kell lépni a közösségből (felmondani a munkahelyen) és keresni egy másik (jobb) helyet. A felmondás maga kihatással lesz a kollégákra és a vezetőkre, bizonyos eséllyel (ami alacsony, de ettől még esély) változások is lesznek.

Amit biztosan nem szabad csinálni: megalkudni a helyzettel és engedni elveinkből. Ha az elveinkből adunk fel, ha a boldogságunkat váltjuk be aprópénzre, akkor sosem lesz jó, sosem leszünk boldogunk.

Mit tegyünk ahhoz, hogy ez legyen a világok legeslegjobbika?

Mi magyarok szeretünk sokat panaszkodni, szeretünk pesszimistának lenni és bosszankodni. Gondok a munkahelyen, a társadalommal, a rokonokkal és az ismerősökkel. Azt érezzük, hogy a világ gonosz, ellenünk dolgozik és maga alá gyűr. Most próbálok tanácsot adni, hogyan lehet felvenni a harcot és jobbá tenni környezetünket.

Az ország helyzetére, a közfelfogásra és a társadalomra jelentős hatással van az ország kormánya. Sajnos ezt gyakran úgy fordítjuk le magunknak, hogy oldjon meg mindent az állam, és hogy én egyedül úgyse tudok semmit se csinálni – tehát meg se próbálom, csak várom a sült galambot. Ami feltehetőleg nem jön, és ettől lehet megint depizni.

Azonban a társadalmat egyének alkotják. Igenis van lehetőség ellenállni és harcolni a rossz dolgok ellen mikro szinten is. Ha nem tesszük meg, akkor elfogadjuk és támogatjuk a rosszat – és akkor biztosan nem lesz jó.

Felhívnám arra a figyelmet, hogy nem passzív szereplői vagyunk a közösségnek. Bármit mondunk vagy teszünk, az bizonyos eséllyel kihatással lesz a többiek viselkedésére. Ha az a divat, hogy mindenki adót csal, akkor mindenki adót fog csalni. Ha ez cikivé válik, akkor kevesebben fognak adót csalni.

Általános szabály az, hogy ha van egy bizonyos társadalmi elvárás, akkor a közösség általában valahogy így oszlik meg:
25-30% szabálykövető, aki mindig az elvárás szerint cselekszik, figyelembe veszi a szabályokat és a közösség érdekeit
25-30% lázadó, akit nem érdekelnek a szabályok és a saját érdekei szerint cselekszik
A maradék nagy többség ingadozik attól függően, hogy mik voltak a legutóbbi tapasztalatai, és hogy a többiek mit csinálnak.

Ha példát mutatunk erkölcsből, bátorságból és józanságból, akkor megnöveljük ennek előfordulási valószínűségét. Ha harcolunk a lázadókkal, akkor növeljük a szabálykövetők előfordulását.

Ez fordítva is igaz: ha beletörődünk a helyzetbe és megyünk a rossz példa, a tömeg után, akkor azzal kárt okozunk, hiszen a rossz példa ragadós lesz.

Vagyis tudatosan kell dönteni jó és rossz között, a jó irányába, és ezt látványosan felvállalni. Ezáltal a közösségen belül (legyen az baráti kör, munkahely vagy lakóhely) szép lassan elterjed az új norma, és élhetőbbé válik.

A legnagyobb ellenérv a pozitív hozzáállás ellen, hogy a naivitással azonosítják. A világ gonosz, az élet nem habostorta, ember embernek farkasa, a túlélésért kemény dolgokat kell bevállalni. Akkor élek túl, ha eltaposom a másokat, mert valakinek veszítenie kell, és az nem én akarok lenni.
Nos, a gondolatsor nem helyes. Csak akkor kell másnak veszítenie, ha a játék zárt, nulla alapú. Az élet nem ilyen: minden körülmény között létezik win-win. A vállalkozásom nem csak akkor lehet sikeres, ha a konkurrens céget kicsinálom, hanem akkor is, ha összefogunk.

Túlélni akkor is lehet, ha nem csak „bármi áron” tesszük azt, hanem úgy is, ha az elveinket nem adjuk fel. A tapasztalat és a dörzsöltség nem egyenlő azzal, hogy lopunk.

Sajnos az „ügyes”, az „okos” és az „ügyeskedés” kifejezések egyre inkább azt jelentik, hogy valaki nem törvényes, vagy legalábbis nem etikus utakat jár. A nyugati társadalmakban a tolvajt nem nevezik sem okosnak, sem ügyesnek.

A közösség azért rossz, mert elfogadja a „rossz” dolgokat normának, és rákényszeríti az egyénekre. Ha meghúzunk egy vonalat és ellenállunk a kényszernek, akkor megtörhetjük, megváltoztathatjuk azt.

Sajnos sok esetben az elveinkhez nehéz ragaszkodni. Például egy munkahelyen, ahol egymás kicsinálása a norma, és senkit sem érdeke a tényleges teljesítmény, ott nem biztos, hogy sokáig szeretnék maradni. Ilyenkor egyszerűen ki kell lépni a közösségből (felmondani a munkahelyen) és keresni egy másik (jobb) helyet. A felmondás maga kihatással lesz a kollégákra és a vezetőkre, bizonyos eséllyel (ami alacsony, de ettől még esély) változások is lesznek.

