A menedzserek számára igen hasznos, ha magukévá teszik az angolok legendás hidegvérét.

A menedzserek számára igen hasznos, ha magukévá teszik az angolok legendás hidegvérét.

Rövid sztori: az egyik munkatársamat előléptetik és új pozícióba kerül. Ennek kapcsán költözik. Szokás szerint búcsúbuli, ajándék, meghatódás, és nagy elbeszélgetések.

A nagy elbeszélgetés fontos dolog, hiszen ez amolyan exit interview, ahol a munkatárs feszetlenül, kötelezettségek nélkül el tudja mondani a véleményét, mi jó és mi rossz. Engem ez nagyon érdekel, hiszen tanulni akarok a hibáimból.

A kolléga nem hozott fel hibát, viszont azt mondta, hogy sokat tanult. Különösen azt tanulta meg tőlem, hogy minden körülmény között őrizze meg a hidegvérét. Volt pár eset, amikor elveszítette a fejét (nem kellett volna), és az új pozícióban – ami egy komolyabb vezetői pozíció – ilyen erényekre mindenképpen szüksége lesz.

Ha hidegvér, akkor angolok. Ehhez kapcsolódóan a Nívó blogon olvastam egy cikket A fő különbség a magyarok és az angolok között - Ebből származik minden gondunk címmel. Érdekes, hogy pont ez a fő különbség a magyarok és az angolok között.

Röviden a lényeg: Do not jump into conclusions! Azaz 'Ne következtess elhamarkodottan!'

Az angolok mindig feltételezik, hogy valamit nem tudnak, hogy nem rendelkeznek kellő mennyiségű információval, ezért inkább várnak és kérdeznek, mintsem azonnal keresztre feszítsenek valakit.

Magyarországon eléggé jellemző, ha valami gyanús, ha valakire a gyanú árnyéka vetül, akkor rögtön megindul a kereszteshadjárat, az nevelő célú fenékberúgás – természetesen széles körben, a főnöke és annak a főnöke bevonásával. Üzleti tárgyaláson bevált „technika”, hogy előbb ütünk és utána kérdezünk.

Márpedig nem vagyunk zsenik. Ha valamit nem értünk, az lehet hogy azért van, mert valamit nem tudunk, valamilyen részinformáció hiányzik.

Ha valami gyanúsnak tűnik, lehet hogy van rá magyarázat. Nem kell rögtön ajtóstól rontani a házba, mert lehet, hogy van rá logikus magyarázat. Rengeteg felesleges stresszhelyzetet lehet elkerülni, ha nem kapkodunk.

Két szabály betartását javasolnám:

1) Minden nap legalább 10-szor gondoljunk arra, hogy nem vagyunk okosabbak a többieknél.

2) Ha valami nagyon rosszul néz ki, akkor frontális támadás helyett inkább óvatosan - de határozottan - kérdezzünk.

Ha kiderülne, hogy mégsem a mi készülékünkben van a hiba, és valaki nagyot hibázott, akkor ráérünk később is keresztre feszíteni az illetőt.

A másik típusú helyzet – amikor az ember hajlamos elveszíteni a fejét – amikor pánik tör ki. Vannak olyan kollégák, akik „nehéz esetek”, akik hajlamosak érzelmeket belevinni a munkába. Amikor pedig valami nem alakul számukra kedvezően, akkor bepánikolnak, elveszítik a fejüket, és mindenféle csúnyaságokat írnak le.

Erre azt tudom mondani, amit a Galaxis Útikalauz Stopposoknak: DON’T PANIC (szigorúan nagybetűkkel!)

A munka az munka. Ez csak valami, amivel a munkaidőnként kitöltjük, hogy pénzt kapjunk érte, és utána majd hazamegyünk élni az IGAZI életünket. Szóval ami 8-tól 5-ig történik, azt nem kell annyira komolyan venni. Nem emberéletekről van szó (kivéve persze ha valaki atomreaktorokat felügyel, tűzoltó vagy orvos). Ha egy bug nem lesz kijavítva 16-ára, az valójában teljesen lényegtelen apróság az Élet és a Földünk komoly dolgait tekintve.

Szóval nem kell komolyan venni az ilyen helyzeteket. Kezeljük személytelenül, mint egy kívülálló. Semmi esetre se legyenek érelmeink, és ne szálljunk be az adok-kapokba.

