Fél évvel ezelőtt kineveztek nemzetközi informatikai vezetőnek egy jelentős forgalmú üzleti terület támogatására. Mint ígértem, íme a tapasztalatok.

Egy kinevezés után az ember új feladatokat, új kihívásokat kap, ahol újra bizonyítania kell. Az én esetemben konkrétan egy 1 hónapos és 6 hónapos checkpoint-ról volt szó, azaz megnézzük hogyan mennek a dolgok (értsd: el tudom-e látni), aztán meglátjuk.

Informatikusnak informatikus vagyok, de az adott üzleti területtel abszolút soha nem foglalkoztam. A kinevezés egyben azt is jelentette, hogy valami teljesen újat kellett megtanulni. Fehérgalléros manager lettem, nem melós, tehát nekem nem a szakmai részletekkel kellett foglalkozni.

Az elődöm kinevezés miatt hagyta el a pozíciót, tehát egy alapvetően jól működő csapatot és folyamatokat hagyott hátra. Vannak managerek, akik úgy fognak hozzá a munkához, hogy jajveszékelnek „itt minden rossz volt eddig, sajnos a nulláról kell kezdenem mindent", majd lerombolnak mindent és nekiállnak építkezni. Ez sok esetben dilettantizmus. Itt pedig konkrétan hibás lett volna. A feladat az építkezés helyett a jelenleg működő folyamatok megismerése és továbbvitele volt. Nem kellett kreativkodni, nem volt szükség zseniális húzásokra, csak arra hogy valaki azt a munkát ellássa, amit az elődöm.

A csapat jól működött, összetartó volt, alacsony fluktuációval. Idős, tapasztalat veteránok. Én lettem a legfiatalabb a csapatban...

A kinevezés körül adminisztratív probléma adódott, ezért egy darabig nem lehetett hivatalosan kommunikálni. Tehát „project assistant"-ként csatlakoztam kezdetben, és szép fokozatosan kellett megértetni mindenkivel, hogy manager vagyok. Cseppet sem ideális helyzet. Úgy sikerült feloldani, hogy a munka végén fogtam meg a dolgot: munka az sok volt, szükség volt segítségre, tehát beálltam a sorba és nekifogtam lapátolni az adminisztratív és koordinációs feladatok környékén. Ezzel sokat segítettem a csapatnak, és sikerült kivívni az elfogadásukat.

A szakmai tudásról annyit, hogy habár ahhoz nem értettem, amivel főként dolgozunk, de valamihez azért értettem. Pont egy olyan területhez, ami eddig hiánycikk volt a csapatban, és ezért féltek tőle. Az ezzel kapcsolatos kérdéseket magamhoz ragadtam, ezzel kiegészítettem és erősebbé tettem a többieket.

Érdekes szitu volt, hogy míg a csapat tagjai angol anyanyelvűek, pont az egyetlen „külhoni" vezeti a csapatot és írja a dokumentációkat. Az angol tudásomon még sokat kell csiszolni, de legalább eljutottam egy bizonyos szintre. Például arra a szinte, amikor az ember egy recsegő telefonvonalon keresztül érti a sokszereplős telefonkonferencián a pergő nyelvű bennszülöttek egymás közötti diskurzusát, és bele is tud szólni. Ez a minimum. Aki magyarul gondolja ki a mondandóját, aztán fejben lefordítja angolra, majd szavanként előadja, az esélytelen.

A csapat - mint említettem - jó volt. Mindenkinek megvoltak a maga erényei, a maga dolgai amit szeretett csinálni, de ugyanakkor mindenkinek megvoltak a maga korlátai. Meg kellett ezeket tanulni, és mindenkit arra használni, amit ért és amit szeret csinálni. Volt a csapatnak nagy tiszteletű bölcse, akinek a véleményét ki szokták kérni, és voltak benne „vízhordók", akik csendben de nagyon hasznosan végzik dolgukat. Mindezt nekem is fent kellett tartani, tartani a meglévő légkört, megtartani a szerepköröket, sőt ha lehet erősíteni azt.

Érdekes probléma volt az, hogy a kinevezésem előtt akadt a társaságban olyan, aki a csapat vezetésével kacérkodott. Mindenhol akadnak munkatársak, akik karriert szeretnének építeni, managementet akarnak tanulni, esetleg úgy gondolják, hogy már alkalmasak rá.

Ezt orvosolandó a legkomolyabb management problémákra vetettem rá magam, és adtam tanácsot a munkatársaknak, kvázi mint egy vezetési tanácsadó. Igyekeztem megmutatni a tudásomat, és bebizonyítani, érdemes rám hallgatni. A kezdeti bizalmatlanság után egyre több dologban kértek tanácsot, megfogadták a tanácsokat, végül gyakorlatilag én vezettem a csapatot.

A bizalom felépítése és az elfogadáshoz vezető út persze komoly volt. Sokat kellett dolgozni, dokumentációkat és terveket írni, sok-sok problémát megoldani.

De nem csak a belém vetett bizalom volt fontos, hanem az is, hogy megbízzak a csapatban. A dolgok eddig működtek, tehát el kellett fogadnom ahogyan azok vannak. Nem eltérni kellett a standard-tól, hanem követni azt. Meg kellett védeni a kollégákat a kívülről jövő támadásoktól, és hagyni, hogy nyugodtan végezhessék munkájukat.

Eltelt 6 hónap, és minden tanulási szándék ellenére még mindig nem ismerem eléggé az üzleti területet. De soha nem is fogom, hiszen nagyon jól tudunk együtt dolgozni: a munkatársak szakértői a maguk területeinek, én pedig management oldalról a magam szintjén igyekszek segíteni.

Az elmúlt 6 hónap alatt sokszor ütköztem falakba, sokszor írtam vagy tettem olyat ami nem a legjobb megoldás volt, de legalább próbáltam. Ha valami nem ment, újra próbáltam, és megtanultam mi hogyan működik. Egyre magabiztosabb vagyok, egyre többet tudok segíteni, és egyre többen számítanak rám.

A főnökömtől sokszor kértem tanácsot vagy segítséget. (Ez volt az egyik feltételem, hogy elfogadtam a pozíciót). Egyre kevesebbszer van őrá szükség, a bajos ügyeket magam intézem. A sok segítségkérés ellenére a főnököm elégedett, mert tudja: nyugodtan alhat, ha nem szólok akkor nincs baj, ha baj van akkor pedig úgyis tájékoztatom.

6 hónap után eljutottam oda, hogy már nemcsak a meglévő folyamatok követése a cél, hanem azok továbbfejlesztése. Új ötleteken gondolkodunk, új embert vettünk fel, változtatni akarunk a rossz dolgokon. Elég sok munka van, de szeretem ezt csinálni.