Amit biztosan nem szabad csinálni: megalkudni a helyzettel és engedni elveinkből. Ha az elveinkből adunk fel, ha a boldogságunkat váltjuk be aprópénzre, akkor sosem lesz jó, sosem leszünk boldogunk.

Mit tegyünk ahhoz, hogy ez legyen a világok legeslegjobbika?

Mi magyarok szeretünk sokat panaszkodni, szeretünk pesszimistának lenni és bosszankodni. Gondok a munkahelyen, a társadalommal, a rokonokkal és az ismerősökkel. Azt érezzük, hogy a világ gonosz, ellenünk dolgozik és maga alá gyűr. Most próbálok tanácsot adni, hogyan lehet felvenni a harcot és jobbá tenni környezetünket.

Az ország helyzetére, a közfelfogásra és a társadalomra jelentős hatással van az ország kormánya. Sajnos ezt gyakran úgy fordítjuk le magunknak, hogy oldjon meg mindent az állam, és hogy én egyedül úgyse tudok semmit se csinálni – tehát meg se próbálom, csak várom a sült galambot. Ami feltehetőleg nem jön, és ettől lehet megint depizni.

Azonban a társadalmat egyének alkotják. Igenis van lehetőség ellenállni és harcolni a rossz dolgok ellen mikro szinten is. Ha nem tesszük meg, akkor elfogadjuk és támogatjuk a rosszat – és akkor biztosan nem lesz jó.

Felhívnám arra a figyelmet, hogy nem passzív szereplői vagyunk a közösségnek. Bármit mondunk vagy teszünk, az bizonyos eséllyel kihatással lesz a többiek viselkedésére. Ha az a divat, hogy mindenki adót csal, akkor mindenki adót fog csalni. Ha ez cikivé válik, akkor kevesebben fognak adót csalni.

Általános szabály az, hogy ha van egy bizonyos társadalmi elvárás, akkor a közösség általában valahogy így oszlik meg:
25-30% szabálykövető, aki mindig az elvárás szerint cselekszik, figyelembe veszi a szabályokat és a közösség érdekeit
25-30% lázadó, akit nem érdekelnek a szabályok és a saját érdekei szerint cselekszik
A maradék nagy többség ingadozik attól függően, hogy mik voltak a legutóbbi tapasztalatai, és hogy a többiek mit csinálnak.

Ha példát mutatunk erkölcsből, bátorságból és józanságból, akkor megnöveljük ennek előfordulási valószínűségét. Ha harcolunk a lázadókkal, akkor növeljük a szabálykövetők előfordulását.

Ez fordítva is igaz: ha beletörődünk a helyzetbe és megyünk a rossz példa, a tömeg után, akkor azzal kárt okozunk, hiszen a rossz példa ragadós lesz.

Vagyis tudatosan kell dönteni jó és rossz között, a jó irányába, és ezt látványosan felvállalni. Ezáltal a közösségen belül (legyen az baráti kör, munkahely vagy lakóhely) szép lassan elterjed az új norma, és élhetőbbé válik.

A legnagyobb ellenérv a pozitív hozzáállás ellen, hogy a naivitással azonosítják. A világ gonosz, az élet nem habostorta, ember embernek farkasa, a túlélésért kemény dolgokat kell bevállalni. Akkor élek túl, ha eltaposom a másokat, mert valakinek veszítenie kell, és az nem én akarok lenni.
Nos, a gondolatsor nem helyes. Csak akkor kell másnak veszítenie, ha a játék zárt, nulla alapú. Az élet nem ilyen: minden körülmény között létezik win-win. A vállalkozásom nem csak akkor lehet sikeres, ha a konkurrens céget kicsinálom, hanem akkor is, ha összefogunk.

Túlélni akkor is lehet, ha nem csak „bármi áron” tesszük azt, hanem úgy is, ha az elveinket nem adjuk fel. A tapasztalat és a dörzsöltség nem egyenlő azzal, hogy lopunk.

Sajnos az „ügyes”, az „okos” és az „ügyeskedés” kifejezések egyre inkább azt jelentik, hogy valaki nem törvényes, vagy legalábbis nem etikus utakat jár. A nyugati társadalmakban a tolvajt nem nevezik sem okosnak, sem ügyesnek.

A közösség azért rossz, mert elfogadja a „rossz” dolgokat normának, és rákényszeríti az egyénekre. Ha meghúzunk egy vonalat és ellenállunk a kényszernek, akkor megtörhetjük, megváltoztathatjuk azt.

Sajnos sok esetben az elveinkhez nehéz ragaszkodni. Például egy munkahelyen, ahol egymás kicsinálása a norma, és senkit sem érdeke a tényleges teljesítmény, ott nem biztos, hogy sokáig szeretnék maradni. Ilyenkor egyszerűen ki kell lépni a közösségből (felmondani a munkahelyen) és keresni egy másik (jobb) helyet. A felmondás maga kihatással lesz a kollégákra és a vezetőkre, bizonyos eséllyel (ami alacsony, de ettől még esély) változások is lesznek.

Amit biztosan nem szabad csinálni: megalkudni a helyzettel és engedni elveinkből. Ha az elveinkből adunk fel, ha a boldogságunkat váltjuk be aprópénzre, akkor sosem lesz jó, sosem leszünk boldogunk.