A legtöbb esetben a csúnya emai-ek és a felfokozott indulat annak az eredménye, hogy valaki kilátástalannak ítélte meg a helyzetét és bepánikolt. A pánikot csak fokozzuk azzal, ha hasonló stílusban válaszolunk.

A pánik akkor fékezhető meg, ha teljesen hidegen és higgadtan, csak a tényekre összpontosítva kitűzünk egy tervet és nekiállunk dolgozni a megoldáson – szigorúan professzionális alapon. A pánik mögött mindig van valamilyen egyszerű ok. Ne a felszínt nézzük, hanem azt, ami mögötte van, és ezt a mögöttes problémát javítsuk ki. Ha a „ki hibázott” és a „miért hibázott” kérdésekre áttesszük a hangsúlyt a „mi a következő lépés” kérdésre, akkor a pánik magától megszűnik.

A legtöbb esetben félreértésről van szó, vagy pusztán egy kommunikációs hibáról. Úgy kell megvizsgálni a helyzetet, mintha egy kívülálló lennénk, és ennek megfelelően kell viselkedni. A félreértést egy kívülálló könnyedén fel tudja oldani, de ha felvesszük a kesztyűt, akkor nem fognak ránk hallgatni.

(Különösen mikromenedzselő vezetők számára lehet ez nehéz – ők minden támadást a személyük ellen irányuló közvetlen fenyegetésnek vesznek.)

A pánikot azzal is le lehet állítani, ha megtörjük az illető kommunikációját. Ha emailt ír (cc fél világ), akkor felhívjuk telefonon vagy beszélünk vele személyesen. Nem lesz folytatása az email tenisznek, viszont mégse vetheti a szemünkre, hogy nem válaszoltunk. Zsákutcába szorul J

Pánik kezelése esetén fontos a helyes hang megtalálása. Sokszor azt érzi az ember, hogy egyensúlyozni kell a támadás és a védekezés között. Mindkettő rossz. Ha visszatámadok, akkor további támadást fogok kapni. Ha védekezek, akkor azzal elismerem a támadás jogosságát.

A helyes út az, amikor teljesen higgadtan a száraz tényekre összpontosítunk. Leszögezzük a megtámadhatatlan tényeket (pl. a beosztottam csak követte az ilyenkor szokásos folyamatot), elismerjük amiben igaza van (pl. értem, hogy ez a helyzet üzlet kárt okoz), és teszünk a megoldásért valamit (pl. már dolgozunk az xy megoldáson, értesítem amint történik valami).

Igen, fontos dolog, hogy amiben tényleg hibáztunk és nincs rá mentség, ott ne erőlködjünk a védekezéssel: ismerjük be. Ha elismerjük a hibát, akkor mindenki átlép rajta, de egy erőltetett hárítás csak felfokozza a hangulatot.

Mint menedzser, a hidegvér nem csak erény vagy lehetőség, hanem kötelesség. Kötelességem a pánik megszűntetése, az érzelemmel teli kommunikáció megszüntetése. A csapatomban ugyanis szakértők és profik ülnek, akiknek nincs idejük ilyesmire (a munkájukat végzik), másrészt a teljesítményüket befolyásolná a sok érzelem.

Azért akarom, hogy a beosztottaim a komoly dolgokba cc-zenek, mert így bele tudok nyúlni ha baj van (és nem azért, mert nem bíznék bennük). Ha baj van, akkor meg akarom őket védeni.

Ugyanis a pánikhelyzetnek és a hidegvérnek van egy másik vonala is: nem csak az ügyfelünkre és a vezetőkre leszünk jó hatással, hanem a beosztottakra. Ha baj van és belépünk megoldani azt, akkor a beosztottaink tudják, számíthatnak ránk. A hidegvér és tényekre való összpontosítás egyben jó eszköz arra, hogy a beosztottainkat megvédjük az ügyfél előtt. A beosztottunk úgysem akart direkt rosszat, legfeljebb félreértett valamit, vagy a folyamat nem volt megfelelő.

Bajban ismerszik meg a barát – de nem csak a barát, hanem a jó munkatárs is. A beosztottak nem azért követnek, mert több pénzt keresek náluk vagy mert ki tudom őket rúgatni, hanem mert az ilyen szituációkban megerősítettem a hitüket.